Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2011
Долженко Р. А.,
к. э.н., доцент кафедры экономики,
социологии труда и управления персоналом
Алтайского государственного университета
При формировании системы стимулирования банковского персонала особое значение имеет система вознаграждения сотрудников отделов, занимающихся продажами банковских продуктов. Они находятся в особом положении в организации, так как их деятельность осуществляется на границе между внутренней средой банка и внешним миром, являясь связующим звеном между ними.
В условиях рыночной экономики выживают те организации, чья продукция (товары или услуги) является конкурентоспособной и находит своего покупателя. Поэтому управлению продажами продукции, и в частности стимулированию труда персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Эффективность продаж во много зависит от выбора системы стимулирования работников соответствующих подразделений, и в первую очередь оплаты их труда. Стремление коммерческих банков к максимизации прибыли, к конкурентоспособности их продукции заставляет их искать все новые, более действенные методы стимулирования продающего персонала.
Товаром коммерческого банка являются финансовые услуги различного плана, связанные и с привлечением средств от населения и организации, и с предоставлением кредитных услуг клиентам. Традиционные системы стимулирования предполагают способ премирования работников отдела продаж через установление прямой зависимости между размером оплаты и объёмом реализации.
Данный подход известен под названием «комиссионные вознаграждения». Понятие ассоциируется с определённым процентом от суммы реализации (процента с оборота), который получает работник, продавший товар.
Существует множество разновидностей данного метода, связывающих оплату труда продавцов с результативностью их деятельности.
В современных условиях организация заинтересована во всех аспектах реализации – объёме, прибыльности, количестве проданных единиц товара, условиях платежей.
Поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учёта нескольких факторов.
Основным показателем эффективности деятельности отдела продаж по-прежнему остаётся сумма финансовых средств, которые организация заработала с его помощью в базовом периоде. Такие критерии, как прибыльность, ассортимент реализованной продукции, количество и категория обслуживаемых клиентов («крупные», «средние», «мелкие»), сезонность продаж, на мотивацию сотрудников отдела продаж прямого влияния не оказывают.
Такой упрощённый подход приемлем, если продукция организации пользуется большим спросом. Однако в современных условиях компаниям приходится буквально бороться за клиента, следовательно, стимулирование сотрудников отдела продаж должно ориентировать их на реализацию конкретной рыночной стратегии.
Для достижения этой цели система стимулирования должна:
- стимулировать определённое поведение менеджеров по продажам;
- учитывать не только объёмы продаж, но и другие, как количественные, так и качественные показатели, обеспечивающие эффективность работы;
- быть гибкой, понятной, логичной для сотрудников, простой для расчётов [1, с. 71].
Е.А. Успенская [2. С. 88] считает, что главным условием разработки эффективной системы стимулирования прибылеобразующего персонала является разработка показателей эффективности работы для каждого структурного подразделения. Кроме того, она подчёркивает, что невозможно создать справедливую систему стимулирования, если критерии будет непрозрачными и непонятными. Только тогда, когда сотрудник сам может проверить свои показатели, рассчитать размер предстоящей премии, можно будет говорить о справедливой системе стимулирования.
Таким образом, для того чтобы система стимулирования была эффективной, она должна быть понятной, основанной на достижимых целях деятельности, учитывать специфику деятельности оцениваемого персонала.
Особенности стимулирования персонала отдела продаж банка
Для обеспечения успешного стимулирования персонала отдела продаж банка в первую очередь необходимо учитывать особенности трудовой мотивации банковского персонала. Практически все операции и услуги банка невозможно осуществить одним специалистом, существует необходимость привлекать коллег в качестве консультантов или технических исполнителей (труд носит коллективный характер).
Бесспорно, конечный результат деятельности сотрудников подразделений, связанных с продажами, зависит от сотрудничества всех работников банковского коллектива.
Для осуществления сделки должна быть организована слаженная работа сотрудников кредитного, юридического, операционного отделов, службы безопасности банка.
Основная деятельность специалиста по продажам банковских услуг заканчивается на моменте подписания договора об обслуживании и возобновляется в моменты возникновения необходимости консультации клиента, решения его текущих проблем, заключения нового соглашения. Остальной блок работы, который по объёму занимает большую часть, приходится на обслуживающий персонал.
Банковская деятельность связана с высокими квалификационными требованиями, вызванными необходимостью постоянного самообразования, связанными с частыми изменениями нормативных документов, что подтверждается высоким среднеотраслевым показателем удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным образованием. Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, частые инновации в окружающей среде ведут к резкому повышению требований к образовательному и квалификационному уровню персонала. Требования к квалификации исполнителей в российских банках высоки и превосходят требования к исполнителям других непроизводственных отраслей.
С учётом постоянных изменений в условиях предоставления банковских продуктов требования к квалификации и необходимости обучаться у сотрудников продающих отделов ещё более высоки по сравнению с другими категориями банковского персонала.
Труд сотрудников продающего отдела требует знаний по всем банковским продуктам, причём достаточно глубокого уровня. Они обязаны грамотно и оперативно решать вопросы взаимодействия с клиентами, помогать им видеть выгоды сотрудничества с данным банком, предлагать им индивидуальные схемы работы, объяснять суть услуг, обосновывать необходимость их получения. Таким образом, этот менеджер должен обладать широким кругозором и знаниями в разных областях банковской деятельности, уметь гибко подстраиваться под потребности клиента в рамках ограниченного перечня услуг кредитной организации.
Продажа банковских услуг требует высокого уровня подготовки специалистов как по продуктам, так и по продажам. Основная форма деятельности клиентского менеджера – общение с клиентами, поэтому он должен обладать навыками осуществления холодных звонков, активных продаж, презентаций продуктов, работы с сомнениями и возражениями и многими другими.
В некоторых банках работа «клиентщиков» требует обязательной формализации с использованием программных продуктов – систем CRM (Customers Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами). Это автоматизированная система, позволяющая работать с информацией о заказчиках (клиентах). Она ориентирована на поддержку контактов с ними и на пользование этими данными в корпоративных целях. Банковские услуги пользуются огромным спросом, количество клиентов постоянно растёт, а значит, для роста качества их обслуживания необходимо внедрять CRM-системы. Программные продукты этого типа сложны, так как они требуют регламентации всех направлений деятельности клиентского менеджера, начиная от содержания телефонных звонков руководителям компаний и заканчивая видом и стоимостью подарка клиенту. Работа в этой программе требует времени, скрупулёзности и формализованности, что идёт вразрез с характером работы клиентского менеджера.
Решение этой проблемы может быть найдено в разделении функциональных обязанностей между сотрудниками продающего отдела. Их работа может быть организована в парах. Один клиентский менеджер (старший) занимается взаимодействием с клиентами, а второй (младший) занят работой с бумагами, сбором информации, внесением данных в CRM-систему.
Работа клиентских менеджеров связана с повышенными требованиями к информационному обеспечению трудовой деятельности. Результаты их труда прямо связаны с качеством поступающей работнику информации. Непосредственный предмет и продукт труда сотрудника отдела продаж имеют информационный характер. Банковский служащий работает с человеком, предметом его труда часто становится информация, поступающая от клиента и передаваемая клиенту. Результатом данных повышенных требований к информационному обеспечению являются рост сложности труда исполнителей, повышение интенсивности их труда.
Деятельность сотрудников подразделений, связанных с продажами, имеет ярко выраженный стрессовый характер, что вытекает из самой специфики банковских операций (деньги требуют повышенного внимания, ответственности, риска).
Персонал клиентских подразделений занимается реализацией банковских продуктов, приносящих процентный либо непроцентный доход. Эти отделы традиционно называют «центрами прибыли». Как показывают данные Росстата, для финансовой сферы характерен высокий уровень средней зарплаты персонала. Среднемесячная заработная плата банковских работников значительно превышает этот показатель в целом по экономике. Среднемесячная зарплата клиентских подразделений, в свою очередь, превышает этот показатель по сравнению с другими исполняющими подразделениями банка.
Следует также учесть высокую вероятность занятости сотрудника соответствующего отдела сверх своих должностных обязанностей. Иногда может наблюдаться «эффект смещения», когда сотрудник выполняет в основном функции, не относящиеся к его официально закреплённым должностным обязанностям. Например, в региональных банках обязанности специалиста по рекламе и PR обычно выполняет сотрудник клиентского подразделения.
Оплата труда работников отдела продаж банка
Для стимулирования персонала подразделения, связанного с продажами в рамках общей системы стимулирования, необходимо учитывать категорию подразделения в системе премирования. Сделать это можно, дифференцировав соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть выражен в виде: подразделение, связанное с продажами и подразделение поддержки.
Оптимальной формой премирования в банке является коллективная форма премирования: расчёт премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений, отдельного подразделения, группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в конечном счёте, между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и качественной оценки сотрудника.
Периодичность премиальных выплат должна определяться в зависимости от целей премирования, от возможностей оценки финансового результата, расчёта и начисления премии ответственных подразделений. С моей точки зрения, оптимальным типовым периодом для выплат премии является квартал.
В зависимости от итогов работы в отчётном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения показателей премирования – ключевых показателей эффективности.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) являются индикаторами результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или сотрудника.
В условиях предлагаемой системы стимулирования персонала используются два вида показателей:
- ключевые показатели для формирования премиального фонда – КПЭф;
- ключевые показатели для распределения премиального фонда – КПЭр.
Ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф) являются индикаторами эффективности деятельности банка, его подразделений, филиала.
Структура ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения. Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам деятельности филиала, результатам работы соответствующего блока бизнеса и банка в целом; а оценка подразделения поддержки, не связанного с продажами и не влияющего на финансовый результат, будет зависеть от результатов работы банка и филиала.
Структура КПЭф (весовые характеристики влияния результатов работы банка/блока/филиала на формирование премиального фонда) для подразделений, связанных с продажами, представлена в табл. 1.
Перечень ключевых показателей для расчёта объёма премиального фонда подразделения, связанного с продажами, включает:
на уровне банка
- чистую прибыль;
на уровне блока
- операционный доход;
- объём размещённых средств блока;
- объём привлечённых средств блока;
- объём документарных операций блока (сумма выданных за период гарантий и импортных аккредитивов);
на уровне филиала
- СФР на дату;
- объём кредитного портфеля по корпоративным клиентам;
- объём привлечённых средств корпоративных клиентов;
- объём срочного привлечения средств корпоративных клиентов;
- объём документарных операций корпоративных клиентов;
- качество корпоративного кредитного портфеля.
При расчёте премиального фонда оценивается фактическое значение показателя относительно планового по соответствующей бонусной шкале премиальной группы (табл. 2).
Процент выполнения ключевых показателей эффективности пересчитывается в бонусный коэффициент с использованием бонусных шкал, также дифференцированных для подразделений различных категорий. Для стимулирования подразделений, связанных с продажами, используется прогрессивная бонусная шкала (с верхней границей 200% по шкале бонусов при 140% выполнения плана). Каждый процент выполнения плановых заданий свыше 100% сопровождается увеличением премиального фонда на 2,5%. Пример данной шкалы для подразделений продаж приведён в табл. 3.
Базовый премиальный фонд, скорректированный на величину бонусного коэффициента, рассчитанного с использованием соответствующей бонусной шкалы, образует фактический премиальный фонд.
Ключевые показатели эффективности для распределения премиального фонда (КПЭр)
отражают критерии эффективности, производительности, компетентности каждого сотрудника премиальной группы, оказывая непосредственное влияние на размер премии сотрудника. КПЭр могут быть количественными и качественными.
Долевое соотношение количественных и качественных показателей в структуре КПЭр дифференцированы для подразделений, связанных с продажами, следующим образом (табл. 4).
Количественные показатели определяются в виде доли вклада сотрудника подразделения, связанного с продажами, в достижение итоговых результатов.
Качественные показатели определяются по результатам оценки сотрудников подразделения, связанного с продажами. В качестве оцениваемых показателей выступают ключевые компетенции сотрудников банка.
Форма качественной оценки сотрудника подразделения, связанного с продажами, приведена на рис. 1.
Распределение премиального фонда должно происходить по следующему алгоритму:
1. Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе личных количественных и качественных результатов.
2. Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.
Заключение
Внедрение предлагаемой системы стимулирования персонала продающих подразделений коммерческого банка – процесс сложный, длительный и, как правило, негативно воспринимаемый сотрудниками. Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда. У этой системы есть несомненное достоинство – сотрудники подразделений, связанных с продажами, получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.
Литература
1. Иванникова Е.Ю. Система мотивации и стимулирования труда персонала службы продаж на крупном российском промышленном предприятии (на материалах социологического исследования): дис. … канд. социол. наук. – СПб., 2006.
2. Успенская Е.А. Методы мотивации прибылеобразующего персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2001. – № 9. – С. 87–96.