Креативная организационная культура как фактор преодоления сопротивления изменениям в высшем учебном заведении



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2013


Пивоваров И.В.,
преподаватель кафедры менеджмента
Южно-Российского института РАНХиГС


Некрасов В.Н.,
д. э. н., профессор, заместитель директора,
зав. кафедрой менеджмента
Южно-Российского института РАНХиГС


Успешный вуз должен иметь сбалансированную стратегию, направленную на формирование благоприятного имиджа и высокой репутации. Они во многом определяются организационной культурой. Фактор организационной культуры оказывает значительное влияние на процесс принятия управленческих решений и зачастую становится основным фактором сопротивления изменениям [1, с. 89]. Новые цели, диктуемые внешней средой, могут не соответствовать действующей организационной культуре. Если реализация этих целей осуществляется исключительно на основе власти руководителя, то действующая организационная культура не способствует развитию и замедляет достижение целей.


Мы исследовали совершенствование организационной культуры высшего учебного заведения в ходе организационных изменений. Наш тезис: превращение действующей организационной культуры в креативную снижает сопротивление изменениям.


Изменение определяется «пониманием неизбежности перемен в организациях, являющихся открытыми системами, взаимодействующими с внешней средой и получающими обратную связь, которая побуждает их к изменениям с целью адаптации к новым средовым условиям» [2, с. 33]. Это означает, что организационные изменения осуществляются для выживания во внешней среде и достижения рабочих целей. Изменение – это «эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени» [3, с. 512]. «Изменение в организации означает изменение в том, как она функционирует, кто является её лидером, и способах распределения ресурсов» [4, с. 216]. Организационное изменение – это «преобразование организации между двумя моментами времени» [5, с. 219].


Трансформация организационной культуры сегодня исследуется в рамках изучения организационного развития. Мескон, Альберт и Хедоури рассматривают организационное развитие как «долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путём более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» [6, с. 538]. Согласно Г.М. Андреевой, организационное развитие – это процесс «создания особой культуры по использованию различных технологий для совершенствования поведения индивидов и групп в организации» [7, с. 288]. По мнению Тичи и Деванна [8, с. 15], любые организационные изменения содержат долю неопределённости, в особенности те из них, которые затрагивают организационную культуру. П. Вейлл считает, что изменения в организационной культуре должны носить системный характер, затрагивать действия и артефакты, создававшиеся в течение длительного времени [9, с. 151]. Успех воплощения организационных изменений во многом зависит от того, является ли действующая организационная культура причиной сопротивления им.


Сопротивление изменениям в вузе – это закономерное «неприятие новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от традиционных структур и норм» [10, с. 93]. Если атрибуты действующей организационной культуры не способствуют развитию организации, а цели руководства и сотрудников противоречат друг другу, организационная культура является существенным ограничением развития [11, с. 253], инициативы руководства организации сталкиваются с сопротивлением [5, с. 219]. Новая организационная культура, необходимость создания которой обусловлена проведением изменений, вступает в конфликт с действующими ценностями трудового коллектива.


Учреждения высшей школы характеризуются, как правило, сильной организационной культурой, разделяемой большинством сотрудников. При проведении изменений существует высокая вероятность, что руководство образовательного учреждения предложит своим сотрудникам ценности, слабо совпадающие с ценностями, разделяемыми в трудовом коллективе. Несоответствие станет фактором сопротивления проведению изменений. Поэтому при проведении изменений необходимо трансформировать действующую организационную культуру и формировать организационную культуру, основывающуюся на действующих ценностях преподавателей и одновременно разделяющую стремление к обновлению.


Каковы базовые ценности преподавателей высшей школы? По мнению коллектива исследователей Высшей школы экономики, система мотивации вузовского преподавателя определяется совокупностью элементов, определяемой как академическое вознаграждение. Это научно-исследовательская деятельность, возможность вести научную дискуссию с коллегами и студентами, преподавание, консультирование студентов, наличие большого количества свободного времени, право самостоятельного планирования своей работы. Преподаватель высшей школы должен осуществлять идентификацию своего нематериального дохода, придавая ему ценность, восполняющую более низкий уровень материального вознаграждения при сопоставлении доходов от преподавательской и научно-исследовательской деятельности с альтернативным использованием его человеческого капитала [12, с. 17].


Следовательно, мотивационная система преподавателя должна способствовать получению денежного и материального вознаграждения, причём не только в момент выбора молодым человеком преподавательской карьеры, но и в течение всей карьеры, обеспечивающей преподавателю расширенное воспроизводство человеческого капитала. Уровень вознаграждения преподавателя не должен быть чрезмерно высоким. В противном случае преподавание привлечёт людей, не воспринимающих академическое вознаграждение в качестве ценности.


По нашему мнению, организационной культурой, лучше всего соответствующей мотивационной системе преподавателя высшей школы, является креативная культура.


Креативная организационная культура – культура, позволяющая преподавателю реализовать творческий потенциал в достижении целей вуза, обеспечивающая эффективную коммуникацию профессорско-преподавательского состава с руководством образовательного учреждения и высокий уровень вовлечённости преподавателей. Креативная организационная культура должна обеспечивать эффективное восприятие научно-педагогическими работниками новых идей руководства, их стремление и возможность оказывать поддержку руководству при обновлении. Процесс разработки и реализации креативной организационной культуры основывается в первую очередь на развитии творческого начала и реализации творческого потенциала преподавателей.


Ценностями данной организационной культуры являются:
– индивидуальность – носители демонстрируют приверженность своеобразию и самоутверждению [13, с. 23], с трудом поддаются подчинению посредством формальных инструкций и не всегда принимают традиционные групповые нормы;
– меритократия – придание особого значения личным успехам и заслугам при продвижении по социальной лестнице;
– носители креативной организационной культуры являются амбициозными людьми, для которых значим карьерный рост, подкреплённый собственными затраченными усилиями и приобретёнными способностями;
– разнообразие и открытость – факторы, выступающие для носителей креативной организационной культуры источником творчества.


По нашему мнению, атрибутами креативной организационной культуры в образовательном учреждении являются:
– рациональное сочетание коллективизма и индивидуализма в достижении целей вуза;
– сокращённая властная дистанция между профессорско-преподавательским составом и руководством вуза;
– высокий уровень вовлечённости преподавателей.


Рациональное сочетание коллективизма и индивидуализма проявляется в следующем:
– преподаватели эмоционально зависимы от образовательного учреждения, но избегают излишней опеки со стороны работодателя и самостоятельно отстаивают свои интересы;
– образовательное учреждение функционирует на основе чувства долга и лояльности сотрудников, одновременно поощряет их инициативу;
– большое значение имеют неформальные отношения внутри организации;
– ценится прежде всего не объём проделанной работы и затраченное время, а сложность и качество работы;
– отношения между руководством образовательного учреждения и сотрудниками основаны на личном вкладе работников в достижение целевых показателей.


Креативная организационная культура образовательного учреждения подразумевает уменьшение властной дистанции между руководителями и подчинёнными, которое проявляется в следующем:
– малое количество уровней управления;
– быстрая обратная связь между различными уровнями управления;
– повышение прав доступа подчинённых напрямую к руководителю;
– относительно незначительная дифференциация уровня доходов руководителей и рядовых членов профессорско-преподавательского состава;
– ошибки исполнителей способствуют изменению характера организации работы, а не смене исполнителей.


Сокращённая властная дистанция относится к числу наиболее эффективных способов уменьшения возможного противодействия проведению изменений посредством привлечения работников к процессу планирования и подготовки перемен [14, с. 39].


Это позволяет преподавателям снизить опасения перед проведением изменений. (Люди больше склонны поддерживать то, в создании чего они принимали непосредственное участие.) Формы участия преподавателей в проведении изменений могут быть разнообразны – от опроса преподавателей для определения их точки зрения по приоритетным направлениям организационного развития до привлечения их к работе в составе творческих групп и участия в совещаниях, посвященных различным сторонам изменений. Усиления мотивации к организационным изменениям можно добиться, если преподаватели смогут увидеть дополнительные возможности удовлетворения своих потребностей.


Статусы рядового преподавателя и руководителей не могут быть абсолютно равны.


Это связано с тем, что у них совершенно различные возможности в области контроля как собственной деятельности, так и деятельности других членов образовательной организации. Руководитель имеет неформальные права, признаваемые всеми членами коллектива, в частности приоритет первого и последнего слова, отсутствие необходимости объяснять своим подчинённым причины более раннего ухода с работы. Вместе с тем официальные и неофициальные привилегии свойственны всем ступеням иерархии образовательного учреждения. Властная дистанция считается тем большей, чем большее отличие в привилегиях у представителей различных ступеней иерархии.


Отдельного исследования требует такой признак креативной организационной культуры, как вовлечённость профессорско-преподавательского состава. Вовлечённость является одним из наиболее значимых показателей развития организационной культуры [15, с. 68]. Вовлечённость – это такое состояние сотрудника, когда он воспринимает цели и задачи организации как свои собственные [16, с. 65]. Вовлечённость сотрудника определяется как соответствие ценностей сотрудника ценностям организации [17, с. 339].


Высокий уровень вовлечённости обусловливает возникновение сильной мотивации всецело посвятить себя работе в соответствии с интересами организации. Сотрудник в этом состоянии берет инициативу и активизирует свой скрытый потенциал для достижения поставленной цели. Вовлечённые сотрудники заинтересованы в улучшении результатов деятельности организации, удовлетворены содержанием труда, видят в организации возможности для личного и карьерного роста, разделяют и развивают организационную культуру, формируют благоприятный морально-психологический климат в коллективе, лояльно настроены к организации. Они проявляют дополнительные усилия для достижения высоких результатов.


Вовлечённость сотрудника характеризуется тремя характеристиками поведения:
– сотрудник часто хорошо отзывается об организации при общении с потребителями и коллегами;
– работник старается надолго закрепиться в организации и разделяет принятые в ней формы поведения и ценности;
– сотрудник прикладывает дополнительные усилия для внесения вклада в повышение эффективности деятельности организации.


По мнению П. Друкера, управление персоналом должно осуществляться таким образом, чтобы сотрудники выполняли свои профессиональные обязанности добровольно [18, с. 163]. По мнению исследователя, мотивация в контексте управленческой деятельности не направлена на удовлетворение мотивов работников, а выступает одним из механизмов управления удовлетворённостью и вовлечённостью. Невнимание к проблеме формирования вовлечённости персонала способствует утрате этого состояния у сотрудников организации, к снижению эффективности её деятельности.


В отличие от удовлетворённости вовлечённость сильнее влияет на эмоции сотрудников и определяет, насколько сотрудник отождествляет свою причастность к организации, разделяет её цели и видит возможности карьерного роста в рамках организации [19, с. 193]. Институтом Гэллапа установлено, что сотрудники, вовлечённые в рабочий процесс, способствуют увеличению прибыли в среднем на 12% больше невовлечённых сотрудников, на 27% реже у них отмечаются прогулы, в 2 раза меньше встречается воровство, на 62% ниже количество аварий на производстве [20, с. 183].


Исследования HewittAssociates, охватывающие около 2000 предприятий, доказали значительное увеличение показателя суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR) при высокой вовлечённости сотрудников. TSR ≥ 20% в тех организациях, где показатель вовлечённости составляет более 60%, тогда как его значение может быть отрицательным в организациях с уровнем вовлечённости менее 40% [21, с. 9].


Другие исследования влияния вовлечённости на показатели эффективности деятельности организации свидетельствуют о следующем [22, с. 6]:
– вовлечённость способствует увеличению стоимости акций на 12%;
– увеличение объёма продаж в год (в расчёте на 1 сотрудника) на 27 тыс. долл.;
– увеличение прибыли в расчёте на 1 сотрудника на 3,8 тыс. долларов;
– повышение уровня удовлетворённости потребителей на 5–10%;
– повышение прибыльности от работы с клиентами на 10–20%;
– сокращение затрат на поиск и удержание талантливых специалистов;
– увеличение вдвое количества конкурентоспособных заявок на вакантные должности.


Вовлечённость представляет собой производную от следующих групп факторов [23, с. 33]:
– морально-психологического климата в организации, способствующего формированию атмосферы диалога и открытости; присутствие двойных стандартов в отношениях руководства и сотрудников, несоответствие обещаний реальным делам
подрывает авторитет руководства и снижает уровень вовлечённости;
– организационные традиции и личный пример неформальных лидеров (лидеры, испытывая искреннюю заинтересованность в успехе деятельности организации, формируют вокруг себя круг энтузиастов из числа таких же людей);
– политика информирования сотрудников о выполнении стратегических и текущих направлений деятельности организации; вовлечённость сотрудников будет очень низка при сокрытии информации от широкого доступа;
– система управления, подразумевающая создание межфункциональных рабочих групп для организации обмена опытом и повышения эффективности горизонтальных коммуникаций, способствует участию персонала в принятии управленческих решений и, следовательно, росту вовлечённости;
– непонимание руководством перспектив стратегического развития снижает вовлечённость персонала, поскольку работник, боящийся ошибки, предпочитает не проявлять инициативу;
– в системах отбора персонала и карьерного продвижения должны учитываться не только образование, имеющийся опыт и профессиональные навыки, но и отношение кандидата к труду, к своей профессии в частности; тогда вовлечённость зачастую выше; равнодушные работники не могут претендовать на должностной рост, а вовлечённость становится условием карьерного роста.


Таким образом, вовлечённость в работе определяют следующие факторы:
– творческий характер работы;
– уважение со стороны руководства;
– достойное вознаграждение за проделанную работу.


Креативная организационная культура способствует устранению проблемы согласования личных целей членов профессорско-преподавательского состава, студентов и сотрудников с целями вуза, созданию общего культурного пространства, в котором есть свои ценности, нормы и формы поведения, которым следуют все сотрудники и студенты. В этих условиях организационные процессы обеспечивают выход вуза на такой уровень организационного развития, при котором снижается роль жёстких административных методов управления и усиливается роль вовлечённости профессорско-преподавательского состава. Креативная организационная культура должна обеспечивать восприимчивость сотрудниками вуза новых идей, способствовать поддержке их реализации. Уровень креативного потенциала вуза будет тем выше, чем выше будет уровень вовлечённости персонала. В итоге действующая организационная культура вуза, выступающая в качестве ресурса сопротивления изменениям, будет трансформирована в организационную культуру творческого типа, предполагающую улучшение отношения профессорско-преподавательского состава к изменениям, усиление восприимчивости к ним и повышение вовлечённости.


Литература
1. Марача В. Корпоративная культура в процессах консультирования инноваций // Социальные трансформации в России: процессы и субъекты. Сб. трудов Института системного анализа Российской академии наук / под ред. Б.В. Сазонова. – М., 2002. – С. 89–90.
2. Аксеновская Л.Н. Организационные изменения и социально-психологическое вмешательство как вид исследования организационной культуры // Сибирский психологический журнал. – 2008. – № 28. – С. 33–38.
3. Vande Ven, А., Poole M.S. Explaining Developmentand Changein Organizations // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20. № 3. P. 512.
4. Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K. Understanding and Predicting Organizational Change // Organizational Change and Redesign / Eds. G. Huber, W. Glick. N.Y., 1993. P. 216.
5. Barnett W., Carrol G. Modeling Internal Organizational Change // Annual Review of Sociology. 1995. Vol. 21. № 1. P. 219.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
7. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 1999.
8. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации (из опыта американских корпораций) / пер. с англ. – М.: Экономика, 1993.
9. Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1993.
10. Кудрявцев Д.И. Ресурсы сопротивления управленческим инновациям в вузовской организации // Теория и практика общественного развития. – 2011. – № 1.
11. Исопескуль О.Ю. Полиморфизм управленческих воздействий на организационную культуру предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2013. – № 3. – С. 252–257 (транслитерация).
12. Контракты в академическом мире / сост. и науч. ред. М.М. Юдкевич. – М.: ИД ВШЭ, 2011.
13. Мкртчян Г.А., Петрова О.В. Проблемы диагностики организационной культуры инновационного университета // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2012. – № 6 (1).
14. Бакурадзе А.Б. Сопротивление организационным изменениям: оценка и средства преодоления // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. – 2013. – № 2.
15. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2005. – № 4. – С. 58–74.
16. Лебедев А.Н., Багратиони К.А. Инкорпоративность группы как фактор сопротивления изменениям в организации // Управление проектами и программами. – 2013. – № 1. – С. 62–66.
17. Варфаловская В.В. Основные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. – 2012. – № 5. – С. 339–341.
18. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: ИД «Вильямс», 2002.
19. Современные проблемы управления человеческими ресурсами. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011.
20. Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. – СПб: Питер, 2000.
21. Поляков Д. Корпоративная взаимосвязь // Элитный персонал. – 2006. – № 41 (478). – С. 6–7.
22. Дибров А.М. Проблема сопротивления изменениям в рамках инновационного инжиниринга // Экономика и предпринимательство. – 2013. – № 7. – С. 669–671.
23. Семянистая Е. Ставка на вовлечённость // Штат. – 2012. – № 9.

09.12.2020

Также по этой теме: