Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2013
Маннапов А.Р.,
к. техн. н., начальник технического отдела
ОАО Научно-производственное предприятие
«Полигон» (г. Уфа)
Введение
Успешные инновации становятся ключевой детерминантой выживания и форсированного развития для хозяйствующих субъектов.
Для перманентного создания новшеств, их внедрения, вывода на рынок и широкого распространения (диффузии) необходима системно организованная инновационная деятельность. В свою очередь, динамичность, результативность и эффективность осуществления этой деятельности предполагают наличие высококвалифицированного инновационного менеджмента.
Государственная поддержка и благоприятные условия институциональной среды благоприятно влияют на инновационный бизнес. Но всё же грамотный и адекватный ситуации менеджмент следует признать главным драйвером успеха в современном мире.
Отдельным аспектам управления инновационной деятельностью (процессами, проектами) посвящены многие научные и учебно-методические труды российских и зарубежных учёных [1–17]. Однако целостное, системное и многогранное представление об инновационном менеджменте, учитывающее его специфику, в научном сообществе до сих пор не сформировано. По-видимому, создать универсальную, всеобъемлющую, законченную и непротиворечивую модель инновационного менеджмента вряд ли когда-либо удастся, но внести свою лепту в развитие и решение этого сложного и важного вопроса нужно.
Ключевые особенности инновационной деятельности на микроэкономическом уровне
Инновационная деятельность включает все научные, технологические, организационные, финансовые и коммерческие действия, приводящие к осуществлению инноваций или задуманные с этой целью [18]. Любые исследования и экспериментальные разработки засчитываются организациям как инновационная деятельность.
Приобретение внешних знаний, закупка новой техники (машин, оборудования), обучение персонала, различные виды подготовки продуктовых, процессных, маркетинговых и организационных инноваций, патентно-лицензионная работа, осуществление рыночных транзакций с интеллектуальной собственностью, рационализаторство, инжиниринг и другие действия относятся к инновационной деятельности только при условии, что они необходимы для создания инноваций.
Анализ научной литературы и обобщение опыта осуществления инновационной деятельности позволяют мне выделить её ключевые особенности.
Первая особенность – существенный уровень неопределённости и, как следствие, рисковый характер.
Деятельность предприятий в современной экономике – это существование и развитие в динамичной, турбулентной, трудно прогнозируемой и слабо предсказуемой среде, наполненной неожиданными явлениями и поворотами событий случайного характера.
Неопределённость порождает риск. В ходе создания новшеств могут возникнуть риски, связанные с несвоевременным получением необходимых ресурсов, их несоответствующим качеством и количеством, риски, связанные с неопределённостью состава и длительности работ, с практической реализуемостью идеи и достижимостью установленных показателей результативности и эффективности, с быстроменяющимся внешним окружением и недостоверностью информации, на основе которой принимаются решения. Можно указать риски, связанные с технической реализуемостью идеи, появлением незапланированных работ, получением необходимых инвестиций, качеством человеческих ресурсов, стоимостью научных исследований, эффективностью использования интеллектуальной собственности, малой предсказуемостью реакции покупателей (клиентов) на новую продукцию.
Вторая особенность – необходимость привлечения работников интеллектуального труда.
Инновационная деятельность немыслима без участия работников умственного труда. Персонал, вовлечённый в инновационные проекты, характеризуется как интеллектуальный, творчески активный, талантливый, высококвалифицированный. Такие работники, как правило, инициативны, обладают высокими амбициями, нестандартностью творческого мышления, потребностями в самовыражении, самореализации и уважении, в получении свободы трудовой деятельности и при принятии решений.
Этих людей также отличают другая система ценностей, стремление к познанию, более развитые творческие и мыслительные способности, склонность к интеллектуально насыщенному труду.
Но в современных условиях открытости и доступности информации для организаций важнее и ценнее становятся не начитанные эрудиты, а люди, которые умеют результативно, эффективно и производительно работать с большими и интенсивными информационными потоками, причём делать это в условиях неопределённости, недостоверности, избыточности или недостаточности получаемой информации. Однако в ходе осуществления инновационной деятельности могут возникать проблемы. Это отчуждения специфических (уникальных, эксклюзивных, неявных) знаний от индивидов в пользу организации; привлечение и отбор работников интеллектуального труда; нерациональное использование человеческого потенциала и реализации компетенций; неверные определения (оценки) уровня интеллектуальной и творческой отдачи (производительности) работника и его вклада в общий результат (в том числе в денежном выражении); отсутствие справедливой оплаты и поощрения; недостача карьерного роста
сотрудников; трудность закрепления кадров (в том числе ≪утечка мозгов≫).
Третья особенность – необходимость использования новых знаний.
Новые знания возникают зачастую спонтанно в результате мыслительной (интеллектуальной, творческой) деятельности индивидов и их групп. Их появление носит во многом вероятностный характер.
В современных экономических теориях знания рассматриваются как источник и ключевой драйвер инновационных процессов и как важнейший стратегический ресурс инновационно-активных организаций. Однако в условиях широких возможностей для межличностных коммуникаций и лёгкого доступа к самой разнообразной информации обычные знания (которые передаются обучаемым в учебных заведениях) теряют коммерческую ценность, и эта тенденция с течением времени будет только усиливаться.
Ценностью будут обладать только действительно новые (передовые) знания, хорошо структурированные знания, достоверные (адекватные) знания (что особо актуально в условиях значительных информационных шумов, которые неизбежно будут усиливаться), а также необоротоспособные и неформализуемые знания (такие как личный интеллектуальный или телесный опыт).
Четвёртая особенность – высокая концентрация созданных результатов интеллектуальной деятельности (РИД), интеллектуальной собственности (охраняемых законом РИД) и других нематериальных активов.
Как известно, для инновационных предприятий необходимым условием обеспечения и поддержания временной легальной монополии на рынке готовой продукции являются своевременная спецификация прав на полученные РИД и эффективное использование и распоряжение интеллектуальной собственностью (ИС).
Наряду с ИС важную роль играют и другие нематериальные активы (НМА). Это репутация, имидж, доверие, приверженность клиентов и покупателей, портфели заказов, корпоративная культура, система менеджмента.
В силу особой (идеальной) природы НМА здесь также возникают свои специфические проблемы. Это проблемы количественной оценки отдельных НМА; определения общей стоимости всех НМА компании (так как стоимости отдельных НМА не обладают аддитивностью); предотвращения размытия прав собственности вследствие умышленного или непреднамеренного раскрытия конфиденциальной информации отдельными сотрудниками, промышленного шпионажа, кибер-воровства ценной информации из локальной сети компании; конфликтов интересов собственников ИС.
Пятая особенность – необходимость связанных с риском финансовых затрат и инвестиций.
Реализация любого инновационного проекта подразумевает необходимость финансовых затрат. Источниками финансирования инновационных проектов могут быть как собственные, так и внешние средства, круг которых достаточно широк.
В случае, когда реализация инновационных проектов подразумевает создание новых инновационных компаний (технологических старт-апов и спин-оффов), речь идёт об особом виде рисковых капиталовложений – венчурных инвестициях, которые зачастую предоставляются под перспективную идею без гарантированного обеспечения материальными и нематериальными активами.
Шестая особенность – повышенная сложность инновационной продукции.
Действительно, из года в год многие предлагаемые на рынке продукты усложняются технически, приобретают новые дополнительные функции, одновременно с этим нередко уменьшаясь в размерах. По сути, наблюдаются конвергенция устройств и рост удельного веса функциональных возможностей в единице объёма продукции. Однако зачастую пользователи не готовы в полной мере оценить все возможности и преимущества инновационной продукции. Нарастает асимметричность трансляции информации между разработчиками (производителями) и покупателями (потребителями, заказчиками).
Седьмая особенность – необходимость применения сложной и высокотехнологичной техники и оборудования.
На всех стадиях жизненного цикла инновационной продукции с каждым годом используется всё более совершенная и высокотехнологичная техника (к тому же, как правило, дорогостоящая). Так, в ходе НИОКР всё шире стали применяться сложное аналитическое лабораторное оборудование и многофункциональные научноисследовательские комплексы, при производстве инновационной продукции и реализации передовых технологических процессов – современные гибкие автоматизированные системы, различное высокоэффективное, прецизионное, производительное и многооперационное оборудование с компьютерным числовым программным управлением и
системами искусственного интеллекта. Значительно расширилась сфера применения информационно-коммуникационного оборудования, причём как в офисах, так и на производственных площадках. В связи с этим возникают проблемы с выбором, покупкой, эффективным использованием и обслуживанием сложной техники.
Восьмая особенность – сетевой характер взаимодействия между людьми, подразделениями и организациями.
В последние годы растёт стремление субъектов инновационной деятельности к партнёрству, совместной работе, кооперации, интеграции, территориальной концентрации, кластеризации. При этом инновационные процессы становятся всё более открытыми. Наблюдается усиление и развитие сетевых взаимосвязей на внутрикорпоративном, межорганизационном, межрегиональном и международном уровнях, увеличение количества коллаборативных проектов и программ, усиление сотрудничества и комплементарного взаимодействия между предприятиями, органами власти, организациями науки и образования.
Сейчас формируются и интенсивно развиваются сети различной топологии. Это центры трансфера и коммерциализации технологий, бизнес-инновационные центры, фонды венчурного капитала, технопарки, бизнес-инкубаторы, бизнес-акселераторы, центры коллективного пользования оборудованием, информационно-аналитические центры.
Субъекты хозяйствования охотно стали объединяться в виртуальные организации, консорциумы, стратегические союзы и альянсы. Цели такого рода корпоративных транзакций могут быть различны: оптимизация затрат на исследования и разработки; получение доступа к новым знаниям и технологиям; совместная реализация инновационных и инвестиционных проектов; интенсификация инновационных процессов; повышение эффективности деятельности; концентрация ресурсов; получение кооперационного эффекта; реализация общей рыночной стратегии; сокращение производственных издержек; координация объёмов производства, ценообразования, условий сбыта; разделение сфер влияния. Инновационным организациям становится стратегически необходимо развивать способности взаимодействия и сотрудничества в глобально организованных сетях разработчиков, производителей, дистрибьюторов и потребителей инновационной продукции.
В связи с широким распространением информационных технологий, компьютерного и телекоммуникационного оборудования особую значимость и интенсивное развитие сетевое сотрудничество получило между отдельными людьми – работниками компаний, предпринимателями, фрилансерами, бизнес-ангелами, представителями власти, учёными, преподавателями, студентами, аспирантами. Появились новые возможности привлечения зачастую незнакомых друг с другом людей к совместному участию (в том числе удалённому) в инновационных проектах. Всё большую популярность набирают новые модели и схемы коллективного выполнения работ (краудсорсинг, коворкинг) и коллективного сбора средств (краудфандинг). Указанная особенность становится присущей всё большему числу инновационных процессов.
Девятая особенность – уникальность инновационных процессов.
Каждый из инновационных процессов уникален по используемым ресурсам, их комбинациям, сочетаниям и взаимодействиям, по составу, взаимосвязи и длительности работ, по получаемым результатам, условиям, возможностям, барьерам и ограничениям, реакциям внешнего окружения, временным рамкам, уровню риска и другим факторам.
Уникальность заключается ещё и в том, что не все из вышеназванных особенностей проявляются в полной мере в ходе осуществления конкретного инновационного процесса. Однако часть из них или отдельные их элементы присущи инновационной деятельности любого субъекта хозяйствования.
Основные функции инновационного менеджмента
Как известно, суть менеджмента заключается в координации деятельности людей и реализуется через выполнение определённых функций ([19; 20]): планирование, организация, работа с кадрами, руководство и лидерство, контроль, мотивация. Некоторые из авторов переносят эти функции и на сферу инновационного менеджмента.
В то же время О.М. Хотяшева в качестве функций инновационного менеджмента называет планирование, маркетинг, организацию, контроль и анализ эффективности инновационной деятельности [15]. В [7] указаны обеспечивающие функции (социально-психологические – делегирование и мотивация; процессуальные – решения и коммуникации). У Р.А. Фатхутдинова [13] координация рассматривается как центральная функция.
Я склонен выделять следующие основные функции инновационного менеджмента: планирование, организация, активизация, контроль и оптимизация. Они могут считаться универсальными, так как применимы по отношению к любому инновационному процессу (проекту, виду деятельности). В основе каждой из этих функций лежат действия по координации.
В контексте инновационного менеджмента укрупнённая функция планирования предполагает прогнозирование научно-технического развития организации (компании); выработку долгосрочного видения развития перспективных технологий; научно-технический форсайт; постановку целей и задач в области инновационного развития; разработку стратегии, политики и программ инновационного развития организации; планирование НИОКР; формирование ≪дорожных карт≫ продуктового и технологического развития по приоритетным направлениям; разработку бизнес-планов инновационных проектов; разработку операционных, календарных и бюджетных планов исследований, разработок, испытаний, закупок нового оборудования, проведения обучения и других действий, необходимых для создания конкретных инноваций; планирование потребности в работниках интеллектуального труда; прогнозирование и планирование продаж инновационной продукции.
Организация – это назначение на должности (роли) субъектов управления инновационной деятельностью и непосредственных исполнителей; создание профильных подразделений по инновационному развитию; определение уровня централизации и децентрализации полномочий инновационных менеджеров; принятие решений по расширению обязанностей, определение и доведение до сведения персонала (специалистов, сотрудников, работников) ответственности и полномочий в отношении формирования предложений и реализации нововведений; интенсификация коммуникационных связей и усиление скоординированных информационных потоков релевантной информации; организация собственных исследований и разработок; делегирование проектов НИОКР и инновационных проектов сторонним организациям.
Активизация предполагает создание благоприятных и привлекательных условий для инновационной деятельности; устранение барьеров, угроз и сдерживающих факторов; массовое вовлечение персонала организации в различные инновационные процессы; применение разнообразных средств и методов стимулирования; мобилизацию внутренних (мотивирующих) побудителей к реализации нововведений. Функция активизации также включает интенсификацию поиска и подбора необходимых ресурсов, а также идей, предложений и инновационных проектов на различных стадиях их осуществления как внутри, так и за пределами организации.
Контроль должен включать экспертизу, отбор, оценку и ранжирование инновационных проектов; проверку подготовленных бизнес-планов инновационных проектов; сопоставление и оценку расчётных показателей финансовой и экономической эффективности и результативности инновационных проектов; контроль бюджетов проектов и программ; мониторинг научно-технического развития; статистический учёт и оценку ключевых показателей инновационных проектов; установление квалификационных требований и отбор работников интеллектуального труда в соответствии с ними.
Оптимизация может осуществляться, например, для выработки и принятия решений по минимизации рисков или затрат, максимизации прибыли или эффективности деятельности. Однако на практике чаще приходится иметь дело с многокритериальной оптимизацией в условиях неопределённости (для чего нередко используются специальные программные комплексы). К этой же функции относится формирование сбалансированных портфелей (инновационных проектов, программ, интеллектуальной собственности, инвестиций, партнёров, технологических запросов и предложений), нахождение баланса ближних и дальних целей и приоритетов развития, а также баланса интересов разных заинтересованных сторон.
Все перечисленные функции тесно переплетены, взаимосвязаны, имеют тенденцию к слиянию. Применение указанных функций инновационными менеджерами носит ситуационный системно-сетевой характер.
Характеристика компонентов системной модели инновационного менеджмента
На основе общенаучных представлений и подходов к управлению в социально-экономических системах, выделенных особенностей инновационной деятельности и с учётом результатов предыдущих работ [21; 22] мною разработана оригинальная концептуальная модель инновационного менеджмента, графическая интерпретация которой представлена на рис. 1.
Управление инновационным развитием в организации должны осуществлять соответствующие субъекты управления – должностные лица (или структурные подразделения). Причём данные руководители и подразделения могут обладать линейными или аппаратными полномочиями в зависимости от того, является ли данная деятельность в организации основной или вспомогательной.
Управление инновационной деятельностью может быть централизовано и сосредоточено в полномочиях одного должностного лица (например, заместителя директора по инновационной деятельности, начальника отдела инновационного развития) или децентрализовано (распределено между руководителями разных уровней, отвечающих за инновационное развитие организации).
Инновационные менеджеры, принимая управленческие решения, наряду с общими факторами внешней и внутренней среды (так называемыми ситуационными переменными) должны выявлять, анализировать и учитывать значимые специфические факторы, связанные с инновационной сферой. При этом необходимо принимать во внимание информацию об их изменчивости, значимости, взаимосвязи и взаимовлиянии, а также достоверности сведений.
К специфическим для инновационной деятельности факторам внутренней среды отнесу систему управления инновационной деятельностью в организации; инновационную стратегию предприятия; структурные подразделения по инновационной деятельности; человеческие ресурсы, их потенциал и творческий дух; систему стимулирования инновационной активности персонала; компетенции организации; собственные финансовые средства; уровень используемой техники и технологий; интеллектуальную собственность организации; корпоративную культуру и творческую атмосферу; внутрикорпоративные неформальные сообщества профессионалов.
Внешнее окружение организации включает такие составляющие, как: состояние национальной и региональной инновационной системы; инновационная политика органов власти; нормативно-правовое регулирование инновационной деятельности; государственная поддержка инновационной деятельности и бизнеса; местные условия (стимулы и препятствия) для создания и ведения инновационного бизнеса и реализации инновационных проектов; уровень инновационного развития экономики; характеристика потребителей инновационной продукции; инновационные стратегии и инновационная продукция конкурентов; деятельность организаций инновационной инфраструктуры и институтов развития; темпы научно-технического прогресса; состояние рынков квалифицированных человеческих ресурсов; активность потенциальных инвесторов; развитость рынка венчурного капитала; наличие общедоступных информационных ресурсов; развитость рынков интеллектуальной собственности, технологий, знаний; образцы лучшей практики, демонстрируемые другими организациями; информация о передовых принципах, методах, механизмах и инструментах инновационного менеджмента.
Безусловно, указанные факторы среды отчасти перекликаются, но, тем не менее, их перечисление для целей описания и анализа позволяет сделать необходимый срез ситуации.
Инновационные менеджеры управляют, выполняя специальные функции, получаемые при наложении общих функций (планирование, организация, активизация, контроль, оптимизация) на различные компоненты. Я объединяю основные категории компонентов, на которые распространяются управляющие (координирующие) воздействия, в три однотипные укрупнённые группы.
Первая группа – объекты управления. Объекты на входе управляемых процессов принято называть ресурсами, на выходе – результатами. Мой подход основан на выделении четырёх основных типов сгруппированных объектов:
- человеческие ресурсы;
- информационные объекты (объекты интеллектуальной собственности, права, отношения, документы и другие);
- вещественно-материальные объекты (выпускаемая продукция, офисное и производственное оборудование, техника, материалы, комплектующие, полуфабрикаты и другие);
- финансовые объекты (инвестиции, кредиты, свободные денежные средства).
При этом к специфическим объектам управления в инновационном менеджменте следует отнести:
- высококвалифицированные кадры (работников интеллектуального труда);
- особые типы информации (идеи, результаты интеллектуальной деятельности и интеллектуальную собственность);
- венчурные инвестиции и высокорисковое финансирование;
- сложные и высокотехнологичные вещественно-материальные объекты (прогрессивные средства производства и инновационную продукцию).
Основными объектами управления, безусловно, являются люди, так как в основном через них осуществляется управление другими объектами.
Вторая группа – виды инновационной деятельности. Сюда относятся различные бизнес-процессы, работы и действия, реально приводящие к осуществлению инноваций или задуманные с этой целью. В ходе инновационной деятельности (и её различных составляющих) происходят трансформация и взаимное превращение объектов управления.
Третья группа – атрибуты. К основным атрибутам можно отнести риски, качество, эффективность и стоимость. Атрибуты характеризуют как саму инновационную деятельность и отдельные её виды (процессы, проекты), так и объекты управления. Риск является специфическим атрибутом инновационной деятельности. Риски необходимо снижать, качество и эффективность – повышать, стоимость – снижать или повышать в зависимости от контекста. Атрибуты связаны между собой, но характер связей и их сила зависят от конкретной ситуации.
Специфика процессов управления инновационной деятельностью
Инновационный менеджмент ориентирован на достижение таких целей, которые предполагают получение результата, обладающего новизной и практической применимостью. Такие цели могут быть связаны с созданием принципиально новых или качественно улучшенных продуктов (товаров, услуг), технологических процессов, методов хозяйствования; коммерциализацией новых идей, результатов НИОКР, интеллектуальной собственности; внедрением новых образцов техники и оборудования.
Раскрытые ранее особенности инновационной деятельности обусловливают специфику инновационного менеджмента, заключающуюся в необходимости освоения специальных функциональных областей управления.
Так, первая особенность инновационного менеджмента связана с повышенной важностью грамотного и квалифицированного управления работниками интеллектуального труда, которое предполагает решение необычных задач планирования и рациональной организации творческой деятельности, мотивации и стимулирования работников знаний, определения показателей эффективности и результативности их интеллектуальной и творческой деятельности. В частности, необходимы следующие действия: тщательный подбор кадров (исследование рынка труда, формирование квалификационных и компетентностных требований, оценка качеств, потенциала и перспектив будущих сотрудников); системная организация обучения (в том числе внутрикорпоративного), подготовки и переподготовки кадров; содействие самообучению; развитие творческого мышления и способностей у работников; повышение интеллектуального уровня кадров и потребителей продукции; стимулирование более высокого уровня интеллектуальных усилий через продуманную и эффективную систему вознаграждения; создание стимулов для восприятия новых знаний реципиентами; поощрение творческих инициатив; развитие способностей сотрудников, содействие передаче и интенсивному обмену знаниями; создание творческой атмосферы, возможности для самовыражения и самореализации; обеспечение соответствующих комфортных условий труда и сглаживание эмоционально-психологической напряжённости.
Вторая особенность – потребность в управлении инновационным маркетингом,
которое включает организацию маркетинговых исследований для выявления скрытых и формирования новых индивидуальных и общественных потребностей, разработку маркетинговой стратегии продвижения инновационной продукции, рыночное позиционирование продукции, выработку ценовой политики, информирование потребителей об уникальных и не всегда очевидных новых возможностях и преимуществах инновационной продукции, стимулирование спроса, выстраивание взаимоотношений с клиентами, налаживание системы распределения и организацию сбыта.
Третья особенность – необходимость управления знаниями (интеллектуальными ресурсами), которое рассматривается как новый вид (область, функция) управленческой деятельности [23–27].
Управление знаниями предполагает комплексное решение задач генерации, поиска, приобретения, пополнения, обновления, анализа, отбора, структурирования, систематизации, адаптации, качественной и количественной оценки, кодификации, хранения, передачи, обмена, распределения, распространения, применения, использования, овеществления, потребления и коммерциализации новых знаний.
Знания являются, по сути, фактором производства и в зависимости от эффективности управления могут приносить прибыль и быть совершенно бесполезными.
Поэтому актуальными задачами для менеджеров становятся: анализ имеющихся в компании знаний и определение потребности в новых знаниях; систематизация знаний; превращение неявного персонализированного знания в формализованное; налаживание внутрифирменного интеллектуального взаимодействия, распространения и обмена знаниями; измерение ценности и стоимостная оценка знания; управление ценообразованием на знания.
Четвёртая особенность – необходимость осуществления эффективного управления интеллектуальной собственностью и другими НМА. Инновационные менеджеры должны освоить управление следующими основными действиями в отношении ИС: своевременным выявлением охраноспособных результатов интеллектуальной деятельности и спецификацией прав на них; проведением стоимостной оценки ИС; реализацией ИС через её использование в собственном производстве или коммерциализации; обеспечением информационной безопасности (защиты) ИС; предотвращением незаконного использования ИС, принадлежащей предприятию; отслеживанием новой ИС, созданной вне предприятия, и решением вопросов о необходимости приобретения соответствующих интеллектуальных прав; превентивным выявлением фактов нарушений прав ИС третьих лиц со стороны предприятия и принятием решений по их устранению. При этом появляется необходимость альтернатив, в частности выбора между созданием и приобретением ИС, выбора режима правовой охраны (патентное право, авторское право, коммерческая тайна), выбора между капитализацией ИС (получение экономического эффекта от её использования) и коммерциализацией ИС (её коммерческая реализация на рынке в той или иной форме) и других.
Пятая особенность заключается в необходимости проектного и программного управления. Так как деятельность по созданию инноваций редко когда можно отнести к категории рутинной, то возникает потребность в освоении проектных и программных подходов к управлению деятельностью. В настоящее время разработано множество различных методологий (в том числе в виде стандартов) управления проектами и программами. Наиболее известны PMBoK, ISO 21500-2012, ГОСТ Р 54869-2011, ГОСТ Р 54871-2011, P2M, PRINCE2, MSF.
Шестая особенность – необходимость портфельного управления, под которым понимаются планирование, формирование, анализ, оценка, балансировка и оптимизация портфелей инвестиций, новых идей, инновационных проектов, технологий, стратегических альянсов и других составляющих.
Седьмая особенность – потребность в управлении технической реконструкцией, включающей управление техническим перевооружением, технологической подготовкой производства к выпуску новой продукции, инновационной конверсией, автоматизацией и роботизацией производства.
Восьмая особенность – необходимость осваивать управление сетевым взаимодействием при выполнении реализации инновационных процессов открытого типа.
В связи с этим в последние годы получили развитие различные методологии и технологии управления связями и отношениями. Для успешного осуществления межорганизационных инновационных процессов менеджерам необходимо организовывать взаимодействие и сотрудничество с инвесторами, партнёрами (вузами, исследовательскими организациями), клиентами, поставщиками, общественностью, органами власти, профессиональными и местными сообществами и даже с конкурентами.
Наконец, девятая особенность связана с необходимостью управления рисками (так называемого риск-менеджмента), который в общем случае включает действия по идентификации (выявлению), категоризации (классификации) и анализу рисков, предотвращению, предупреждению и реагированию на риски (распределение, снижение, принятие риска, уклонение от рисков, отказ от рисковой деятельности, резервирование средств, страхование), мониторингу и контролю рисков.
Рассмотренные функциональные области инновационного менеджмента отчасти перерывают друг друга. Тем не менее именно их раздельное рассмотрение позволяет более комплексно сформировать мнение об управленческой деятельности в отношении инновационной деятельности в организации.
Литература
1. Адизес И.К. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2010.
2. Голубев А.А. Экономика и управление инновационной деятельностью: учеб. пособие. – СПб.: НИУ ИТМО, 2012.
3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: учеб. пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.
4. Гришин В. Инновационное администрирование на предприятии: цели и методы // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 6. – С. 84–89.
5. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации / пер. с англ. – М.: ИД ≪Вильямс≫, 2009.
6. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И., Ягудин С.Ю. Инновационный менеджмент: учеб.метод. комплекс / под ред. проф. С.Ю. Ягудина. – М.: МЭСИ, 2009.
7. Козловская Э.А., Демиденко Д.С., Яковлева Е.А., Гаджиев М.М. Экономика и управление инновациями: учебник. – СПб.: СПбГПУ, 2010.
8. Менеджмент инновационной организации: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н. Тихонова. – М.: Европейский центр по качеству, 2003.
9. Мильнер Б.З. Организационные проблемы создания инноваций // Вестник Института экономики РАН. – 2011. – № 4. – С. 7–21.
10. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Фасхиев Х.А. Модель управления инновационной деятельностью предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 4. – С. 11–28.
13. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2007.
14. Хмелёва Г. Управление инновационным процессом предприятия на основе модели открытых инноваций // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 3. – С. 50–58.
15. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2006.
16. Чесбро Г.У. Открытые инновации: создание прибыльных технологий. – М.: Поколение, 2007.
17. Шемякина Т.Ю. Система управления инновационной деятельностью предприятия: учеб. пособие. – М.: ФЛИНТА: Наука, 2012.
18. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Совместная публикация ОЭСР и Евростата. – 3-е изд. / пер. с англ. – М.: Центр исследований и статистики науки Минобрнауки России, 2010.
19. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – Т. 1. – М.: Прогресс, 1981.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
21. Маннапов А.Р. Система управления инновационной деятельностью в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 6. – С. 98–104.
22. Маннапов А.Р. Формирование системы активизации инновационной деятельности на предприятии // Экономика и предпринимательство. – 2013. – № 6. – С. 297–299.
23. Гапоненко А.Л., Орлова Т.М. Управление интеллектуальными активами: концептуальный подход // Проблемы теории и практики управления. – 2013. – № 8. – С. 56–65.
24. Мильнер Б.З. Управление знаниями в корпорациях: учеб. пособие. – М.: Дело, 2006.
25. Мильнер Б.З. Управление интеллектуальными ресурсами // Вопросы экономики. – 2008. – № 7. – С. 129–140.
26. Мясоедова Т.Г., Шевченко Р.О. Управление знаниями как функция деятельности организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 110–117.
27. Экономика знаний: коллективная монография / отв. ред. д-р экон. наук, проф. В.П. Колесов. – М.: ИНФРА-М, 2008.
