Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №7 год - 2004
|
а) |
побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры; |
|
б) |
установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника; |
|
в) |
определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника; |
|
г) |
согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника; |
|
д) |
определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулирования. |
Идея возникла на базе накопленных материалов программ Внутренней школы компании, которые были переведены в электронные тесты, позволяющие более объективно определить уровень знаний сотрудников.
Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:
|
1) |
электронные тесты (электронная оценка знаний продаваемой техники, сервисных услуг компании, Закона РФ «О защите прав потребителей», технологии продаж и т.д.). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации; |
|
2) |
оценка сотрудников «покупателями». Для получения непредвзятой оценки приглашаются сторонние лица для «покупки» товаров у консультантов-продавцов. «Покупатели» дают оценку сотрудникам по предложенным службой управления персоналом критериям (в частности, предметом оценки, в первую очередь, являются особенности поведения работника). На основании установленных стандартов поведения, влияющих на эффективность деятельности, был подготовлен лист оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, сторонними лицами (форма листа приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 83); |
|
3) |
оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения, предметом которой является выполнение сотрудником должностных обязанностей. |
На основании документов, фиксирующих поставленные сотрудникам оценки, руководитель подразделения проводит оценочное собеседование, в ходе которого определяется уровень выполнения целей (задач), анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был выполнен, устанавливаются цели и желаемые результаты на предстоящий период, планируются мероприятия по поддержке деятельности, индивидуального развития, формы и сроки промежуточного контроля.
Прозрачность целей проведения аттестации или оценки индивидуальной деятельности сотрудников, гарантирующих максимальную объективность руководителя подразделения и аттестационной комиссии, четкие ориентиры, должны быть известны каждому сотруднику компании. Для этого разрабатываются, готовятся и выпускаются следующие документы:
|
1) |
распорядительные: |
|
- |
приказ о проведении аттестации (назначение, сроки, место, порядок проведения, порядок формирования аттестационной комиссии, порядок предоставления методической и организационно-технической помощи структурным подразделениям, ответственные лица); |
|
- |
Положение о проведении аттестации персонала (основные положения (цели, порядок проведения, роль, функции, обязанности руководителей различных уровней, полномочия аттестационной комиссии, порядок установления сроков), описание процесса (подача характеристики аттестуемого сотрудника, анкетирование, собеседование, критерии оценки и использование результатов, формы учета результатов, порядок подведения итогов (образец Положения об аттестации сотрудников приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 84); |
|
- |
распоряжения (введение в действие методических документов, разработок, дополнительной информации по проведению оценки индивидуальной деятельности сотрудников); |
|
- |
приказ по итогам проведения оценки (аттестации) персонала; |
|
2) |
методические: |
|
- |
методические указания по проведению аттестации (значение аттестации персонала и ее итогов для компании, определение круга лиц, подлежащих оценке, полномочия аттестационной комиссии, формы документов по проведению оценки (аттестации), процедура оценки аттестуемого, порядок подведения итогов); |
|
- |
методические рекомендации для руководителей структурных подразделений (цель, выгоды для компании и сотрудников, задачи, решаемые в процессе оценки, правила проведения аттестации и оформления аттестационных документов); |
|
- |
памятки (технология взаимодействия между специалистами подразделения по управлению человеческими ресурсами, руководителями структурных подразделений, аттестационной комиссией). |
Например, для повышения знаний сотрудников, занимающихся продажей товаров (оказанием услуг), и, соответственно, увеличения объемов продаж готовятся методические пособия по характеристикам продаваемых товаров (оказываемых услуг) (описание, сравнение, отличия, рекомендации по использованию, гарантии);
|
3) |
организационно-технические: |
|
- |
распоряжения (введение в действие методических документов, разработок, дополнительной информации по проведению аттестации сотрудников, обучению руководителей организации); |
|
- |
пакет аттестационной документации (характеристика на аттестуемого, оценочный лист, анкета, алгоритм собеседования, выводы из собеседования, протокол заседания аттестационной комиссии); |
|
- |
план развития сотрудника (обучение, повышение квалификации, компетенция). |
Ответственность за организацию и проведение процедуры «электронной аттестации» несут руководитель, сотрудник и служба управления персоналом.
В частности, руководитель подразделения отвечает за:
|
1) |
обеспечение своевременного проведения аттестации сотрудника (время и дата электронной оценки знаний и собеседования на основании приказа о проведении аттестации (цель, сроки, место, порядок проведения, порядок формирования аттестационной комиссии, порядок предоставления методической и организационно-технической помощи структурным подразделениям, ответственные лица); |
|
2) |
содержание собеседования и приоритетных областей для обсуждения с сотрудниками; |
|
3) |
ознакомление с результатами предыдущей аттестации сотрудника. |
Сотрудник в данной процедуре является ответственным за:
|
1) |
предварительную самооценку своей деятельности; |
|
2) |
определение областей деятельности, в которых могут быть произведены улучшения; |
|
3) |
определение наиболее проблемных областей в собственной работе; |
|
4) |
подготовку предложений по необходимому обучению для повышения эффективности своей деятельности. |
На службу управления персоналом ложится ответственность за:
|
1) |
правильность проведения процедуры аттестации; |
|
2) |
обучение руководителей подразделений процедуре проведения аттестации; |
|
3) |
выборочное проведение собеседований с сотрудниками совместно с руководителями подразделений (в случае неудовлетворительной оценки, конфликтной ситуации); |
|
4) |
проведение анализа электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление их руководителям подразделений. |
Для обучения руководителей подразделений и менеджеров по персоналу проводится семинар по специальной программе.
Программа семинара
|
№ |
Мероприятие |
Время |
Примечание |
|
1 |
Что такое оценка (аттестация)? Отличия |
||
|
2 |
Напишите Ваше видение целей аттестации Цели оценки (аттестации) |
||
|
3 |
Юридические аспекты аттестации |
||
|
4 |
Выбор системы оценки персонала: - классическая (пакет документов) - по критериям (К. Шмидт, Япония) - ролевая игра; - "360 градусов"; - по целям (Япония); - тесты |
||
|
5 |
Аттестация: - приказ; - положение; - характеристика; - критерии (разработка критериев для оценки консультантов-продавцов) каждый - группа - презентация - общие; - оценка "покупателя"; - постановление (приказ); - объявление оценки - проведение собеседования - ролевая игра; - возможность проведения стандартной аттестации |
||
|
6 |
Вопросы - ответы |
|
Преимуществами проведения аттестации в электронном виде являются:
|
- |
сокращение временных затрат и человеческих издержек; |
|
- |
проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях; |
|
- |
наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника; |
|
- |
«чужая» оценка (оценка «покупателя»); |
|
- |
оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении тестов). |
Данная аттестация преследует три цели:
|
1) |
накопление информации, необходимой для принятия управленческих решений (изменение компенсаций, должностные перемещения и т.д.); |
|
2) |
создание у сотрудников представления о том, какие требования компания предъявляет к ним (уровень профессионализма и другие); |
|
3) |
обоснование для сотрудников и руководителей подразделений использования тех или иных управленческих действий (увольнений, смещений с должности и т.д.). |
Задачи, которые ставились перед оценкой сотрудников:
|
- |
установить соответствие сотрудников занимаемой должности; |
|
- |
получить максимально объективную оценку профессиональных, деловых, личностных качеств; |
|
- |
определить возможности дальнейшей мотивации сотрудника; |
|
- |
составить план развития сотрудника (обучения, повышения квалификации, развития карьеры); |
|
- |
поставить перед сотрудником задачи на определенный период, повысить ответственность и исполнительскую дисциплину. |
По результатам аттестации всем сотрудникам во Внутренней школе компании предлагается пройти обучение по тем направлениям, где требуются улучшения. По окончании обучения также готовится индивидуальная характеристика сотрудника и проводится собеседование, на котором вырабатываются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника и непосредственного руководителя подразделения.
В характеристике отражаются следующие сведения о работнике: профессиональные знания и навыки, ответственность за выполнение должностных обязанностей, отношение к трудовой дисциплине, степень лояльности к компании и активности, уровень самостоятельности в принятии решений, способности ориентироваться в сложных ситуациях, обучаемость (восприимчивость к знаниям, скорость усвоения, возможность применения нового, умение передать полученное коллегам или организовать деятельность с использованием полученных знаний и навыков).
В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:
|
- |
перспективная группа — компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты; |
|
- |
номинальная группа — сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах; |
|
- |
группа, не соответствующая предъявляемым требованиям — неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сфере розничной торговли, велика вероятность самостоятельного ухода из компании. |
По итогам проведения аттестации сотрудников фирменной розничной сети можно сделать следующие шаги по развитию данной процедуры:
|
- |
вопросы в электронных тестах можно разделить на категории и использовать при подборе персонала, оценке прохождения испытательного срока и установления квалификации сотрудников; |
|
- |
подготовить новые или дополнительные программы обучения для расширения зоны знаний, ответственности сотрудников; |
|
- |
привлекать наиболее высококвалифицированных сотрудников к подготовке программ обучения, дальнейшей разработке и корректировке электронных тестов. |
