Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №3 год - 2011
эксперт Центра исследований в сфере экономики и права
В настоящее время объектом особого внимания собственников компаний становится стимулирование труда такой категории работников, как руководители (топ-менеджеры).
В основном компании используют методы краткосрочной мотивации. Для сотрудников, в том числе и для руководителей, это премирование по результатам квартала, полугодия или года. Вне зависимости от метода краткосрочной мотивации подобные бонусы стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач иногда в ущерб перспективному развитию компании. Так, например, увеличение прибыли компании в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус за счет уменьшения фонда развития может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании. Поэтому для руководителей кроме гарантированной части заработной платы и краткосрочного премирования целесообразно применять долгосрочное стимулирование, которое рассчитывается с учетом того обстоятельства, что решения руководителя, принятые сегодня, могут отразиться на результатах деятельности компании через 3—4 года.
В рыночной ситуации интересы собственников и наемных управляющих различаются. В интересах собственника компании — стабильное развитие компании и получение стабильного дохода.
Руководители заинтересованы в получении дополнительного дохода, а следовательно, готовы идти на неоправданный риск. В случае удачи компания получит сверхприбыль, а руководитель — солидную премию. Если же компания понесет убытки от рискованной сделки, то руководитель потеряет лишь малую часть своего дохода либо вообще ничего не потеряет, собственники же могут потерять бизнес как в ближайшей, так и отдаленной перспективе.
Руководители будут заинтересованы в успешном развитии компании тогда, когда они будут участвовать в собственности компании и нести солидарную ответственность с собственником по ее убыткам. Долгосрочное стимулирование направлено, прежде всего, на удержание ценного руководителя в компании за счет того, что по результатам 5—10 лет работы в компании такой сотрудник сможет получить существенную материальную выгоду. Кроме этого немаловажным является и то, что эти методы ограничивают излишний риск, который может принять на себя руководитель.
Опросы владельцев ряда российских компаний свидетельствуют, что в ближайшее время они намерены внедрять планы долгосрочного вознаграждения топменеджеров. «Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании 5—7 лет. Соответственно и мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, — считает Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ. — При подготовке программы долгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».
Долгосрочное стимулирование осуществляется через программы участия в собственности компании; это могут быть долгосрочные крупные премии, другие методы долгосрочного стимулирования (долгосрочные бонусы, пенсионные программы и др.), а также опционы.
Уильям Данн, партнер компании Price Waterhouse Coopers, отмечает, что в мире все больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме (стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В них величина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплаты привязыва-ются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативные возможности владельцев капитала», — поясняет Уильям Данн.
Например, в Альфа-банке используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана в публичной компании, — говорит Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. И правила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели», автоматически теряются».
Неоспоримым преимуществом «бонусного» подхода к долгосрочному вознаграждению является возможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях. Так, в 2002 году «Вымпелком» заменил программу опционов стратегическими бонусами, размер которых зависит от достижения стратегических целей компании.
Менеджеров «ТНК-BP» тоже будут поощрять стратегическими бонусами. На их выплату топ-менеджеры компании смогут претендовать через 3 года в случае увеличения стоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом Кларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам составят как минимум 120—150% от базовой зарплаты, верхнего предела выплат компания не устанавливает.
Помимо долгосрочных бонусов компании начинают использовать такие методы мотивации, как предоставление руководителям пенсионных программ. Тема корпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2003 году.
К примеру, на персональный пенсионный счет сотрудника компания перечисляет сумму, равную 5% от его оклада. Кроме того, сотрудник может самостоятельно делать взносы в пенсионный фонд от заработной платы. В случае увольнения из компании сотрудник получает право на накопленные средства и может либо разорвать свои отношения с пенсионным фондом, либо делать взно-сы самостоятельно. В настоящее время в России доходность негосударственных пенсионных фондах составляет от 10,0% до 47,4%, а государственного пенсионного фонда — по расширенному портфелю и портфелю ГЦБ 9,5% и 5,7% соответственно.
Одним из инструментов долгосрочной мотивации руководителя, который защитит компанию от чрезмерных рисков в результате принятия руководителем управленческих решений, поскольку он сам будет заинтересован в долгосрочном стабильном развитии компании, является метод предоставления опционов.
Опционы дают право купить акции фирмы по определенной цене («цене исполнения») в течение фиксированного периода. Обычно период предложе-ния опционной программы составляет 5 лет. В классическом виде «цена исполнения» устанавливается по текущей рыночной цене. В российской практике опционы пока не получили широкого применения как в силу недоверия к долгосрочным обязательствам, так и по причине неразвитости рынка акций.
Опцион (англ. option) — договор, по которому покупатель опциона получает право (но не обязанность) совершить покупку или продажу актива по заранее оговоренной цене в определенный дого-вором момент в будущем или на протяжении определенного отрезка времени.
Наиболее распространенными являются опционы двух стилей — американский и европейский. Американский опцион может быть погашен в любой день срока до истечения срока опциона. То есть для такого опциона задается срок, во время которо-го покупатель может исполнить данный опцион. Европейский опцион может быть погашен только в одну указанную дату (дата истечения срока, дата исполнения, дата погашения).
Кроме этого, можно выделить следующие два типа опционов:
Опцион колл (англ. call option) — опцион на покупку. Предоставляет покупателю право купить базовый актив.
Опцион пут (англ. put option) — опцион на продажу. Предоставляет покупателю право продать базовый актив.
Использование этих инструментов в качестве фондового инструмента имеет длительную историю. Первые упоминания об опционах относятся к 1694 году.
В течение многих лет опционы представляли собой индивидуальный контракт (договор) между покупателями и продавцами. Все условия договора — время, в течение которого опцион дейс-твителен, премия продавца, цена исполнителя и даже сами акции — подлежали согласованию между продавцом и покупателем. В связи с этим каждый опцион был индивидуальным, а следовательно, неликвидным. Но именно то обстоятельство, что опцион является весьма индивидуальным контрактом, позволяет использовать его в качестве инструмента мотивации топ-менеджера, определяя конкретные условия в зависимости от того, с кем заключается этот контракт.
Продолжение статьи читайте в журнале
"Кадры предприятия" №3/2011
