Руководитель структурного подразделения: вхождение в должность

В своей известной книге «Эффективный управляющий»<*> Питер Ф. Друкер первую главу озаглавил: «Эффективности можно научиться». В заключении же он с уверенностью говорит о том, что «Эффективности нужно учиться».

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — 534 с.

Сделанные им предположение и вывод базируются не на пустом месте, поскольку научно-технический прогресс предусматривает не только внедрение новой техники и технологий, но и наличие высокого уровня компетенции и у руководителей производственных подразделений, и у менеджеров по персоналу. Задача последних состоит в оказании методической помощи в освоении современных систем и методов менеджмента как начинающим, так и действующим руководителям предприятия.

С этой позиции рассмотрим те проблемы, которые непосредственно касаются коллектива подразделения.

Роль коллектива в эффективном функционировании подразделения

Эффективность производственной деятельности структурного подразделения во многом определяется не столько усилиями отдельных его работников, сколько результативностью их совместного труда.

Коллектив несет бремя ответственности за определенную область производственного процесса и сам решает большинство практических вопросов, не дожидаясь подробных инструкций от менеджера. Подразделение может работать и на уровне высоких стандартов и «спотыкаться» на каждом шагу, теряя время и упуская имеющиеся возможности. В последнем случае для достижения поставленных целей необходимо совершить качественный переход от коллектива индивидуумов к слаженной и сплоченной команде.

Известно, что многообразие знаний и навыков у каждого работника подразделения не всегда способствует повышению результативности деятельности всего подразделения; более того оно может привести к возникновению ряда проблем.

Для повышения эффективности работникам необходимо освоить науку совместной работы, научиться объединять и концентрировать усилия, а не распылять их. Задача эта непростая, поскольку на работу в подразделение, как правило, приглашаются представители различных культур, придерживающихся специфических методов работы, что требует определенных подходов к организации их совместной деятельности.

Члены коллектива должны четко представлять поставленную перед подразделением общую задачу и рассматривать себя как часть единого целого. Они должны обладать способностью работать индивидуально, в то же время подчиняясь жесткой командной дисциплине.

Коллективом подразделения должно быть принято соглашение о принятии им административных и социальных аспектов рабочего процесса, устанавливающих порядок распределения заданий, определения перечня навыков, которые необходимо развить его членам, процедуры принятия и корректировки решений. По существу коллективу подразделения необходимо договориться о том, как оно будет выполнять рабочие задания, как именно будут объединены имеющиеся у каждого навыки и умения для решения поставленных задач, как будут формироваться взаимное доверие и разрешаться конфликты.

Практическая реализация изложенного выше во многом зависит от того, какой выбор сделает руководитель подразделения при определении стратегии управления подразделением, а также от той помощи, которую он получит от менеджеров по персоналу.

Место руководителя подразделения в структуре организации

Руководитель подразделения обычно классифицируется как менеджер среднего звена<*>. Его позиция находится на промежуточных уровнях властной пирамиды, поскольку он несет ответственность за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

<*> Дафт Р.Л. Менеджмент. — Спб.: Издательство «Питер», 2000. — С. 35.

Среднее звено управления иногда именуют «Золотой серединой» организации, поскольку оно ответственно за реализацию принятых высшим руководством задач.<*> Это обязывает менеджера среднего звена поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты, осуществлять реструктуризацию подразделения. Другими словами от руководителя подразделения требуется использование комплекса концептуальных, человеческих и технических навыков.

<*> Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager’s Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 — 26.

Подбор руководителя подразделения

Рассмотрим те задачи, которые стоят перед менеджером по персоналу при подборе руководителя подразделения. Естественно, что в первую очередь он должен установить наличие у претендента сильных и положительных качеств.

Менеджер по персоналу обязан понимать, что акцентирование внимания лишь на слабых сторонах кандидата на должность руководителя подразделения приведет лишь к посредственным результатам. Ставка в основном на «безупречных» (цельная личность, зрелый человек или дисциплинированный человек) людей, имеющих одни лишь достоинства и никаких недостатков, будет говорить о посредственности, если не о некомпетентности менеджера по персоналу.<*>

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — С. 65 — 78.

Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек может показаться неграмотным. Нет такой профессии «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош, считает П. Друкер. Поэтому постановка тестов на наличие способностей у претендента на должность руководителя подразделения позволит получить предприятию гораздо большую отдачу.

Необходимо отметить, что зачастую задача менеджера по персоналу сводится к заполнению имеющейся вакансии, а не к подбору специалиста, обладающего способностью выполнять данную работу. Такого рода действия могут привести к нахождению «наиболее покладистого», ни на что не претендующего специалиста. Однако на практике он, как правило, оказывается посредственностью.

Каким же образом менеджер по персоналу должен подбирать претендента на должность руководителя подразделения, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

Основным правилом здесь является придание соответствующего уровня ответственности имеющейся должности и повышенной требовательности по отношению к претенденту.

Необходимо постараться выявить по возможности все способности человека и в дальнейшем способствовать тому, чтобы эти положительные качества воплотились в высоких производственных результатах.

Программа совершенствования параметров лидерства и навыков практического менеджмента

Начинать работу с претендентом необходимо с раскрытия и правильного использования его потенциала. Менеджер по персоналу должен подготовить такую программу мониторинга, которая даст возможность будущему руководителю подразделения безболезненно войти в коллектив предприятия, продолжить повышение уровня своей компетенции, организовать процесс повышения квалификации сотрудников подразделения, наладить взаимодействие с ними и т.д.

Рассмотрим вариант такой программы в деталях (рис. 1).

Рис.1. Совершенствование параметров лидерства и мониторинг эффективного руководства производственным подразделением

Важнейшими в ней должны стать два направления:

Самоменеджмент

Самоменеджмент или работа руководителя над собой является одним из наиболее важных параметров схемы.

В ходе «работы над собой» руководитель должен:

1. Определить подходы к управлению подразделением. Модификация подходов к управлению подразделением предполагает, что в процессе вхождения в должность руководитель может столкнуться с неизвестными для него областями ответственности и, следовательно, попасть в дискомфортную ситуацию. В этом случае будет естественным его стремление обратиться к прежнему опыту и найти там решение.

В ряде случаев может возникнуть определенная напряженность в работе, снять которую целесообразно с помощью менеджера по персоналу или посещением квалифицированного тренинга по методам решения управленческих задач.

Полученные знания помогут сформировать баланс отношений в неизвестной области управления, укрепить уверенность в правильном видении проблемы и позволят идти дальше уже по обновленному пути осмысления задач.

Необходимо отметить, что в самом названии «руководитель подразделения» уже заложена концепция, предполагающая наличие многообразия функциональных параметров управления. Поэтому здесь большое значение имеет уверенность в том, как руководитель представляет себе проблему управленческой деятельности. Сформированное им представление должно быть буквально «просеяно через сито сомнений» с удалением ряда деталей и излишеств и фокусированием внимания на наиболее важных аспектах проблемы.

В начальный период работы в новой компании руководителю подразделения необходимо уделять как можно больше времени посещению заводского цеха или же производственной зоны с обязательным контактом с подчиненными, занятыми производственной деятельностью. В противном случае велик риск возникновения трудностей в реализации принятых коллективом производственных планов за счет потери отпущенного «кредита доверия».

Учитывая тот факт, что процесс вступления в должность обязательно сопровождается периодом адаптации к новой работе, новому предприятию, новым людям, руководителю предоставляется возможность совершать ошибки. Их спектр довольно широк — от неверной оценки своих подчиненных и определения их способностей до ошибок в выборе оптимальной стратегии и ключевых приоритетов.

И здесь должна проявиться ключевая роль менеджера по персоналу, который должен убедить начинающего свою деятельность руководителя в том, что на данном этапе освоения роли лидера это не является зазорным. Однако важно сконцентрировать внимание руководителя подразделения на допущенных ошибках, для того чтобы в последующем он правильно строил рабочий процесс.

Опыт показывает, что ошибки и приобретение опыта с их учетом являются важнейшей стороной любого бизнес-процесса. Однако легкомысленным будет лозунг «чем больше ошибок, тем быстрее можно научиться». Нужно понимать, что все ошибки должны анализироваться, и результаты анализа должны послужить основой для совершенствования своей деятельности.

2. Вычленить наиболее трудные вопросы, с которыми руководитель может столкнуться в своей работе. Перечень наиболее трудных позиций, как правило, включает определение направления управленческой деятельности, исследование незнакомых элементов внутренней среды, действия по совершенствованию таких параметров, как искренность, решительность, формирование уважения со стороны подчиненных, способность быть с коллегами на равных и т.д.

Кроме того, сразу после вступления в должность руководитель сталкивается с таким элементом менеджмента, как наем работников. Для этого процесса большое значение имеет правильное обоснование причины, в соответствии с которой осуществляется наем в подразделение новых сотрудников. Задача руководителя состоит в ее доведении и разъяснении будущему сотруднику (почему он принимается на работу, что от него нужно подразделению и т.д.).

На практике это может стать самым быстрым способом завоевания доверия у принимаемого на работу специалиста.

3. Сформировать задачи на первые несколько месяцев деятельности в качестве лидера. Одной из наиболее важных задач руководителя подразделения после вступления его в должность должно стать «прощание» с прежним багажом. Необходимо оставить все и начать «с чистого листа бумаги» (или «с чистого экрана компьютера») и сфокусировать все свое внимание на новой работе. Руководителю подразделения следует игнорировать даже такой соблазн, как излишние разговоры по телефону. Приоритетами для первого рабочего дня должны стать:

В течение первой рабочей недели руководитель должен провести встречи с менеджерами и ключевыми специалистами и получить от них максимум информации, позволяющей составить представление о ситуации, имеющей место в подразделении.

На основании проведенного анализа следует вычленить производственные задачи, по которым необходим «мозговой штурм» и требуется определенная форма содействия. В перечень задач первой недели входит также формирование собственного мнения о том, что должно стать ключевым в проводимой стратегии производственной деятельности.

Принятие первого решения имеет большое значение для последующей работы. Поэтому менеджер по персоналу должен сориентировать руководителя подразделения на то, чтобы он был уверен в стабильности «климата» в подразделения и в согласованности принимаемых мер со смежными производственными подразделениями предприятия.

В принципе руководитель должен исключать любые шаги, идущие вразрез с главной стратегией предприятия и в ущерб своему лидерству. В противном случае количество шансов на получение доверия среди подчиненных значительно уменьшится.

Внутренний климат в подразделении желательно формировать с самого начала своей деятельности. И здесь, если необходимо, могут быть проведены радикальные изменения, особенно если необходимо исключить назревающую конфликтную ситуацию. Однако в основном движение по пути изменений должно быть основано на тщательно взвешенных и продуманных решениях.

Радикальные и быстрые изменения необходимы при перераспределении финансовых и материальных ресурсов, то есть в сферах, по существу не затрагивающих персонал подразделения. Руководитель, например, может остановить разработку проекта, если понимает, что его реализация в перспективе невозможна. Проведение перемен, касающихся нарушения привычного ритма работы коллектива подчиненных всегда связано с большими трудностями, поскольку всегда просматривается шанс потери эффективности трудовой деятельности и снижения уровня уважения и доверия. Поэтому положительная коммуникация руководителя с подчиненными имеет большое значение. Разъяснение вопросов, касающихся необходимости принятия тех или иных изменений, поможет повысить уровень толерантности к ним у членов коллектива.

4. Отработать менеджмент своего рабочего времени. Менеджмент рабочего времени предусматривает принятие руководителем в качестве догмы таких понятий, как:

Считается, что в менеджменте рабочего времени должны присутствовать два таких важных элемента, как уровень значимости решаемой задачи (проекта, вида деятельности) и безотлагательность решения задачи (проекта, вида деятельности).

Руководитель обязан каждодневно совершенствовать метод расходования рабочего времени, проявляя при этом гибкость и стараясь избегать того, чтобы из зоны внимания «выпадали» более мелкие производственные вопросы.

5. Выбрать стиль управления. Выбор стиля управления подразделением — это правильное определение последовательности действий, которые должны быть совершены руководителем для того, чтобы все члены подразделения реально перешли в подчинение к руководителю.

Руководитель, как лидер коллектива, должен иметь твердый характер, однако адаптация к внутренней среде и складывающаяся ситуация может потребовать от него изменения уровня проявления твердости этого характера. С одной стороны внутренняя среда может заставить руководителя быть более демократичным в отношении отдельных сотрудников, что особенно важно, когда необходимо погасить назревающий конфликт. Однако отдельные ситуации могут заставить руководителя проявить черты автократичности, что особенно характерно для ситуаций, когда коллектив борется за выживание и скорость принятия решения становится критическим фактором. В то же самое время в любой ситуации необходимо сохранять последовательность в проявлении своего характера, быть предельно правдивым, избегать проявления персональной критики при постановке задач и в процессе их реализации.

6. Определиться со стилем личной жизни. Понимание и восприятие руководителем подразделения общей культуры предприятия, обязательное установление соответствующих лимитов на проявление склонностей своего характера является одним из важных условий бесконфликтного вхождения в новый коллектив и завоевания авторитета у сотрудников подразделения. Менеджер по персоналу должен рекомендовать будущему руководителю внимательно присмотреться к культуре компании и в случае, если выявится ее несоответствие со сложившимся жизненным балансом претендента, лучше отказаться от положительного решения об его трудоустройстве.

Окончание статьи в следующем номере