Управление процессами развития предприятий пищевой промышленности на основе современного экономического механизма



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2011


Тарадина М.В.,
ассистент кафедры
экономики и управления
Шахтинского филиала
НОУ ВПО «Южно-Российский
гуманитарный институт»

За последние годы рыночная среда, в которой функционируют российские предприятия, радикально изменилась. На первый план выходят вопросы повышения эффективности деятельности предприятий, что невозможно без рационального проектирования организации, разработки стратегии, организации и реализации инновационной политики [1].

Сегодня в российских регионах работают в основном импортозамещающие производства, которые приносят максимальный валовой региональный продукт. Самыми уязвимыми из них являются пищевая промышленность и сельское хозяйство. Но став членом ВТО, Россия не сможет протекционистски ограничивать приток продовольствия в страну.

Чтобы повысить эффективность, предприятия пи щевой промышленности вынуждены искать новые направления стратегического развития. Так, процессно-ориентированный подход позволил применившим его предприятиям пищевой отрасли улучшить производственные результаты.

Предложенный механизм включает в себя важнейшие аспекты менеджмента:
1) выделение процессов в системе управления организацией;
2) стратегическое планирование деятельности предприятия (иногда на основе методики системы
сбалансированных показателей) и встраивание её в механизмы управления бизнес-процессами;
3) снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;
4) механизмы измерения непрерывного улучшения протекающих процессов в организации, а также высокая мотивация, которая позволяет учитывать важные аспекты бизнеса;
5) внедрение в организацию системы менеджмента качества, соответствующей стандартам МС ИСО 9001:2000.

На предприятиях пищевой промышленности одновременно выполняется много различных бизнес-процессов, что создаёт трудности при их идентификации и описании. Предприятия пищевой отрасли должны создавать единую систему менеджмента бизнес-процессов, направленную на повышение эффективности развития управления производством и повышение качества выпускаемой продукции в соответствии с требованиями рынка и конечного потребителя.

Разработан механизм управления процессами развития предприятий пищевой промышленности (принципиальная блок-схема приведена на рис. 1).

Приведённая принципиальная блок-схема механизма управления процессами развития предприятия позволяет перестроить всю систему управления; задействовать внутренние ресурсы предприятия; создать в структурных подразделениях постоянное стремление к повышению конкурентоспособности, как результат – повысить конкурентоспособность предприятия и укрепить его позиции на рынке.

Повышение эффективности деятельности предприятия невозможно при недостаточном управленческом потенциале. В связи с этим возникает потребность в оценке потенциала механизмов управления. Без измерения характеристик потенциала невозможно решить вопрос о направлении формирования механизмов управления и целях этой деятельности, равно как невозможно зафиксировать достижение этой цели. Для этого были установлены показатели, с помощью которых оценивались механизмы управления, выявлялась их пригодность и устанавливались наиболее важные [2, с. 128].

Согласно данной модели определяется соответствие внешней среды, стратегии предприятия и уровня менеджмента. Затем находятся разрывы между ними, которые показывают меру их несовпадения, и предлагается план действий по уменьшению разрывов. Соответствие уровня развития менеджмента и стратегии уровню изменчивости внешней деловой среды (отсутствие разрывов) делает закономерным рыночный успех предприятия[3–6]. Для диагностики подобного ряда факторов была представлена шкала турбулентности среды предприятия пищевой промышленности ОАО «Шахтинский хлебокомбинат». С помощью сформированного механизма были оптимизированы показатели деятельности организации.

Показатели деятельности также находятся под влиянием ресурсных обязательств и стратегического бюджета, который необходим для укрепления стратегической точки опоры. Они имеют дело с бизнес-процессами, посредством которых осуществляется выбор стратегической точки опоры. Бизнес-процесс можно представить с помощью модели рыночной динамики, которая выявляет соотношение между стратегическим поведением предприятия, турбулентностью среды и получением экономического результата.

Для ОАО «Шахтинский хлебокомбинат» были представлены шкалы турбулентности  предпринимательской и маркетинговой сред. Для рассмотрения компетенции использовалась стандартная процедура выделения нескольких её уровней, которые соответствовали различным типам стратегического наступления. Для описания каждого уровня использовалась конфигурация из восьми организационных признаков.

Так, для уровня предпринимательской и маркетинговой турбулентности использовались факторы:
- стадия жизненного цикла продукции;
- темпы роста;
- изменение технологии;
- изменение рыночной структуры;
- давление со стороны покупателей;
- прибыльность;
- темпы технологического устаревания;
- частота выпуска новой продукции.

http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2011/1/7/upravlenie_protsessami_razvitiya_predpriyatiy_pishchevoy_promyshlennosti2.gif

По указанным факторам было выявлено, что хаотичность внешней среды возрастает, а движение маркетинговой и предпринимательской турбулентности ОАО «Шахтинский хлебокомбинат» разнофазно. Значит, исследуемое предприятие не успевает реагировать на изменения во внешней среде.

Из анализа профиля концепций общего менеджмента и логистики ОАО «Шахтинский хлебокомбинат» можно сделать вывод, что необходимо ориентироваться на мнения покупателей, гибко реагируя на их требования и поддерживая «обратную связь» с ними.

Профили концепций общего менеджмента и логистики являются предпосылкой формирования и совершенствования механизма управления процессами развития, а также, как следствие, реализацией стратегического наступления, которое подразумевает создание новых производственных мощностей, диверсификацию продуктового ряда хлебопродуктов и кондитерских изделий, реорганизацию производственных и рыночных бизнес-процессов, запуск новых проектов и рыночное продвижение.

В ходе исследования были проведены комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности за ряд лет и анкетирование руководителей и инженерно-технических работников ОАО «Шахтинский хлебокомбинат». Используя концепцию разрывов для измерительного сравнения, предложенную И. Ансоффом, мы оценили сложившуюся на предприятии ситуацию и определили величину разрывов между необходимым стратегическим поведением и  существующими способностями управления (рис. 2).

Потенциал этой организации, включающий силу стратегического бюджета, предсказуемость, частоту, время и новизну реагирования на изменения, технологию управления, составил 1,8 балла и не может поддерживать достигнутый уровень менеджмента (см. рис. 2). Значит, необходимо разработать новую стратегию, сформировать механизм управления процессами развития, создать маркетинговую службу и стимулировать повышение профессионализма у специалистов.


(1) Разработано автором.


Нами была предложена дивизиональная структура предприятия, которая поспособствовала снижению формализации и регламентации, расширению доли работников, вовлекаемых в процесс управления (рис. 3).

Предлагаемая организационная структура ОАО «Шахтинский хлебокомбинат» позволяет приспособить стратегию к турбулентной среде обитания; меняющимся потребностям рынка продуктов питания; делегирует ответственность на самый нижний уровень. Она позволяет генеральному директору заниматься стратегическими проблемами предприятия, способствует направлению ресурсов хлебокомбината в области наилучших перспектив роста, стимулирует сотрудничество, единство подходов, разрешение конфликтов. Вовлечение сотрудников в менеджерскую работу расширяет поле их опыта и способствует профессиональному росту и развитию.

Литература
1. 3авьялов П.С. Конкурентоспособность в экономической политике зарубежных стран // Маркетинг. – 1996. – № 2. – С. 20–32.
2. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: пер. с англ. – М. : Вильямс, 2002.
3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. – М. : ИНФРА-М, 2007.
4. Еферин В.П., Мотин В.В. Оценка конкурентоспособности при маркетинговых исследованиях. – Домодедово, 1996.
5. Менеджмент процессов / под ред. Й. Беккера. – М. : Эксмо, 2008.
6. 7 нот менеджмента / под ред. В. Красновой, А. Привалова – 5-е изд., доп. – М. : ЗАО «Журнал «Эксперт»; ООО «Издательство «Эксмо», 2002.

08.06.2017

Также по этой теме:


Яндекс.Метрика