О преподавании дисциплины «операционный менеджмент»



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2010


Барашков С.В.,
к. э. н., доцент кафедры
«Экономика и организация производства»
Ульяновского государственного университета

Белый Е.М.,
д. т. н., профессор, директор
Института экономики и бизнеса
Ульяновского государственного университета

Непрекращающееся реформирование системы образования порождает больше вопросов, чем ответов, и не позволяет терять бдительность. Сменяющие друг друга концепции образования оставляют после себя новые предметы, целесообразность преподавания которых не вызывает возражений, но требует соблюдения хоть какого-то канона, который обеспечил бы у слушателя формирование полного и непротиворечивого представления о дисциплине. Сказанное прежде всего относится к учебным предметам с преобладанием качественных методов, например к многочисленным разновидностям менеджмента, в том числе тем, где по традиции в названии используется более широкий по содержанию термин «управление».

Практики знают, что менеджмент бывает двух видов – плохой и хороший. У теоретиков и методистов мнение иное. Они считают, что точность и строгость формулировок способствуют хорошему менеджменту, поэтому выделяют производственный менеджмент, управление персоналом, управление продажами, управление качеством, финансовый менеджмент, управление проектами, общий менеджмент, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, инвестиционный менеджмент, сравнительный менеджмент. Вряд ли кто будет спорить, что приведённый список можно продолжить. При этом уточнения не всегда сопровождаются строгостью, и что такое, допустим, сравнительный менеджмент, точно не знает даже известная сетевая энциклопедия – Википедия.

Среди разновидностей менеджмента всё большее внимание в настоящее время привлекает операционный менеджмент. Разработан даже проект образовательного стандарта для бакалавров по направлению подготовки 080500 «Менеджмент», предусматривающий изучение дисциплины «Управление операциями», чьё название представляет собой отечественный аналог принятого на Западе термина «Operations management». Причины возросшей актуальности операционного менеджмента достаточно очевидны, и дело не в них. Озабоченность вызывает содержание курсов, которые предлагают уже опубликованные на сегодняшний день учебные пособия. Как водится, удобнее вести анализ исходя из традиционной эпистемологической триады «объект – предмет – метод», предварив его некоторыми соображениями по поводу интенсионала самого термина «операционный менеджмент», назначения дисциплины и её места в комплексе предметов, имеющих отношение к управлению.

В работе [1], которая представляется наиболее соответствующей интуитивному представлению об операционном менеджменте, назначение дисциплины определяется косвенно. В [3] операционный менеджмент определяется как систематическое управление процессами, преобразующими ресурсы в продукты и услуги. Нечто подобное задаётся в [1], при этом разница предлагаемых формулировок несущественна. В [2; 3] содержание операционного менеджмента раскрывается через понятие операционной системы, которая, по мнению авторов, представляет собой полную систему производственной деятельности предприятия или систему методов и средств, реализующих производственную функцию – действия по производству товаров и оказанию услуг.

Обращается к идее операционной системы и автор [4]. Очевидна здесь аналогия с передаточной функцией – одним из центральных понятий теории автоматического регулирования. Однако далее самых приблизительных сопоставлений передаточной функции технического устройства и того, что может быть определено как миссия субъекта хозяйственной деятельности, в упомянутой работе дело не идёт. Многообещающая на первый взгляд идея оказывается не доведённой до конца. Создаётся впечатление, что поиски аналогий являются неким суррогатом методологической работы. Целесообразно особо оговорить то, что сочли незначительным авторы перечисленных работ.

Очевидной представляется цепочка: «миссия организации – задачи управления организацией – процессы, с помощью которых заранее поставленные задачи решаются». Главным фактором, предполагающим возможность обобщения, является относительное постоянство решаемых организацией задач. В противном случае говорить о каком-то систематизированном управлении, кроме, разве что, антикризисного, вряд ли уместно. А в этом случае можно говорить о процессном подходе как о базовом подходе к реализации того, что так или иначе соответствует интуитивному представлению об операционном менеджменте. Как известно, даже стандарты проектного менеджмента не исключают рассмотрения процессов как методических единиц, пригодных для решения задач управления проектами.

Отсюда можно следующим образом сформулировать назначение операционного менеджмента: создание методической базы обеспечения эффективности процессов, реализуемых в организации. Не следует при этом забывать, что эффективность бывает разная – эффективность как принципиальная способность обеспечивать результат и эффективность как способность обеспечивать результат с наименьшими затратами.

Первый термин целесообразно отождествить со стратегическими аспектами управления, второй – с оперативными. А с каким аспектом отождествляется процессный подход?

Структура процесса, коль скоро он используется в процессе управления организацией, принимается стабильной. В этом случае эффективность будет целиком и полностью зависеть от того, каким образом реализуются операции, входящие в процесс. Управление на этом уровне, очевидно, является оперативным, то есть сфера компетенции операционного менеджмента – оперативное управление. Теперь можно внести ясность в объект, предмет и метод операционного менеджмента.

Объектом изучения, как правило, всех экономических и управленческих дисциплин является субъект хозяйственной деятельности. Все считают это настолько очевидным, что о характеристиках объекта ни в одном руководстве по операционному менеджменту ничего не говорится. А напрасно. Свойства объекта изучения предопределяют рекомендуемые методы и, следовательно, результаты проводимого анализа и принимаемых решений. Особенно это важно в тех случаях, когда среди используемых методов преобладают методы качественные, а методы количественные являются вторичными по отношению к первым.

Организация представляет собой некую систему, включающую элементы различной природы, связи между которыми многочисленны и разнообразны. Системы подобного рода имеют выраженную иерархическую структуру. В состав таких систем входит персонал – сотрудники и их группы, цели и поведение которых могут в значительной степени отличаться от целей самой организации. Свойства организационных систем, таким образом, совпадают со свойствами объектов особого класса – сложных систем.

Главной особенностью сложных систем, которую неизбежно придётся учитывать, является неопределённость, и неопределённость эта проявляется на методическом уровне, в большом количестве возможных решений возникающих задач. При этом критерии выбора решений либо отсутствуют совсем, либо имеют крайне субъективный характер. Подобных оговорок ни в одном из пособий по организационному менеджменту встретить не удалось, что может создать у изучающих этот предмет некорректное представление о нём. Следует иметь в виду, что организация – это объединение как технических, так и организационных компонентов. Если технические компоненты в значительной степени поддаются объективному исследованию, то организационные, как правило, субъективны. Такое противопоставление бросается в глаза и при анализе производственных предприятий, которые включают в свой состав подразделения, реализующие технологии обработки информации – технологии слабо формализованные по определению. Ограничиваться только производственными предприятиями при задании объекта исследования, как это делают, специально не оговаривая, авторы большинства пособий по организационному менеджменту, вряд ли разумно, тем более что включение в круг интересов дисциплины организаций, занимающихся только обработкой информации, может существенно повлиять на содержание курса.

Предметом изучения операционного менеджмента, как представляется, должны быть свойства структуры организации, позволяющие устойчиво выполнять функции по достижению целей, определённых руководством организации. Свойства эти могут определять последовательность операций, входящих в процесс, а также соответствующий показатель эффективности процесса. Традиционно складывающиеся в организациях процессы далеко не всегда могут считаться эффективными и обеспечивающими достижение поставленных целей надлежащим образом. Неслучайно в ряде пособий по операционному менеджменту уделяется внимание реструктуризации организаций [1]. Но так обстоит дело далеко не всегда, и представляется, что это есть следствие тех самых недоговорённостей методологического плана, о которых речь шла выше.

Вопрос методической базы операционного менеджмента является самым сложным.

Данная дисциплина является дисциплиной комплексной, объединяющей множество задач и соответствующих методик, которые традиционно относятся к различным, иной раз достаточно далёким друг от друга, наукам. На сегодняшний день можно с определённостью сказать, что методики операционного менеджмента можно разделить на две большие группы – это методики, позволяющие формировать структурно-функциональные модели организации, и методики, позволяющие количественно оценивать варианты структур. Первая группа основана на стандартах IDEF и смежных с ними методиках, а вторая – на стандарте функционально стоимостного анализа ABC, формально относящемся к IDEF, но по назначению и содержанию коренным образом отличающемся от методик первой группы.

В качестве методики, конкретизирующей стандарт ABC, в работе [1] предлагается известная концепция сбалансированной системы показателей – недавний хит менеджмента. Однако это не исключает возможность применения иного подхода к группированию показателей для оценки функционально-структурных вариантов функционирования организации, сформированных в рамках операционного менеджмента.

Однако важна не только номенклатура показателей и связи между ними. Необходим ещё и источник информации для определения значений этих показателей. Если речь идёт об оценке технических параметров, когда определяются показатели работы оборудования или изготовляемой продукции, – это полбеды. Имеются разнообразные, показавшие свою корректность методики технических измерений. А как быть, если требуется измерить параметры организационных технологий?

Первое, что приходит на ум в этом случае, – использование различных методик получения экспертных оценок. Эксперты могут количественно оценить действия персонала, занятого, допустим, подготовкой проектов документов. Оценить целесообразность и эффективность формирования различных реквизитов этих документов,  и такие оценки могут служить для перехода от моделей «as-is» к моделям «to-be», как это и предусмотрено стандартами IDEF. Таким образом, становится необходимым включение в курс теоретических и практических вопросов проведения количественных и качественных экспертиз.

К сожалению, экспертные оценки при всей сравнительной лёгкости их получения не обладают устойчивостью и вызывают многочисленные, трудно опровержимые претензии. Альтернативой экспертизам в качестве источника информации, требуемой для оценки и последующей корректировки структурно-функциональных моделей, могла бы стать развитая система управленческого учёта. Разумеется, существование где-либо системы учёта, столь совершенной, что она могла использоваться в качестве измерительного средства при решении задач управления операциями, – допущение сильное.

Но с теоретической точки зрения включение отдельных вопросов управленческого учёта в курс операционного менеджмента можно считать более чем оправданным.

Принятие во внимание приведённых выше предложений, как представляется, может  способствовать более качественной разработке учебных программ по дисциплине «Операционный менеджмент».

Литература
1. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент : учебник. – М. : ИНФРА-М, 2005. – (Учебник для программы МВА).
2. Курочкин А.С. Операционный менеджмент. – К. : МАУП, 2000. 3. Krajewsky, Lee J., Ritzman, Larry P. Operations management. – Addison-Wesley Publishing Company, 1987.
4. Schroeder Roger G. Operations management. Decision making in the operations function. – McGrow-Hill, 1989.

10.11.2016

Также по этой теме:


Яндекс.Метрика