Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2010
Горбунов И.А.,
аспирант Института экономики и менеджмента
Российского химико-технологического университета
им. Д.И. Менделеева
В условиях постоянной необходимости приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды компании вынуждены оперативно вносить изменения во внутренние бизнес-процессы. Однако процедуры изменений бизнес-процессов часто громоздки и неэффективно отражают внешние угрозы. Одним из способов эффективной адаптации является принцип адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов.
Сейчас выделяют два подхода к управлению процессами. Первый исходит из рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых процессов и разработки системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000. Второй стоит на выделении в организации сквозных процессов, их описании и последующей реорганизации [1].
Основные принципы процессного управления следующие:
1. Организация – это система межфункциональных (сквозных) бизнес-процессов.
2. Снижение контроля – залог эффективного исполнения поставленных задач.
3. Процессная модель менеджмента не отменяет организационную структуру компании.
Эволюция системы управления компаниями при применении процессного подхода
С точки зрения применения в компании процессного подхода можно выделить следующие ступени развития:
1. Начальная. Процессы в компании существуют, но не являются объектами управления, а формируют лишь динамическую сторону компании, поддерживая основные направления деятельности.
2. Интегрированная. Процессы наряду с линейно-функциональным подходом к организации труда являются объектами управления, то есть внутри компании процессы являются неотъемлемой частью менеджмента.
3. Процессно-ориентированная. Процессы в компании – главный ориентир для менеджмента. На процессы ориентируется руководство при принятии управленческих решений. Процессы задают ритм и динамику изменений в компании. Функции задают специализацию рабочих мест.
4. Персонализированная. Границы внутри межфункциональных процессов разрушаются самими процессами, при этом ликвидируя специализацию труда. Формирование цепочек взаимодействия участников процесса происходит на основе способностей и знаний сотрудников, а не за счёт приписанных им функций.
Наиболее приемлемыми с точки зрения современной организации труда являются второй и третий подходы. Первый показал свою невысокую эффективность в современных условиях.
Персонализированная организация труда возможна лишь при создании совершенной организации управления, труда и высокого вознаграждения персоналу компании.
Можно отразить связь структуры управления и формы участия в ней сотрудников (рис. 1). Для этого введём новый термин – «функциональная мобильность персонала».
Это – способность сотрудников совмещать в своей профессиональной деятельности различные функциональные способности с целью реализации своих знаний и квалификации в максимально возможном интервале функциональных направлений компании(1).
При начальном уровне процессного управления (ступень 1), где основой организации являются функции, прослеживается чёткое разделение специализаций подразделений, которые обеспечивают строгое исполнение поставленных задач в рамках отдельных направлений, но препятствуют возможности реализации сотрудниками своих способностей в функциональных направлениях компании. Участие сотрудников в структуре управления минимальное, владельцами процессов являются руководители структурных подразделений (отделов, служб, департаментов). Большую проблему составляет взаимодействие сотрудников разных отделов, поскольку входы и выходы соответствующих процессов чаще всего не согласованы друг с другом.
Персонализированный уровень процессного управления (ступень 4) характеризуется высшей степенью функциональной мобильности персонала. Отсутствует разделение специализаций подразделений – сотрудники выполняют отдельные виды работ, исходя из способностей и навыков, с учётом требований внутренних потребителей. Основное управляющее воздействие оказывает владелец бизнес-процесса, а не руководители отделов и служб.
(1) Не стоит путать данный термин с другим – «мобильность персонала», распространённым в области управления персоналом и означающим «способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации».
Принцип адаптивного взаимодействия
Если существующую в настоящее время ситуацию с процессным управлением переложить на ступени рассмотренной нами эволюции, то получится следующая картина: сейчас достижим процессно ориентированный уровень управления. Персонализированная ступень будет недостижима ещё долгое время, поскольку, как было указано выше, для этого необходима совершенно другая система управления.
Однако частично воплотить высшую ступень процессного менеджмента возможно и в условиях классической системы управления бизнес-процессов. Поскольку основной особенностью персонализированного подхода к процессному управлению является отсутствие чётко закреплённых в соответствии со своей специализацией работников компании за определенными операциями внутри процесса, то логическим шагом будет являться перестройка системы взаимодействия участников (исполнителей) межфункционального бизнес-процесса.
Рассмотрим адаптивный способ взаимодействия участников бизнес-процессов, и не только в процессном, но и в функциональном разрезе, хотя функциональная сторона деятельности организации в данном случае является если не незначительной, то точно не первостепенной.
Адаптивный способ взаимодействия участников бизнес-процессов заключается в том, что выполнение каждой операции не закрепляется за отдельной бизнес-ролью.
В данном случае бизнес-роль является мобильной – в каждом отдельном случае данную позицию занимает сотрудник компании в соответствии с необходимыми требованиями к выполнению операции и персональной квалификации этого сотрудника. Иными словами, в реализации бизнес-процесса участвует сотрудник, наиболее заинтересованный в качественном решении поставленной перед ним задачи, поскольку от этого зависит как его материальное, так и нематериальное вознаграждение.
Бизнес-роли и положение исполнителя в организационной структуре компании
При реализации принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса особое значение приобретает бизнес-роль. Посмотрим на данное понятие в зеркале классической процессно ориентированной организации.
Отличительной особенностью любой процессно ориентированной компании является упор на роли сотрудников в компании, а не на должности. В данном случае различие сотрудников по бизнес-ролям создаёт преимущества, одним из которых является уникальность бизнес-роли. Рассмотрим небольшой пример.
Отдел компании включает начальника отдела, заместителя начальник отдела, четырёх главных специалистов и двух ведущих специалистов. При таком штате отсутствует ответственность за определённую деятельность, закреплённую за тем или иным сотрудником. Совокупная ответственность лежит на начальнике отдела и частично – на его заместителе. Подобная ситуация характерна для большинства организаций. Различие в обязанностях сотрудников отдела определено негласно, зачастую с точки зрения руководителя, не основано на квалификационных характеристиках и личной мотивации сотрудников. Чаще всего продвижение по службе зависит от опыта работы и никак не отражается на объёме выполняемой работы и соответствующей ответственности.
Что же касается бизнес-роли, то одним из её свойств является однозначность и индивидуальность. Бизнес-роль включает совокупность операций, которые реализуются в рамках бизнес-процессов. Каждая отдельная операция (функция), включённая в бизнес-процесс, выполняется некоторым исполнителем. Данный исполнитель закреплён негласно, поскольку в моделях и в описаниях этих бизнес-процессов указывается должность исполнителя, а не его бизнес-роль. Например, начисление заработной платы осуществляется исполнителем с должностью «бухгалтер 1-й категории». Таким образом, получается, что любой бухгалтер 1-й категории может выполнять данную операцию. Если же в описании бизнес-процесса будет указано, что начисление заработной платы осуществляет сотрудник с бизнес-ролью «бухгалтер по начислению заработной платы», то за данным работником автоматически закрепляется ответственность за качественное и своевременное исполнение данной работы. За одной должностью в отделе может быть закреплено несколько бизнес-ролей. Пример разделения бизнес-ролей приведён в табл. 1, где рассмотрен типичный отдел персонала и социального развития.
Как видно из табл. 1, иногда название должности и бизнес-роли могут совпадать.
Это может быть чаще всего должность и бизнес-роль какого-либо руководителя, поскольку совокупность его обязанностей представляет единую операцию по управлению структурным подразделением компании, включающую пять основных функций: планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию. Данные функции могут участвовать в бизнес-процессах наряду с прочими операциями.
Кроме того, у каждого сотрудника должна быть своя индивидуальная бизнесроль – нельзя допускать того, чтобы в пределах одной компании существовали две или более одинаковых бизнес-роли. В противном случае можно столкнуться с ситуацией, когда работники будут иметь идентичные обязанности и права и могут быть взаимозаменяемыми, хотя и относиться к разным функциональным направлениям, что может повлиять на реализацию бизнес-процессов.
Каждая присвоенная сотруднику бизнес-роль должна закрепляться в должностной инструкции. В ней необходимо указывать, помимо общих прав и обязанностей, чёткие инструкции по выполнению тех или иных работ, прописанных в бизнес-модели компании [2].
Теперь отнесём понятие «бизнес-роль» к нашему случаю. Принцип адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов подразумевает хотя бы двух сотрудников, имеющих похожие квалификационные навыки и достаточные полномочия для выполнения операций в рамках бизнес-процесса. В рассмотренном нами примере за каждым главным специалистом была закреплена конкретная бизнес-роль. Однако не была упомянута возможность совмещать бизнес-роли других сотрудников на случай их болезни, пребывания в отпуске, командировке. (Такая возможность чётко фиксируется в должностной инструкции.)
В случае адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса подобное дублирование применяется шире и является одной из основ определения обязанностей сотрудников в рамках процесса. Подобная схема определения прав и обязанностей предполагает наличие у работников широких квалификационных способностей как в своей функциональности (для возможности выполнять работу в рамках своего подразделения), так и в другой. При этом потенциал использования своих возможностей полностью принадлежит этим работникам и используется ими по своему усмотрению, а не по усмотрению руководителя, поскольку именно работник должен быть заинтересован в расширении своей квалификации. Пример расширения функциональности отдельных работников отдела персонала и социального развития представлен в табл. 2.
В случае применения принципа адаптивного взаимодействия бизнес-процесс будет протекать по схеме, показанной на рис. 2. Возможность выбора того или иного специалиста для решения конкретных задач будет принадлежать владельцу процесса, внутреннему или внешнему потребителю результата (клиенту) этого бизнес-процесса.
Построение системы взаимодействия исполнителей
Итак, основным принципом рассматриваемого нами подхода является то, что из нескольких сотрудников, имеющих одинаковую специализацию, для выполнения операций будет востребован наиболее квалифицированный. В привлечении к выполнению работы будет заинтересован непосредственно владелец процесса, поскольку от этого может зависеть эффективность контролируемого им бизнес-процесса. Однако если выполнение операции не требует высоких квалификационных качеств сотрудников, то в качестве исполнителя можно использовать работника с меньшим квалификационным уровнем, при этом добиваясь выполнения всего процесса, но с меньшими затратами, поскольку дополнительная квалификация участников бизнес-процесса добавляет стоимость процесса, иногда не оправдывая это.
Для сотрудников – участников бизнес-процессов подобная система удобна, поскольку основным критерием является квалификация. Чем выше квалификация, тем универсальнее сотрудник, тем выше его возможность участвовать в большем количестве бизнес-процессов, а также шанс стать владельцем, тем самым повысив свой статус.
Кроме того, участник процесса может выбирать, участником какого бизнес-процесса выгоднее быть с точки зрения оплаты труда – выполнение каких операций и в каких бизнес-процессах может дать ему наибольшее вознаграждение.
Подобное взаимодействие участников при реализации бизнес-процессов иногда становится основой менеджмента компании. В этом случае специализация сотрудников не носит характер отношения этого работника к определённой функциональности компании, а размывает функции, выполняемые работниками, по всей организации. Итогом такого расклада может стать ликвидация структурных подразделений как таковых и, как следствие, формирование полностью неиерархичной горизонтальной структуры, где основными направляющими потоками будут служить производственные направления – персонализированная ступень процессного подхода. Поэтому немаловажным моментом является то, насколько грамотно сбалансирован принцип адаптивного взаимодействия сотрудников – одного из проявлений применения процессного подхода к управлению – и сохранения специализации внутри компании в настоящих условиях.
В применении принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процессов заинтересованы и владелец бизнес-процесса, и непосредственный исполнитель.
Остановлюсь подробнее на принципах построения подобной системы.
Применение этого принципа предполагает присутствие в компании развитой системы проектного и процессного управления с точки зрения построения матричной или дивизиональной структуры управления, то есть системы управления, объединяющей функциональное управление и деятельность проектных менеджеров, причём в случае реализации процессного подхода – руководителей направлений, в то же время являющихся владельцами процессов.
Владельцы процессов могут обеспечить исполнителей необходимыми ресурсами (материальными, информационными). Руководители функциональных подразделений, таким образом, будут являться лишь звеньями обеспечения узкой специализацией отдельных операций, составляющих процесс. Подобное построение управления наиболее подходит для компаний, поскольку предполагает взаимозависимое и взаимодополняющее соотношение горизонтального и вертикального управляющих воздействий. Однако существует и второй случай построения матричной структуры управления, в котором функциональный руководитель обеспечивает ресурсами исполнителей, а владелец процесса может лишь координировать их действия [3].
Если говорить о принципе взаимодействия участников бизнес-процессов, то необходимо определиться и с тем, что компания по сути своей является системой связанных между собой межфункциональных (сквозных) процессов. Данное условие является необходимым элементом, поскольку взаимодействие участников должно осуществляться среди работников компании с разной специализацией. В противном случае, когда бизнес-процесс ограничен рамками структурного подразделения, появляется вероятность слияния многих операций внутри процесса, так как работник будет заинтересован в наибольшем участии в реализации данного бизнес-процесса. Владелец же процесса может пресекать подобное развитие событий разграничением ответственности среди работников. Однако он должен понимать возможность (и необходимость) саморегуляции системы через бизнес-процессы таким образом.
Особенности оплаты труда при применении системы адаптивного взаимодействия
Остановлюсь на оплате труда сотрудников в процессно-ориентированных организациях.
Наилучшим видится применение системы оплаты труда, при которой оплата производится на основе объёма выполненной работником работы, то есть сдельно.
Однако существующие формы сдельной оплаты труда не могут в полной мере сформировать систему вознаграждений персонала. Важную роль здесь играют результативность и эффективность бизнес-процесса, в котором непосредственно участвует сотрудник, а также достижение процессами верхнего уровня поставленных целей. Тогда можно говорить о сдельно-результативной системе оплаты труда. Основные её черты:
- заработок сотрудника зависит от качества и количества выполняемых участником бизнес-процесса операций;
- необходимость отслеживания каждым работником выполненного объёма операций, как своих собственных, так и своих поставщиков и потребителей (внутренних и внешних);
- зависимость от степени результативности и эффективности процесса (процессов), в котором (или в которых) участвует работник;
- зависимость от степени реализации процессов верхнего уровня;
- различные формы оценки работы при выполнении роли владельца или участника процесса.
Источниками информации для определения объёма материального вознаграждения являются данные о выполнении работ, поступающие от внутренних потребителей соответствующих операций по каналам горизонтального контроля и формирующих итоговый перечень – свод результатов работ, в котором указываются в убывающем порядке работники, внёсшие наибольший вклад по количеству и качеству выполненных работ с учётом результативности соответствующих бизнес-процессов. В зависимости от положения работника в этом своде и определяется материальное вознаграждение.
Что же касается нематериального вознаграждения, оно определяется местом работника в этом своде и отношением коллег к нему как к наиболее квалифицированному и востребованному работнику.
Мониторинг бизнес-процесса и точки контроля
Ещё одним необходимым условием для реализации процессного подхода и принципа адаптивного взаимодействия участников бизнес-процесса является снижение функции контроля процессов, а точнее, вертикального контроля – наиболее характерной формы контроля в современных компаниях. Он может быть заменён более эффективным горизонтальным контролем, когда в получении конечного результата заинтересован не вышестоящий начальник, а непосредственно потребитель этого результата. Этот потребитель оценивает качество продукта (услуги) и другие необходимые параметры выполнения бизнес-процесса его участниками. Итоговой формой горизонтального контроля является свод результатов, по которому оценивается вклад в результат компании каждого из её сотрудников.
Теперь рассмотрим систему контроля при применении рассматриваемого нами принципа. В данном случае построения особой схемы мониторинга и контроля бизнес-процесса не требуется, поскольку разница лишь в том, что отсутствует чёткое закрепление выполнения той или иной работы (задачи, функции) за конкретным лицом с должностью. Мониторинг бизнес-процесса проводится с использованием двух видов точек контроля, применяемых в бизнес-инжиниринге: встроенные в процесс и «наблюдающие».
Встроенные в процесс точки контроля представляют собой механизмы, позволяющие запрограммировать выполнение процесса по заданному сценарию в случае наличия рисков неправильного прохождения этого процесса. Примерами таких точек контроля могут служить логические операторы «И», «ИЛИ» и «Исключающее ИЛИ» при использовании методологий ARIS и SADT и соответствующих нотаций.
Кроме того, опираясь на тот факт, что необходимо проводить пооперационный контроль(1) для предупреждения различных отклонений от нормального хода процесса и оказания определённого управляющего воздействия, в бизнес-процессах часто можно встретить ситуацию включения контроля непосредственно в процесс в качестве одной из операций (функций). Безусловно, подобное осуществление контроля имеет право на существование. Но необходимо помнить, что чрезмерная нагрузка бизнес-модели деятельности компании контрольными операциями может «загромоздить» бизнес-процесс.
«Наблюдающие» точки контроля – способ получения информации о ходе бизнес-процесса, не вмешиваясь в его реализацию. Особенность таких точек контроля заключается в том, что отсутствует чётко регламентированная процедура оказания управляющих воздействий. Способ и необходимость вмешательства в процесс определяет непосредственно владелец процесса, который и получает информацию о ходе выполнения процесса. Примером «наблюдающей» точки контроля может служить какой-либо документ(2), который может, помимо своего прямого назначения (передачи информации внутри бизнес-процессов или между ними), представлять информацию владельцу процесса (рис. 3).
С точки зрения оптимальности осуществления мониторинга и контроля выполнения бизнес-процесса основой может служить горизонтальный контроль между исполнителями, ведущим принципом которого является предъявление результата своей работы внутреннему потребителю в соответствии с его требованиями. Что же касается определения эффективности и результативности процесса на основании заданных параметров, то наиболее эффективными здесь будут являться «наблюдающие» точки контроля и возможность корректировать действия исполнителей внутри процесса.
Безусловно, от встроенных точек контроля уйти не удастся, но они будут играть роль лишь направляющих действий внутри процесса.
(1) Контроль каждой операции, то есть простейшего действия внутри процесса.
(2) Под документом подразумевается информация на любом носителе: бумажном, электронном.
Литература
1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA: Учебник. – М.: Эксмо, 2005.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процесс: Регламентация и управление: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007.
3. Горбунов И.А. Построение структуры управления на химическом предприятии в условиях реализации системы процессного управления // Успехи в химии и химической технологии. Том XXII. № 11. – М: Издательство РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2007.
