Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2013
Плотников А.В.,
к. филос. н., доцент,
генеральный директор
агентства консалтинга
«Статский советникЪ»,
Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) – это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
Ключевая проблема менеджмента – отсутствие сбалансированности показателей и критериев оценки эффективности исполненных рабочих результатов. Эта проблема становится основанием для формирования новых планов подразделений и экономических представлений о реальности результатов менеджмента этих структур, влияющих на конечную мотивацию и стимулирование их труда. Без таких систем корпоративной оценки результатов, сроков, эффективности расходования ресурсов (и материальных, и нематериальных) сложно представить целостность и согласованность деятельности бизнес-структуры, в какой бы сфере деятельности она ни развивалась. Менеджменту любой коммерческой компании всегда приходится с особенной тщательностью заниматься исполнением своих коренных функций – планирования, контроля и оценки результатов, оценки эффективности работы персонала.
Без их исполнения невозможно представить исполнение основной цели коммерческой деятельности – извлечение прибыли из деятельности, которой занимается компания.
Всё это проявляется наряду с комплексом других проблем, которые соперничают по сложности последствий для выявления эффективности управления рабочими процессами и финансово-экономическими рисками.
Попробуем поразмыслить над процессом создания и внедрения ССП – системы сбалансированных показателей эффективности.
Ключевой показатель эффективности (КПЭ, KPI) – измеритель достижимости конкретных целей планирования результатов деятельности, а также характеристик эффективности выполнения бизнес-процессов и работы каждого подразделения и даже отдельного сотрудника.
В рамках концепции сбалансированных показателей каждый менеджер и специалист отвечает за свой блок показателей. Например, HR-директор несёт ответственность только за результаты управления персоналом, коммерческий директор – за объём и эффективность коммерческих результатов по сбыту и снабжению бизнеса, директор по качеству – за качественные параметры выпускаемой продукции, а финансовый директор отвечает только за финансовые аспекты бизнеса в определённый стратегический период развития компании. Имеются и другие определения. Например, информационный портал KPI MONITOR предлагает определение ССП как наиболее эффективной и широко используемой по всему миру коммерческими, государственными, промышленными и некоммерческими компаниями концепции реализации стратегии компании посредством её декомпозиции на уровень операционного управления и контроля на основе КПЭ.
ССП обеспечивает интеграцию финансовых и нефинансовых индикаторов с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и факторами, под влиянием которых они формируются. Это позволяет осуществлять детализированный мониторинг и аудит деятельности компании именно в стратегическом фокусе, увеличить оперативность и эффективность управленческих решений, контролировать наиболее важные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI), которые являются целевыми для компании и степень достижения которых определяет ключевое движение компании согласно заданной стратегии. Значения KPI отражают эффективность как всего бизнеса, так и отдельно рассматриваемых бизнес-процессов, структурных подразделений и кадровых ресурсов.
Объединяет эти определения то, что ССП есть стратегический инструмент систематизации, позволяющий стратегически работать в тактических действиях бизнеса, точнее видеть и просчитывать бизнес «с высоты птичьего полёта». Следовательно, возможно гармонизировать процессы оперативной деятельности и принципы стратегического видения будущего компании. Значит, использование ССП позволяет совмещать стратегическое управление с операционным планированием и управлением, представляя с каждым днём, как меняется будущее положение бизнеса компании.
ССП разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом с единственной, но достаточно важной задачей: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения стратегических целей организации он трудится. С помощью ССП менеджмент бизнеса может оценивать эффективность работы компании как по финансовым, так и по другим показателям, в том числе по удовлетворённости клиента, эффективности внутренних процессов и числу инноваций.
Авторы исследования ССП предложили четыре основных направления (перспективы) оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы (рис. 1).
Каждая компания всегда имеет уникальную целевую структуру, которая отражает её деление на ключевые функциональные области. Например, для торгово-ремонтной компании ключевыми областями функционирования бизнеса являются обеспечение складскими товарными запасами, оборудованием и сырьём, ремонтно-технические процессы, маркетинговое продвижение и распространение готовой продукции, логистика, а также управленческие коммуникации с партнёрами, клиентами и подразделениями бизнес-структуры. У компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть иначе: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание и развитие лояльности клиентов.
На основании уникальной целевой структуры компании разрабатываются система планирования, а также структуры управленческого учёта и бюджетирования. Они должны быть согласованы и взаимосвязаны, так как для периодической оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми (бюджетными) данными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.
За последние 3 года проекты консалтинга в области внедрения ССП, которые реализовало агентство «Статский советникЪ», касались прежде всего существенной проработки регламентов бизнес-процессов и создания конкретных показателей, которые позволяли бы отразить реальность результатов работы менеджмента бизнеса, в соответствии с его спецификой, а также особенностями этапа развития компании отчётного периода. Например, в крупном торгово-производственном холдинге (виртуальном) пришлось формировать специфические показатели эффективности KPI для отдельных направлений структуры управления портфелем бизнесов – инжинирингового, ремонтно-производственного, снабжения, продаж, логистики, дистанционных управленческих коммуникаций, экономической безопасности. А в группе компаний рекламно-производственной сферы работа над ССП опиралась на глубокую продуманность и согласованность регламентов существующих бизнес-процессов, а также их простоту и доступность персоналу соответствующих подразделений группы, которые в реальной деятельности часто даже не контактируют между собой.
Неотъемлемой частью ССП является система мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые отражают эффективность именно его деятельности. Они должны использоваться при ежегодной оценке сотрудников, влиять на бонусы по итогам года и на его карьерный рост. Например, в большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому в процессе внедрения мы предлагаем заказчику дифференцированную систему стимулирования, логично оплачивая менеджерам продаж за постоянных клиентов один формат бонусных премиальных выплат, а за привлечение нового клиента поощряя менеджеров более высоким бонусом или дополнительной премией по итогам отчётного периода. При этом связь между ССП и системой мотивации становится наиболее тесной. ССП становится основой для разработки системы мотивирования и стимулирования эффективной работы сотрудников, проявляющих инициативу и приносящих дополнительную выгоду бизнесу. ССП же без связи с системой мотивации остаётся просто информационной системой и часто вызывает сопротивление именно специалистов продаж или участников коммерческих процессов в бизнесе. Ведь они не могут прозрачно связать требование (от работодателя) на повышение эффективности и реальные действия сотрудников, рождающиеся их интересами.
Практика подтверждает тезис авторов ССП о том, что «ключевые показатели эффективности позволяют видеть бизнес в целом, при необходимости погружаясь в детали». При использовании ССП руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.
Безусловно, для этого необходимо обладать набором соответствующих компетенций, которые не всегда развиты у нынешних топ-менеджеров и собственников различных бизнесов. Важно понимать, что руководитель компании, внедряющей ССП, получает не формальный отчёт о прибылях и убытках, а целостную систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчёта о прибылях и убытках будут учтены по-своему. Они ориентированы на индивидуальные критерии развития эффективности в реальной деятельности компании с помощью более прозрачных, чётких и адаптированных с её бизнесом алгоритмов. А сотрудники структурных подразделений чётко понимают, каковы эти задачи; как они согласуются со стратегическими позициями бизнеса компании на рынке, каким образом эффективное достижение результатов, поставленных в планировании этих задач, связано с инструментами индивидуального стимулирования каждого сотрудника персонально.
Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых формах предприятия, в ССП игнорируется. В управленческом процессе с использованием ССП руководитель видит эти показатели в другой последовательности, по-другому структурированными, более точно соответствующими своему бизнесу, сгруппированными и согласованными со стратегией развития компании, настроенными с учётом реальных изменений действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет. Эти формы унифицированы для строителей, нефтяников, продавцов, производственников.
Но для собственников и топ-руководителей важно, чтобы в компании была разработана корпоративная система управления, которая подходит для их бизнеса и является в некоторой степени уникальной. При использовании такой системы руководитель может оценивать результат деятельности компании не в 5–10 отчётах, а в систематизированной интерфейсной форме, в которой собрана основная необходимая для управления бизнесом информация. Одно из основных преимуществ ССП и состоит в том, что процесс принятия решений сводится к анализу менеджментом данных, которые доступны в любой момент и обеспечивают наглядность и высокую скорость восприятия информации.
Из опыта консалтинговых внедрений АК «Статский советникЪ» замечу, что существенные сопротивления возникают именно в процессе использования полученных из ССП информационных данных для стратегического и тактического анализа, а также формирования управленческих выводов и решений по оперативному изменению организационной ситуации и управления в тех проблемных зонах, которые проявляются при использовании показателей системы учета и оценки по KPI. Навыки и компетенции стратегического анализа, а также умения прогнозировать риски и будущее развития оперативной ситуации при реализации управленческих изменений в ней не всегда содержатся в реальном багаже управленцев и собственников. Кроме того, способность к объективной самооценке эффективности исполнения процессов самоменеджмента у руководителей топ-уровня, а также неправильная расстановка приоритетов и неумение делегировать тактические задачи часто наталкиваются на особенности управленческого стиля, сформированного без критического взгляда на управленческие процессы в своём бизнесе.
По статистике, более 68% собственников среднего бизнеса стараются учиться и развивать в себе именно стратегические компетенции и навыки, а топ-менеджеры более чем в 75% случаев совершенно не проявляют навыков стратегического планирования и анализа эффективности собственных процессов управления и оценки работ своего подразделения, ссылаясь на хронический недостаток временных ресурсов.
Предлагаем технологию разработки и внедрения ССП, составленную из трёх основных этапов (рис. 2).
Как провозгласили основатели ССП, «сбалансированная система показателей эффективности предоставляет организационную и управленческую схему для перевода общей стратегии компании в термины текущего операционного процесса» (рис. 3).
Но это первая фаза проектного консалтинга, где исполнители и заказчики в планировании проекта по выстраиванию ССП практически всегда действуют согласованно.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых и существенных элементов:
- создание карты стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями;
- создание карты сбалансированных показателей (KPI – количественно измеряющих маркирующих эффективность бизнес-процессов, «точек достижения цели», сроков, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты, и ответственных лиц);
- проработка целевых проектов (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
- определение «приборной панели» руководителей различных уровней для оперативного контроля и оценки деятельности.
Вторая фаза всякого проекта, в том числе и внедрение ССП, характеризуется затрачиваемыми ресурсами – временными, денежными, трудовыми. Очевидно, что неудачное внедрение приводит к их утрате. Однако в случае с ССП косвенные потери будут гораздо ощутимее прямых потерь. В результате безрезультатного завершения проекта в компании, как правило, возникает атмосфера пессимизма. Она выражается в исчезновении интереса топ-менеджеров к ССП, а иногда приводит к потере веры в возможность совершенствования технологий управления. Таким образом, повторные работы в этом направлении становятся весьма затруднительными. В моей практике есть случай, когда активное сопротивление топ-менеджмента, который был сформирован из родственников ключевого учредителя бизнеса, привело к тому, что этап внедрения ССП не был завершён в полном объёме, что привело к слабостям закрепления инструментов системы СП в управленческой практике менеджеров компании, а использование внешних услуг консультантов прекратилось. После часть менеджеров, активно участвовавшая в команде проекта изменений, приняла решение оставить компанию, при этом в развитии бизнеса появился серьёзный кризис.
Из практики внедрения ССП за последние 5 лет могу выделить несколько основных причин, по которым ССП не работает.
1. Внедрение ССП без интереса и непосредственного участия высшего руководства компании, делегирование процесса проектных изменений только подчинённым – более 80% случаев.
2. Полное отсутствие реального либо наличие формального стратегического плана (сформированной стратегии) развития компании на учётный период – 65% случаев.
3. Отсутствие или низкий уровень автоматизации управления, использование «ручного» способа управления и планирования «с листа» – 70% случаев.
4. Сопротивление, противодействие и равнодушие топ-менеджеров и ключевых сотрудников к внедрению ССП, слабый уровень навыков планирования и стратегического планирования, а также использования инструментов оценки и контроля в тактической деятельности – более 50% случаев.
5. Подмена целей внедрения ССП личными целями. Например, старание использовать ССП как инструмент, с помощью которого при желании можно было бы скомпрометировать того или иного руководителя компании и оказать на него давление – 45% случаев.
6. Отсутствие постоянной поддержки проекта («рука на пульсе») со стороны собственников бизнеса и топ-менеджеров на протяжении всего времени работы, передача всей полноты проектных процессов изменений только консультантам – более 65% случаев.
7. Отсутствие чёткой связи между ССП и мотивацией персонала по проекту и при использовании ССП – 35% случаев.
8. Слабая проработка ССП, бизнес-процессов рабочими группами проекта. Неправильная настройка подсистем управления на разработанные показатели (неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период; выбрали показатели, при первом же измерении ответственный сотрудник погряз в цифрах и данных для расчёта; составили столь подробный отчёт, что руководителю пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты) – более 25% случаев.
9. ССП внедрили и забыли про неё, после ухода консультантов проекта система дальше не развивается – более 55% случаев.
Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел несогласованности действий между разработанной стратегией и её использованием в планировании и оценке эффективности достигаемых результатов повседневной деятельности. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима компании тогда, когда у неё есть стратегия. Но менеджерам топ-уровня нужно осознавать, что нельзя один раз определить стратегию компании и создать для неё систему сбалансированных показателей. Стратегическое управление – это постоянный циклический процесс, который должен быть включён в обязательные приоритетные процессы и текущего планирования (графического, еженедельного). Будет меняться ситуация на рынке – значит будут изменяться стратегические цели бизнеса, а с ними и ключевые показатели деятельности. Вследствие этого необходимо постоянно управлять процессом изменения стратегии и совершенствовать систему сбалансированных показателей.
Детализация этапа внедрения касается отдельных особенностей управленческого процесса конкретного бизнеса и не является темой статьи. Создание, форматирование и внедрение ССП – процесс многослойный и неоднозначный, внутри которого таятся не только экономические результаты систематизации и стратегической обоснованности любых бизнесов, но и необходимость принятия глубоко продуманных управленческих решений, так как все эти действия сформированы вокруг сотрудников каждой компании, людей, с которыми приходится выполнять и стратегические, и тактические задачи развития.
Литература
1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг : учебник. – М. : Омега-Л, 2003.
2. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: учеб. пособие.– M. : МГУП, Аудит, 2004.
3. bsc-consulting.ru/services/business-consulting/
4. balancedscorecard.org/
5. Батрова О.Ф., Блинов В.И., Волошина И.А. Стратегическое планирование и контроллинг: рекомендации. – М. : Федеральный институт развития образования, 2008.
6. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб. : Питер, 2002.
7. Информационный сайт Национального центра сертификации управляющих. ncsu.ru/
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник. – «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
9. Особенности стратегического менеджмента. Пирамида стратегического планирования. stplan.ru/articles/theory/stmosob.htm
10. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // ИТ-журнал «Intelligent Enterprise/RE (Корпоративные системы)» [Электронный ресурс] URL: iemag.ru/analitics/detail.php?ID=16027
