Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием

доцент кафедры экономики и управления производством
Тверского государственного технического университета

Экономика России начала XXI в. характеризуется беспрецедентным по масштабам и разрушительному воздействию кризисом. Экономические реформы, начатые в 1991 г., после ряда лет их осуществления так и не смогли вывести российскую экономику из кризисного состояния. Государственное регулирование оказалось подорванным, тогда как рыночные механизмы не проявили себя как эффективные рычаги управления. Все это сказывается на финансовом положении предприятий, на их хозяйственной деятельности.

Необходимость создания и использования новых системных методов управления уже осознана руководителями предприятий. Конечно, на первых этапах формирования рыночных отношений в России многие предприниматели поддавались соблазну «быстро сделать деньги». Однако в последние годы такой стиль управления теряет свою популярность. Многие предприятия потерпели крах в своей деятельности из-за того, что уровень риска осуществляемых ими операций был значительно выше ожидаемой доходности по ним. Поэтому важным направлением в развитии управленческой науки и практики является применение инструментов, обеспечивающих эффективное использование ресурсов предприятия, наряду с грамотным управлением риском, связанным с его деятельностью.

Вопросы эффективного управления предприятием должны решаться их руководителями не интуитивно, не методом «проб и ошибок», а на основе системных знаний и постоянного использования современных механизмов формирования стратегии предприятия. Поэтому построение системы мониторинга деятельности на предприятии приобретает особую актуальность.

Множество случаев возникновения кризисного состояния предприятий России, приводящих к резкому снижению выпуска продукции, неплатежеспособности и даже к их финансовому банкротству, свидетельствует о том, что в экономике страны, на предприятиях не создано надежной системы мониторинга состояния предприятий, системы профилактики кризиса. В то же время мониторинг является одним из наиболее действенных инструментов прогнозирования и корректировки развития предприятия, антикризисного управления его деятельностью.

Для создания системы мониторинга на предприятии необходимо осуществить выбор информативных показателей. Системы показателей в практике предприятий существуют давно, но оценить их в качестве инструмента управления непросто [1]. По нашему мнению, рентабельность текущих активов и коэффициент текущей ликвидности являются такими показателями, объединение которых в систему позволит создать эффективный и ценный инструмент управления.

Критерии выбора именно этих показателей были следующими.

1. Коэффициент текущей ликвидности (или коэффициент покрытия) — показывает, в какой степени краткосрочные кредиты могут быть покрыты активами, возможность превращения которых в наличный денежный капитал ожидается в будущем [2]. Если предприятие испытывает финансовые трудности, то оно начинает оплачивать свои долговые обязательства (кредиторские задолженности) замедленными темпами, накапливать банковские займы и т.д. Если текущие обязательства накапливаются быстрее, чем текущие активы, то коэффициент покрытия снижается, что чревато проблемами. Коэффициент покрытия позволяет получить самый оптимальный и простой показатель той степени, в какой иски краткосрочных кредитов могут быть покрыты активами, возможность превращения которых в наличный денежный капитал ожидается в течение периода, приблизительно соответствующего сроку выплаты основной суммы долга. Поэтому именно он наиболее широко используется как показатель краткосрочной платежеспособности:

2. Коэффициенты рентабельности (доходности) представляют собой частный случай показателей эффективности. Это относительные показатели, соизмеряющие полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Если учесть, что какого-то единого универсального коэффициента эффективности не существует, то рентабельностью текущих активов (коэффициентом эффективности использования текущих активов) можно назвать следующий коэффициент, использованный в дальнейшем анализе:

Формула (2) хороша еще и тем, что она позволяет легко перейти к рассмотрению других показателей рентабельности, которые также важны и, возможно, гораздо более часто используются предприятиями на практике для анализа их текущей и планируемой деятельности. Такими показателями являются, например, рентабельность всего капитала предприятия, рентабельность реализуемой продукции и т.д.

3. Считается, что трудно объяснить скачки в уровне рентабельности предприятий разных форм собственности. Кроме того, в настоящее время наблюдается резкое повышение случайности в экономических показателях (прибыли, ликвидности, чистых активах), что означает снижение реализуемости планов, управляемости вообще.

Для непосредственного создания модели, необходимой для исследования, из формул (1) и (2) выразим «Текущие активы» следующим образом:

Из формул (3) и (4) приходим к следующему:

Формула (5) легко преобразуется в модель, пригодную для исследования:

Предположим, что все факторы, не учтенные явно в этой экономической модели, оказывают на объект (в нашем случае это прибыль) относительно малое результирующее воздействие в интересующем автора аспекте (это является стандартным допущением при построении экономических моделей) [3]. Состав учтенных в модели факторов и ее структура могут быть уточнены в ходе совершенствования модели.

Построенную модель можно использовать как модель равновесия, т. е. когда равнодействующая всех внешних сил равна нулю. С другой стороны, ее (модель) можно использовать для отыскания траекторий стационарного роста, к выходу на которые обычно стремится экономическая система (а предприятие является такой системой). Как известно, модели устойчивого роста находят свое практическое применение в планировании развития предприятия с учетом риска банкротства. Исследование траекторий роста является одновременно базой для анализа более сложных типов роста и связующим звеном с моделями экономического равновесия (поскольку отыскание таких траекторий равнозначно отысканию меняющегося вполне определенным образом равновесного состояния). Конечно, созданная модель — это упрощенное представление действительности, но, по мнению В.Р. Бретцке, снижение сложности в модели принятия решений — это не неизбежное зло, а объективная необходимость, так как только структурирование расплывчатой проблемы по предпосылкам обозначает контуры и тем самым сужает сферу поиска решений [4].

Созданная модель, как и все математические модели, позволяет ознакомиться со структурой и логикой решаемых проблем и представляет собой неотъемлемую составляющую диалога между теорией и практикой.

Российские предприятия достаточно разнородны по своим размерам, производственным и финансовым возможностям. Существование стандартной системы, однозначно характеризующей уровень того или иного показателя для предприятия, обеспечивающей его нормальное функционирование было бы очень удобным. Но значительный «разброс» предприятий по их абсолютным и относительным показателям не создает предпосылок для создания такой системы.

В теории и практике экономико-математического моделирования для определения направления наибольшего роста функции используется понятие «градиент». Упорядоченная пара первых частных производных есть градиент функции. Градиент функции в точке (т. е. в точке нахождения предприятия в данный момент) показывает направление самого быстрого роста функции (в нашем случае направление самого быстрого роста прибыли). Для графического построения градиента важно учесть, что он всегда перпендикулярен (ортогонален) касательной к линии уровня в точке.

Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т. е. способным предвидеть и предотвращать кризисные ситуации или, во всяком случае, смягчать их. Только осуществление такого управления создает возможность возобновления фазы роста и/или максимального продления фазы устойчивости жизненного цикла предприятия, который, по определению, заканчивается ликвидацией предприятия.

Стратегические решения, направленные на профилактику и преодоление кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым, иначе говоря, первоначальный выбор имеет непропорционально большое значение.

Стратегия управления предприятием должна определяться как качественно определенное направление развития предприятия. Стратегия управления должна характеризовать способ, механизм, посредством которого предприятие сможет стабильно функционировать, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющейся конкурентной среды, предполагающей достаточный уровень рентабельности производства.

Стратегия развития предприятия хорошо понимаема в свете теории жизненного цикла предприятия. Зная, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, руководитель может оценивать текущие условия и перспективы предприятия и на основе этой информации разрабатывать стратегию и тактику дальнейшего развития предприятия.

Стратегическое управление должно предусматривать многократное повторение этапов роста и устойчивости жизненного цикла предприятия, их чередование должно осуществляться в полном соответствии с условиями внутренней и внешней среды предприятия. Таким образом, стратегическое управление должно представлять собой сознательное управление этапами жизненного цикла предприятия и создание благоприятных тенденций дальнейшего развития фирмы. Тактические шаги управления определяются исходя из поставленных стратегических целей.

Целесообразно проводить анализ состояния предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и т.д.). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла предприятия (до точки, на которой оно находится в данный момент) с тем, чтобы далее выявить и отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Финансовый анализ текущего состояния предприятия проводится с целью конкретизации «сегодняшнего» положения этого предприятия на кривой своего жизненного цикла.

Зная коридор значений ликвидности и рентабельности и планируемый уровень прибыли, становится делом техники определение ограничений, накладываемых выбранной политикой развития предприятия на краткосрочный капитал (уровень заимствований). Если руководство предприятия учтет в своей деятельности данные ограничения, оно сможет эффективно управлять стадиями жизненного цикла и чередовать их с целью достижения идеального развития.

Предлагаемая модель может служить надежным инструментом антикризисного управления, так как из-за прямого воздействия на поддержание на необходимом уровне базовых переменных величин антикризисный менеджмент «характеризуется четким целеполаганием как, к примеру, достижение определенного уровня ликвидности или доходности».

Практическое применение разработанной методики анализа стратегического развития предприятия и выработки рекомендаций по дальнейшему изменению показателей иллюстрируется приведенными ниже данными.

Проанализируем некоторое предприятие (в дальнейшем будем именовать его «предприятие «А»). Для проведения исследования были взяты данные бухгалтерского баланса за пять кварталов (табл. 1).

Анализ данных таблицы 1 показывает, что предприятие «А» в начале 2004 г. только прошло фазу становления жизненного цикла предприятия и начало активно развиваться. Этот факт характеризуется ускоренным ростом текущих активов и краткосрочной задолженности предприятия.

Таблица 1

Показатели, рассчитанные по данным квартальной бухгалтерской отчетности конкретного предприятия «А» за 2004 год

Рассмотрим траекторию развития предприятия «А» за пять представленных выше кварталов (рис. 1). Кривая, отображающая траекторию развития предприятия «А» в течение пяти кварталов (при построении рисунка 1 учитывалась прибыль, полученная только в течение квартала), наглядно показывает сезонный характер производства, осуществляемого этим предприятием. Так, наибольший объем прибыли, получаемой предприятием, приходится на 2-й и 3-й кварталы (см. рис. 1), в остальные периоды наблюдается ее (прибыли) резкое снижение. Также необходимо заметить, что в 1-м квартале 2005 г. прибыль значительно ниже, чем в тот же период 2004 г.

Рис. 1. Траектория развития предприятия «А» в течение пяти кварталов с указанием направлений наибольшего роста прибыли

На рисунке 1 в каждой из отмеченных контрольных точек показаны направления, соответствующие наибольшему росту прибыли, причем траектория развития предприятия во всех случаях не совпадает с этими направлениями. Угол отклонений от направления наибольшего роста во всех случаях достаточно велик. В 1-м квартале 2004 г. рост рентабельности по отношению к росту ликвидности должен был составлять (в случае выбора направления наибольшего роста прибыли) 14 : 1 (т. е. на каждые 14% роста рентабельности должен был приходиться 1% роста ликвидности). Предприятием «А» темп прироста рентабельности был значительно завышен, что привело в дальнейшем к довольно резкому падению рентабельности в 3-м квартале 2004 г., хотя сезонный характер работ позволял наращивать рентабельность и далее, т. е. на протяжении 3-го квартала.

Дальнейшее снижение рентабельности было обусловлено завершением сезона, в течение которого можно было рассчитывать на высокий уровень прибыли, но предприятие продолжало увеличивать объем текущих активов и краткосрочной задолженности (табл. 1), что привело к еще более значительному снижению показателя рентабельности.

Уже в 3-м квартале 2004 г. предприятию необходимо было готовить себе, так называемый «трамплин», с которого оно будет начинать движение во 2-м квартале 2005 г. В первую очередь это означает рост ликвидности, особенно если дальнейший рост рентабельности на этом этапе предприятие обеспечить не в состоянии.

Все вышесказанное находит свое отражение при определении положения предприятия на кривой жизненного цикла (рис. 2).

На рисунке 2 показано изменение положения предприятия на кривой жизненного цикла в период с 2003 по 2004 г.(с учетом того, что предприятие «А» было образовано в 2003 г.).

Рис. 2. Положение предприятия «А» на кривой жизненного цикла

Развитие предприятия шло высокими, но недостаточными темпами. В 2004 г. прибыль предприятия увеличилась в 6 раз по сравнению с 2003 г. В то же время текущие активы возросли в 9 раз, а краткосрочные обязательства — в 10 раз. Это означает, что прирост текущих активов и краткосрочных обязательств не только не обеспечивает должного роста уровня рентабельности, но и тормозит его.

Такое развитие предприятия говорит о том, что его рост идет более медленными темпами, чем это возможно. Кроме того, если учесть повышение риска, связанного с предприятием, особенно в конце 1-го квартала 2005 г., точка А на рисунке 2 вполне может стать пиком развития этого предприятия.

Для того чтобы не допустить возникновения подобных ситуаций и/или предвидеть последствия любых управленческих решений, происходящих в организации перемен, необходима система мониторинга. Непрерывный мониторинг направлений наибольшего роста должен быть нацелен прежде всего на продление фазы «зрелости» жизненного цикла предприятия, на подготовку к возможному кризису, на предотвращение утраты контроля над происходящими процессами.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. —С. 88—96.
2. Бригхэм Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Сокр. пер. с англ. / Ред. кол.: А.М. Емельянов, В.В. Воронков, В.И. Кушлин и др. — 5-е изд. — М.: РАГС: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 823 с. — (Гос. служба и рег. упр.).
3. Замков О.О. и др. Математические методы в экономике: Учебник/О.О. Замков, А.В. Толстопятенко, Ю.Н. Черемных. — М.: Издательство «ДИС», 1997. — 368 с.
4. Bretzke W.-R. Der Problembezum von Entsch-eidungsmodellen. — Tbingen, 1980. — 382 S.