Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2009
Сертаков А.С.,
зам. начальника
отдела формирования
среднесрочных планов
ОАО «СУЭК», г. Москва
C момента своего появления еще в начале прошлого века системы оценки и управления эффективностью как инструмент стратегического управления получили наиболее широкое распространение на рубеже тысячелетий. В качестве основных популяризаторов систем оценки и управления эффективностью выступили Нортон и Каплан со своей идеей сбалансированной системы показателей и стратегических карт. По разным данным, в том или ином виде сбалансированная система показателей используется в 50–75% компаний, входящих в Top-500 Fortune.
В процессе описания авторы сознательно обратились к существенным обобщениям модели, чтобы предоставить возможность использовать предлагаемый инструмент как можно большему числу компаний после определенной адаптации и конкретизации.
Отметив лишь некоторые аспекты в своих работах, Нортон и Каплан не стали останавливаться на подробном изложении процесса внедрения сбалансированной системы показателей, при этом достаточно детально описав сам стратегический инструмент. Вследствие чего в процессе реализации проектов по внедрению сбалансированной системы показателей компании допускают серьезные ошибки, зачастую приводящие весь проект к провалу.
В этой статье мы намерены описать ключевые факторы успешного завершения проекта по внедрению сбалансированной системы показателей.
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
На наш взгляд, можно выделить следующие ключевые факторы успешного завершения проекта:
1) вовлеченность руководства;
2) связь между стратегией и сбалансированной системой показателей;
3) вовлеченность персонала;
4) адекватные ожидания;
5) своевременность.
Остановимся на каждом подробнее.
Вовлеченность руководства
Сбалансированная система показателей (ССП) является не просто стратегическим инструментом управления компанией, но в то же время представляет собой основу для формирования стратегического мышления, видения единых перспектив, целей и путей их реализации.
В ходе разработки сбалансированной системы показателей перед участниками проекта предстанут вопросы, подобные изображенным на рис. 1.
Отвечая на подобные вопросы, участники проекта смогут лучше разобраться в том, как функционирует их компания, что необходимо изменить и как это сделать. Основное преимущество данного этапа заключается в том, что руководство вырабатывает единое стратегическое видение того, куда и как следует в дальнейшем развиваться компании. Именно поэтому участие и поддержка руководства в проекте обязательны.
Зачастую проблема кроется в наличии большого количества топ-менеджеров, которых, очевидно, трудно собрать единовременно в одном месте. В этом случае весь проект можно схематично разделить на две составляющие:
1) разработка сбалансированной системы показателей участниками проекта, в состав которых входит один или несколько топ-менеджеров;
2) вынесение промежуточных и итоговых результатов работы участников проекта на обсуждение высшему руководству компании.
В отечественной практике широко распространен иной подход, в соответствии с которым руководители верхнего уровня не участвуют непосредственно в разработке сбалансированной системы показателей. Обычно это обосновывается занятостью высших менеджеров, невозможностью собрать всех одновременно и т. д.
Ключевая составляющая первоначального этапа разработки сбалансированной системы показателей заключается в том, что у его участников формируется схожее стратегическое мышление, видение и понимание единых перспектив, целей и путей их реализации. Отсутствие руководителей высшего уровня среди разработчиков в дальнейшем, скорее всего, приведет к тому, что единого видения и понимания стратегии у них может и не сложиться.
Руководитель проекта для привлечения руководителей верхнего уровня к участию в команде проекта может апеллировать к дополнительному аргументу: отсутствие высших менеджеров зачастую не позволяет оперативно решать те или иные вопросы, а потому замедляет проект и существенно повышает риски преждевременного закрытия проекта.
Связь между стратегией и ССП
Приступая к разработке сбалансированной системы показателей, компании, как правило, не имеют как формализованной стратегии с четко определенными целями, так и просто единого мнения среди собственников и менеджмента о дальнейшем развитии предприятия на период больше года.
Во многих отечественных компаниях, внедрявших у себя сбалансированную систему показателей, серьезные решения стратегического характера были приняты непосредственно в ходе проекта. В итоге актуальность разработанной сбалансированной системы показателей значительно снизилась, что в дальнейшем потребовало основательной перенастройки всей системы показателей, а в ряде случаев – перезапуска проекта с нуля.
В отдельных случаях сбалансированная система показателей была воспринята в качестве инструмента, на основании которого компания будет формировать свою стратегию. В результате стратегические цели были сформированы уже в процессе внедрения сбалансированной системы показателей, а не до этого.
Нортон и Каплан как раз подчеркивают обязательность ориентированности сбалансированной системы показателей на стратегию. Так, из шести важных принципов разработки сбалансированной системы показателей три относятся непосредственно к построению сбалансированной системы показателей на основе стратегии компании:
1) каскадируйте стратегию на уровень операционных заданий;
2) сделайте реализацию стратегии работой каждого;
3) сделайте стратегию постоянным процессом.
Сбалансированная система показателей основывается и формируется на детально проработанной стратегии компании – это одно из условий успешной реализации проекта по внедрению сбалансированной системы показателей.
Вовлеченность персонала
Вопрос вовлеченности персонала затрагивает сразу два аспекта – вопрос подбора участников проекта и вопрос построения коммуникаций.
Грамотный подбор участников. При формировании команды проекта следует обратить особое внимание на особые навыки и знания кандидатов. В дополнение к хорошему пониманию бизнеса от разработчиков потребуются:
- способность мыслить системно;
- стремление улучшить работу компании;
- опыт работы с инновациями;
- опыт участия в проектах;
- хорошие коммуникационные навыки.
Зачастую очень высокая загруженность руководителей высшего уровня, менеджеров среднего звена, специалистов, обладающих необходимыми навыками и квалификацией, не позволяет им принимать какое-либо участие в подобных проектах.
В итоге их место в реализации проекта по внедрению сбалансированной системы показателей занимают не столь подходящие и более свободные сотрудники.
Целесообразнее снизить нагрузку на часть необходимых сотрудников, обладающих достаточной компетенцией, чтобы они смогли найти достаточно времени на проект.
Ограниченное число участников. Продолжая тему грамотного формирования команды проекта, необходимо отдельно остановиться на ее численности. Сбалансированная система показателей может быть успешно разработана небольшим коллективом. Роберт Каплан и Дэвид Нортон заявляли, что им неоднократно доводилось сталкиваться с работающей системой показателей, которая была создана одним человеком или небольшим коллективом, что стало возможным благодаря глубокому пониманию участниками принципов функционирования компании.
В то же время многие компании на стадии формирования команды могут попасть в ловушку массового привлечения сотрудников к проекту (особенно это касается крупных компаний с большим количеством подразделений). Возникает соблазн задействовать хотя бы по одному представителю каждой структурной единицы компании и полагать этот ход полезным для точного формирования системы показателей. Возможно, руководители подразделений, не представленных среди разработчиков, постараются провести в состав своих представителей, чтобы поддержать свой статус в компании или быть в курсе всего происходящего. К чему это приведет?
Во-первых, если число участников проекта превысит некоторый предел (5– 15 человек, в зависимости от способностей руководителя и коммуникационных навыков участников), руководителю будет трудно одновременно собрать их всех или даже большую часть в одном месте. Огромные затраты времени на вынесение различных мнений и их обсуждение способны значительно затянуть ход проекта. Очевидно, что преждевременное прекращение такого проекта станет вполне логичным.
Во-вторых, при увеличении числа участников проекта поиск компромиссного решения не только значительно откладывается, но порой становится просто маловероятным. Большое количество задействованных в проекте резко повышает конфликтность обсуждения, а появление «обиженных» способно поставить крест на усилиях всей команды.
Помимо уменьшения количества участников можно разделить всех разработчиков на несколько небольших групп. Очевидно, что это решает указанные выше проблемы, порождая взамен три: осложнение межгрупповой коммуникации, необходимость участия в проекте сразу нескольких лидеров и существенное увеличение сроков проекта. Даже для крупных компаний, ведущих в силу своего размера одновременно множество разнообразных проектов, может не найтись необходимого числа сотрудников, способных руководить рабочей группой.
Безусловно, опытный руководитель проекта сможет без особого труда преодолеть первую проблему. Нехватку же лидеров групп можно решить, привлекая консультантов. Но все же для компании может быть более продуктивным ограничение количества участников проекта, отчего требования к участникам проектов должны быть весьма серьезными.
Личная ответственность участников проекта является одним из краеугольных камней успешной реализации проекта.
Во-первых, необходимо убедиться, что каждый участник проекта имеет адекватное представление о сути проекта и его значении. Вполне возможно, что руководителю проекта на первых этапах придется подробно описывать суть проекта.
Во-вторых, команде проекта должны быть представлены необходимые им полномочия, а возможности влияния остальных сотрудников на ход проекта уменьшены. Зачастую команда проекта оказывается в силу тех или иных организационно-финансовых причин в привилегированном положении, что может вызвать у остальных сотрудников зависть и желание ставить проекту палки в колеса.
В-третьих, каждый участник проекта должен лично отвечать за тот или иной сектор работ, перед каждым должны ставиться измеримые контрольные события, которые лучше всего отразить в уставе, а любые нарушения устава – фиксировать.
В-четвертых, необходимо заранее увязать компенсационный пакет каждого участника как к его вкладу в проект, так и к результату проекта в целом.
Как говорится, 99% сотрудников хотят работать хорошо, в то время как их результативность – отражение работы их работодателя.
Поддержание связи между разработчиками и руководством. Даже грамотный подбор разработчиков и наличие у них необходимых ресурсов не гарантирует успешного окончания проекта. Одной из проблем, с которой сталкиваются компании при разработке сбалансированной системы показателей, может стать временное прекращение диалога между командой проекта и руководством компании, не входящим в состав команды проекта.
В этом могут быть виноваты сами разработчики, которые по тем или иным причинам отстраняются от обсуждения работы с высшими менеджерами, не входящими в состав проекта. Порой руководство прекращает общение с командой проекта самостоятельно, поскольку не может выкроить время на обсуждение хода проекта и каких-то предварительных его результатов.
Эта ситуация особенно характерна для тех случаев, когда решение о разработке и внедрении сбалансированной системы показателей принято под влиянием моды. Также это возможно и в том случае, когда один из ведущих разработчиков через некоторое время отказывается заниматься проектом в результате потери интереса или же из-за значительных затруднений в остальных сферах ответственности. Это может быть вызвано тем, что руководство, участники и консультанты не смогли довести до остальных важность и полезность этой стратегической инициативы для компании.
Руководство и участники проекта должны принимать меры для поддержания общения во время разработки. Так, команда проекта не должна ограничиваться письменными отчетами о проделанной работе. У руководителей не всегда хватает времени читать их и должным образом реагировать, поэтому разработчикам стоит регулярно проводить презентации, отражающие проделанные этапы, промежуточные результаты и дальнейшие действия, организовывать совещания, на которых руководство компании будет их обсуждать. Соблюдая это условие, можно не просто избежать слов «я не был проинформирован», но и предотвратить возникновение разобщенности среди высшего руководящего звена.
Общение с линейными менеджерами. Для многих проектов на этапе реализации возникают две характерные проблемы. Во-первых, модель компании, на основании которой строится сбалансированная система показателей, может отличаться от того, какие процессы имеют место в компании. Во-вторых, реализация тех или иных изменений может столкнуться с непониманием со стороны менеджеров среднего звена, с сопротивлением нововведениям или даже их полным игнорированием. Эти две трудности зачастую обусловливаются тем, что на этапе разработки команда проекта фактически не сотрудничала с руководителями среднего звена. Эта проблема достаточно часто встречается в проектах по внедрению сбалансированной системы показателей.
На этапе разработки сбалансированной системы показателей команда проекта должна тратить часть своего времени на отождествление их представления о компании с реальностью, общаться с руководителями среднего звена, чтобы уже на этом этапе подготовить их к необходимым изменениям. Более того, лучшее понимание отдельных процессов компании позволит команде проекта быстрее и корректнее определить наборы ключевых показателей деятельности.
Однако, возвращаясь к вопросу о количестве сотрудников в команде проекта, изложенные выше аргументы могут быть учтены в защиту увеличения количества участников проекта. Это противоречие устранимо благодаря осознанию того факта, что наибольшая полезность от участия «узкого» специалиста будет на этапе исследования его области ответственности. В остальное время он будет, как правило, существенно менее полезным. Поэтому в целях успешного завершения проекта есть смысл привлекать большинство таких сотрудников к сотрудничеству на некоторое ограниченное время, а не на все время проекта.
Вовлечение рядовых сотрудников. Для успешной реализации проекта по внедрению сбалансированной системы показателей важно не только грамотное формирование рабочей группы, но еще и вовлечение в проект рядовых сотрудников, особенно это касается представителей стратегически важных для компании профессий.
Для многих отечественных компаний характерна практика концентрации важной стратегической информации исключительно на уровне высшего руководства. До уровня конкретного исполнителя доводится крайне мало информации. К тому же зачастую она бывает весьма и весьма противоречивой.
«Лучшие офицеры, особенно представители морского флота, понимают, что когда идет бой, генералы находятся далеко от передовой. К тому же во время боя планы часто не совпадают с реальностью: командир может быть ранен или убит.
Каждый рядовой может стать генералом. Поэтому старшие морские офицеры обучают и тренируют своих матросов. Перед боевым заданием их в первую очередь информируют о цели миссии. Но им не говорят, что нужно делать. Когда люди будут знать, чего хочет компания, они будут знать, как им действовать, не дожидаясь директивы от руководства», – говорит Роберт Каплан.
Каждый сотрудник должен видеть цель своей работы, он должен осознавать свой вклад в общий успех компании. Цели каждого сотрудника должны быть реальны, осязаемы и просчитываемыми, а информация, с которой он работает, – по мере возможности полной и объективной. Ведь именно сотрудники нижнего уровня реализуют стратегию своими ежедневными действиями.
Адекватные ожидания
Широкое распространение сбалансированной системы показателей среди зарубежных компаний привело к одному очень сомнительному явлению – излишняя и ни на чем не основанная вера в данный инструмент стратегического управления компанией. Увы, это происходит во многом из-за того, что сбалансированная система показателей была взята на вооружение крайне быстро и повсеместно.
В то же самое время существует и другая группа менеджеров среднего и высшего звена, которая относится к сбалансированной системе показателей крайне скептически. «Модная технология, о которой мало кто вспомнит через пять лет», «успех достигнут только за счет грамотного и агрессивного маркетинга», «этот инструмент не работает в российских условиях», – также предвзято и недальновидно высказываются мнения о сбалансированной системе показателей.
Такое отношение обусловлено множеством неудачных проектов по внедрению сбалансированной системы показателей, что весьма логично. Для многих куда проще негативно высказаться об инструменте, нежели признать ошибку в адекватности его восприятия и, как результат, в корректности применения.
Если детально и вдумчиво рассматривать эффекты, возникающие при внедрении сбалансированной системы показателей в компании, то следует выделить следующие: Это в первую очередь основа для формирования у руководителей компании единого целостного видения перспектив, целей и путей их реализации, для сближения их стратегического мышления, для дальнейшего выстраивания всех действий структурных подразделений в едином направлении.
На этапе разработки эффект заключается в том, что модель процессов компании проходит так называемую «балансировку» в соответствии со стратегией при одновременной фундаментальной перенастройке всей системы управления.
На том же этапе разработки основной эффект заключается еще и в том, что для адекватного функционирования сбалансированной системы показателей в компании внедряются нормально функционирующие стратегическое планирование, финансовый менеджмент и пр.
И уже на этапе внедрения и поддержания эффект состоит в том, что цели деятельности всех сотрудников компании, в том числе и на нижних уровнях управления, увязываются со стратегией компании благодаря разработанным и внедренным индивидуальным ключевым показателям эффективности. Это очень важно, особенно для нашего менталитета.
Сбалансированная система показателей представляет собой «стартовый» инструмент, которым инициируются глубокие структурные, технологические и культурно-мировоззренческие изменения в организации. Именно комплекс этих изменений, грамотно претворенных в жизнь, и дает тот эффект, на который ссылаются Роберт Каплан и Дэвид Нортон.
Своевременность
Готовность компании к внедрению сбалансированной системы показателей – это один из существенных факторов, которые в российской практике обычно считают неактуальными и несущественными и упускают из виду.
Следует разделять две формы проявления готовности компании к внедрению.
Во-первых, это соответствие системы показателей системе управления. Система показателей является неотъемлемой частью системы управления компанией, то есть система показателей должна строиться в процессе корректировки системы управления и являться частью метода этой самой корректировки.
Во-вторых, необходимо учитывать уровень готовности компании к внедрению системы показателей, способной функционировать должным образом. Ведь для того, чтобы система показателей работала, компании необходимы последовательно выстроенные процессы, адекватно действующая система стратегического планирования, бюджетирования, управленческого учета и т. д. «Наша компания, масштабно работая с несколькими крупными клиентами, сознательно оттягивает момент внедрения сбалансированной системы показателей, пока не решены другие вопросы (грамотная постановка финансового менеджмента и бюджетирования, создание комплексной информационной системы, унификация бухгалтерского и управленческого учета, разработка стратегии маркетинга)», – подчеркивает Константин Редченко, исполнительный директор и партнер компании «Укрконсалтинг».
Корректность построения плана проекта. В ряде проектов по внедрению системы сбалансированных показателей участники проекта приняли решения об одновременном внедрении показателей верхнего уровня, показателей структурных подразделений и индивидуальных ключевых показателей эффективности. Опыт показывает, что такой одновременности лучше избегать, так как может возникнуть ряд существенных трудностей.
Во-первых, разъяснение линейным менеджерам важности и полезности этого подхода к стратегическому управлению перед началом использования сбалансированной системы показателей на уровне структурных подразделений позволит не просто предотвратить их возможное сопротивление, но и заручиться дальнейшей поддержкой для работы с индивидуальными показателями.
Во-вторых, необходимость специального обучения руководителей подразделений что опять же говорит о необходимости переноса внедрения индивидуальных ключевых показателей эффективности на последующие этапы, когда сбалансированная система показателей будет реализована для компании и для всех подразделений. Согласно исследованиям Канадской ассоциации управляющих, при изучении индивидуальных результатов сотрудников менеджеры обычно опираются на сопоставление общих показателей и часто игнорируют индивидуальные.
В-третьих, разработка индивидуальных показателей эффективности отнимает много времени у разработчиков, вынуждая их меньше заниматься остальными частями проекта. В то же время классическая теория управления проектами говорит о том, что раннее получение результатов по первым этапам проекта существенно увеличивает шансы проекта на успешное завершение. Отвлечение сил и внимания участников проекта на разработку индивидуальных показателей эффективности приводит к переносу первичных промежуточных результатов на более позднее время, что в итоге снижает вероятность успешной реализации проекта. Однако не стоит уменьшать значение этого этапа проекта. Если сбалансированную систему показателей не каскадировать на индивидуальный уровень, это будет просто дополнительный информационно-аналитический модуль, но не инструмент управления. Также внимание разработчиков может переключиться на формирование системы мотивации в зависимости от достигнутых результатов. Во избежание дальнейших сложностей и временных потерь руководству и участникам проекта следует заранее обговорить этот вопрос.
Как и в случае с разработкой индивидуальных показателей эффективности, описанном выше, формирование корректной системы оплаты труда отнимет время, силы и снизит вероятность успешной реализации проекта по внедрению сбалансированной системы показателей. К тому же для формирования адекватной системы оплаты труда у команды проекта может не хватить компетенции, ибо в перечень основных задач, под решение которых собирали команду проекта, задача формирования системы мотивации может не входить.
Стоит отметить, что даже ограниченная разработка системы оплаты только для руководства компании способна вызвать отторжение сбалансированной системы показателей со стороны сотрудников нижних уровней. Это вызвано тем, что сбалансированная система показателей будет воспринята как очередной повод для премирования топ-менеджмента.
Важно помнить, что зачастую для корректировки сбалансированной системы показателей требуется многомесячный мониторинг адекватности новой системы. Поэтому установление оплаты в зависимости от некорректно определенных результатов в самом начале проекта может привести как к существенному снижению эффективности работы компании, так и к негативному настрою сотрудников в отношении сбалансированной системы показателей, что проявится в существенном сопротивлении проекту. Так что разработку системы оплаты труда в зависимости от достижения результатов во многих случаях лучше оставить другому составу разработчиков и перенести на более поздний этап.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
И вот, когда противоречия устранены, предотвращены ошибки и оценены возможности появления тех или иных сложностей, можно назвать выгоды, которые получает компания от успешного внедрения сбалансированной системы показателей. В соответствии с опросом, проведенным Institute of Management Accountants, чаще всего называются те выгоды, которые отражены на рис. 2.
Грамотная реализация проекта по внедрению сбалансированной системы показателей требует от ее участников многих усилий, но способна с лихвой их скомпенсировать.
Литература
1. Thornton A. May. Companies striking out on strategy // Computerworld. – 2005. – 6 June.
2. Ward A. Implementing the balanced scorecard at Lloyds TSB // Strategic HR review. – 2005. – Vol. 4, № 3.
3. Lyons B., Gumbus A. How Unilever HPC-NA sold its employees on the balanced scorecard // Strategic finance. –2004. – Apr.
4. Pandey I.M. Balanced scorecard: myth and reality // Vikalpa. – 2005. – Vol. 30, № 1.
5. MacMahan J. Too many metrics: better to put the balance back in balanced scorecard // Reed business information. – 2005.
6. Hendricks K., Menor L., Wiedman C. The balanced scorecard: to adopt or not to adopt? // Ivey business journal. – 2004. – Nov.-Dec.
7. Varia K. A balanced approach // Manufacturing engineer. – 2005. – Apr.May.
8. Guido de Koning M.J. Making the balanced scorecard work // The Gallup Management Journal. – 2004.
9. Angel R., Rampersad H. Do scorecards add up? // Camagazine. – 2005. – May.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Putting the balanced scorecard to work // Harvard Business Review. – 1993. – Sept.-Oct.
11. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California management review. – 1996. – Vol. 39, № 1.
12. Kaplan R.S., Norton D.P. Marked impact // People management. – 2001. – Oct.
13. Richardson S. The key elements of balanced scorecard success // Ivey business journal. – 2004. – Nov.-Dec.
14. Salterio S., Webb A. The balanced scorecard // Camagazine. – 2003. – Aug.
15. Williams S. Balanced scorecards in the business-centric BI architecture // DM review. – 2004. – Oct.
16. Pieper S.K. Reading the right signals // Healthcare executive. – 2005. – MayJune.
