Кризис: что делать с бизнесом, что делать с персоналом?



Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2015


Набоков А.Б.,
кандидат технических наук, старший научный сотрудник, руководитель
проектов компании ЗАО «Стратегия центр», бизнес-тренер

 

В статье на основании технологии Business Performance Management (BPM – управление эффективностью) рассматривается системный комплексный подход адаптации системы управления компании с учетом угроз и возможностей, возникающих в условиях кризиса. Описывается перечень необходимых в кризис инициатив, направленных на оптимизацию функционирования контуров стратегического, операционного, процессного управления, а также на оптимизацию организационной структуры, численности персонала и изменение системы мотивации.


Предлагаемые изменения целесообразно осуществлять профессиональной, опытной командой доверяющих друг другу созидателей, принимающих ценности компании и уважающих ценности друг друга.

В настоящее время собственники бизнеса, менеджмент компаний пытаются искать рецепты, как справиться с вызовами, возможными угрозами, которые появляются или могут появиться в условиях кризиса. Кризис не простой и угрозы серьезные.


Отметим только некоторые, которые создают «некомфортные» условия для ведения бизнеса:
- политические риски, риски изменения законодательства, валютные риски, риски таможенных барьеров и т.д.;
- повышение цен на сырье, комплектующие, готовую продукцию для перепродажи, причем на товары как импортного, так и отечественного производителя;
- сокращение покупательского спроса в связи с повышением цен, кризисными ожиданиями.


В таких условиях, если ваш бизнес не ориентирован на экспорт, обеспечить стабильные денежные потоки (выручку) от активов сложно. Поэтому менеджмент активно предпринимает различные по эффективности действия и в другом направлении – сокращении затрат.


Опыт 2008–2009 гг. показал, что менеджмент российских компаний в кризисный период применяет самый простой, болезненный, проблемный и не всегда эффективный способ выживания – сокращение персонала. Причем арсенал приемов сокращения персонала достаточно широк: от «тупого» сокращения всех подразделений, например, на 5–10%, до сокращения неэффективных подразделений и покупки результата на рынке (аутсорсинг).


Существуют более рациональные и эффективные способы адаптации бизнес-системы в условиях кризиса, один из которых основан на применении технологии Business Performance Management (BPM – управление эффективностью) [1; 2].



Суть подхода заключается не в выполнении отдельных разовых изменений, а в реализации системного, комплексного подхода к реинжинирингу бизнес-системы.


В соответствии с технологией BPM бизнес-систему компании можно представить набором связанных элементов, представленных на рис. 1, а изменение (адаптация под рынок) всей системы управления осуществляется посредством реинжиниринга (перепроектирования) функционирования и взаимодействия всех элементов бизнес-системы.


Рассмотрим более подробно сам процесс изменений, который включает следующие этапы реинжиниринга бизнес-системы:
- этап I – пересмотр целевых ориентиров развития компании в условиях кризиса;
- этап II – адаптация процессной структуры под цели компании;
- этап III – изменения организационной структуры;
- этап IV – разработка эффективной системы мотивации.


I. Пересмотр целевых ориентиров развития компании. В условиях кризиса не остается другого выхода, кроме жестких изменений стратегии, пересмотра целей и формирования плана стратегических инициатив. С этой целью необходимо оперативно провести анализ:
- макросреды (возможные политические, законодательные изменения, прогнозы изменения уровня жизни потребителей, оценка валютных рисков и.т.д);
- микросреды (анализ действий конкурентов, поставщиков, клиентов, изменение условий входа на рынок, появление новых товаров-заменителей, включая импортозамещающих);
- анализ внутренней среды:
– оценка клиентоориентированности бизнес-системы и ориентация продуктовой линейки на кризисоустойчивых клиентов (клиентов, которые платят деньги, а не наращивают «дебиторку»);
– оценка эффективности процессной и организационной структур;
– оценка эффективности принятой в компании системы мотивации.


II. Адаптация процессной структуры под цели компании. При изменении стратегических целей компании видоизменяется и процессная структура ее функционирования. Целью антикризисного процессного реинжиниринга является оптимизация процессов по составу (исключение ряда процессов), качеству, времени исполнения и бюджетам (сокращение процессных затрат).


Исключать целесообразно процессы, которые действительно не приносят ценности клиентам, а в условиях кризиса такими процессами могут быть процессы, обеспечивающие «излишний» сервис; неэффективные обеспечивающие процессы, «дорогие» процессы, результаты которых можно покупать на условиях аутсорсинга по более дешевым ценам на рынке. Можно пересмотреть необходимость процессов, формирующих излишний документооборот, отчетность, дополнительное согласование и т.п.


Для решения этих задач создаются рабочие группы по улучшению и оптимизации как управленческих, так и рабочих процессов. Особенность функционирования таких групп состоит в том, что им делегированы требуемые полномочия по проведению изменений. Из практики оптимизации процессов хорошо себя зарекомендовали подходы «Шесть сигма», ФСА-анализ, бенчмаркинг, подходы бережливого производства (Lean Production), базирующиеся на идеологии непрерывного улучшения KAIZEN. Желательно, чтобы оптимизаторы работали не из-за страха сокращения, а как созидатели, как представители команды, которым поручено проводить изменения и выводить компанию из кризиса.


III. Изменения организационной структуры. Организационная структура вторична по отношению к процессной. Но процессная и организационная структуры связаны. Изменение первой требует пересмотра другой. Поэтому в процессе управления изменениями организационной структуры следует руководствоваться следующими принципами:
- подразделения, являющиеся владельцами или участники ликвидируемых процессов, сокращаются или перепрофилируются;
- уточняются, а возможно, и сокращаются до допустимого предела задачи и функционал всех подразделений;
- в условиях кризиса допустимо определенное увеличение объемов задач и функционала, выполняемого подразделениями и отдельными сотрудниками, что предопределяет формирование дополнительных возможностей для сокращения подразделений и отдельного персонала;
- ликвидация наиболее неэффективных подразделений из числа обеспечивающих и покупка результата их деятельности на условиях аутсорсинга;
- максимальное повышение ответственности подразделений и персонала за невыполнение и за формальное исполнение стандартов, регламентов, указаний, приказов.


IV. Разработка эффективной системы мотивации. В условиях кризиса меняется мотивация персонала, появляются обоснованные и необоснованные опасения, может неожиданно повышаться лояльность персонала. В таких условиях можно существенно поднять эффективность персонала с помощью целевого управления и мотивации персонала не на процесс, а на конкретный результат. Единого эффективного рецепта изменения мотивации персонала в кризис не существует. Но можно сформулировать следующие принципы мотивации персонала в условиях кризиса:
- в условиях кризиса становится возможным изменение соотношения постоянной и переменной частей заработной платы. Диапазон решений тут многообразен. От отмены премий вообще до постановки подразделениям, возможно, ведущим менеджерам, конкретных целевых показателей – системы KPI и выплата премиальной части в зависимости от выполнения целевых показателей;
- мотивация персонала всегда была творческим процессом, и в разных компаниях, с различной корпоративной культурой с учетом отраслевых особенностей возможна реализация различных решений. Поэтому какого-то целевого соотношения между постоянной и переменной составляющими не существует. Один из возможных вариантов – 50 на 50. Хотя возможны мягкие 70 на 30 и более жесткие решения;
- для компаний, переживающих глубокий кризис, возможна отмена всех премиальных выплат. Персонал работает как единая команда до вывода компании на финансовую устойчивость;
- в кризис особо ценны инициативность, готовность взять на себя ответственность, умение работать в многозадачном формате. К сотрудникам, проявляющим подобные качества, применяются дополнительные виды материального стимулирования – признание, ценный подарок, разовая персональная премия, повышенная периодическая премия, кадровые перемещения.


Выводы: в условиях кризиса необходимо проводить комплекс срочных системных изменений бизнес-системы компании, которые заключаются в следующем:
1) пересмотр стратегии и целевых ориентиров развития компании. Проведение анализа всех конкурентных сил на рынке и адаптация продуктового портфеля под кризисоустойчивых клиентов;
2) устранение дорогих, неэффективных, ненужных в кризис процессов. Развитие и поддержка инициатив персонала, направленных на оптимизацию процессов на базе подходов бережливое производство, «шесть сигма», KAIZEN;
3) оптимизация организационной структуры путем сокращения персонала подразделений, не создающих ценности клиентам (кризисоустойчивым клиентам в первую очередь), отказа от выполнения ненужных функций, перераспределения зон ответственности подразделений, увеличения объемов задач, решаемых персоналом подразделений;
4) изменение мотивации целесообразно проводить на базе принципов целевого управления путем постановки конкретных задач, конкретных показателей, четко сформулированного результата и премирования персонала за полученный результат;
5) сложные изменения бизнес-системы, конечно, невозможны без изменения самих сотрудников: как руководителей, так и подчиненных. Команда сплоченных, нацеленных на результат созидателей способна на многое.


Литература
1. Управление эффективностью деятельности // Wikipedia: ru.wikipedia.org/wiki / Управление эффективностью деятельности.
2. Кокинз Г. Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики // sas.com/officcs/europe/russia/whitepapers/CokisPerfMgmntWhitePaper.pdf

12.07.2021

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста