Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Управление контрактными отношениями при отборе поставщиков как фактор развития конкуренции

Управление контрактными отношениями при отборе поставщиков как фактор развития конкуренции

10.11.2014

Управление контрактными отношениями при отборе поставщиков как фактор развития конкуренции

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №1 год - 2011

Плещенко В.И.,
к. э. н., начальник управления
ФГУП «Гознак»


Функционирование любой организации предполагает постоянное возникновение потребностей в товарах, работах и услугах. Ушли в прошлое времена относительной автаркии, когда существенная часть данных потребностей удовлетворялась хозяйствующими субъектами самостоятельно. В современных условиях такой вариант стал экономически невыгодным, поэтому практически любые ресурсы требуется приобретать на рынке, вступая во взаимодействие с внешними контрагентами. На любом рынке имеется встречный процесс: потребитель хочет купить, а поставщик намерен продать товар. Причем это уже далеко не упрощенная ситуация встречи двух человек у прилавка, в роли потенциальных контрагентов выступают различные фирмы: крупные и мелкие, резиденты и нерезиденты, и каждая со своими требованиями, возможностями, традициями. Обеспечивают процесс особые институты – контракты. Согласно положениям неоинституциональной теории под контрактом мы понимаем не столько документ, подписанный сторонами, который служит основанием для товарно-денежного обмена, сколько отношения, возникающие между сторонами на различных этапах взаимодействия.

В современных научно-практических публикациях основное внимание уделено процессам поиска, оценки поставщиков, построению отношений, выбору стратегии взаимодействия. Например, в части проведения оценки и отбора поставщика упоминается так называемое правило 10 «С» эффективной оценки поставщика [1]. Описана проблема построения стратегии отношений с поставщиками, определения их как партнерских либо оппортунистических в зависимости от факторов внутренней и внешней среды [2]. Применительно к построению отношений обсуждается вопрос разделения поставщиков в зависимости от поставляемой номенклатуры на группы: стратегические или простые [3] либо обычные, квалифицированные, надежные, стратегические [4].

При этом из теории нам известно, что любая стратегия фирмы находит свое выражение в той или иной совокупности контрактов, потому успех реализации данной стратегии зависит во многом от того, насколько избранная форма контрактов адекватна содержанию отношений [5]. Ситуации, в которых намечаются и осуществляются обмены, предполагающие более или менее длительное взаимодействие сторон, предусматривают использование различных контрактных моделей [6]. К примеру, стратегический альянс является типичным неоклассическим контрактом, оппортунистические отношения описываются классическим контрактом, а конкурсные закупки для государственных нужд или процедуры отбора, проводимые крупными корпорациями, – имплицитным. Мы постараемся отразить этот аспект проблемы путем сравнительного анализа различных контрактных моделей, оценки их приемлемости для каждой из сторон, а также описания возникающих при этом трансакционных издержек.

Рассматривая вопрос отношений с поставщиками с позиций неоинституционализма, сразу же проведем черту между контрактными отношениями «продавец–покупатель» и «поставщик–потребитель» [7]. Нас интересуют именно вторые отношения, которые намного шире. Первые отношения есть лишь конечная цель вторых, не всегда достижимая. До заключения сторонами договора купли-продажи должно быть соблюдено множество формальностей, равно как и после него, поскольку этот договор – всего лишь единичный акт, ограниченный временем его исполнения, в отличие от отношений, которые продолжают существовать и далее. И эти отношения определяют уже другие контракты.

Перспектива возникновения контрактных отношений «продавец–покупатель» и их продолжительность определяются рядом факторов. Потребитель подходит к отбору, имея главной целью своевременное обеспечение производственных нужд качественными товарами по оптимальным рыночным ценам посредством надежных поставщиков. Поставщик со своей стороны также оценивает, какие именно отношения в рамках контракта предлагаются, какова их цена – соотношение ожидаемой прибыли и возможных рисков и потерь, рассматривает альтернативные варианты. Сбалансированность ситуации на рынке обеспечивается конкуренцией, поэтому многое в дальнейших взаимоотношениях зависит именно от уровня ее развития.

Для достижения вышеназванной цели потребитель проводит мероприятия по поиску поставщиков на рынке, применяя различные тактические схемы. Например, используя в качестве «барьера» для недобросовестных контрагентов квалификационные требования и критерии оценки, требуя предоставление документов, подтверждающих качество товара, включая в механизм отбора в качестве одного из условий предоставление поставщиком образцов продукции. В отдельных случаях потребитель требует от поставщиков финансового обеспечения заявки в форме банковской гарантии, залога или поручительства, принимает меры по обеспечению конфиденциальности. В совокупности все эти действия образуют контрактную модель – процедуру отбора.

Наиболее распространенными конкурентными процедурами отбора поставщиков являются конкурс, запрос котировок, запрос предложений. Процедуры могут состоять из одного или нескольких этапов. В случае одноэтапной процедуры поставщик определяется сразу, по итогам рассмотрения заявок или предложений, на основании обозначенных критериев выбора. Многоэтапные процедуры включают дополнительную фазу, например конкурентные переговоры, когда определенному числу претендентов из числа участников, выбранных по какимлибо критериям, организатор отбора предлагает возможность пересмотреть коммерческие условия своего предложения. В качестве дополнений могут выступать процедуры предварительного отбора и классификации поставщиков, такие как квалификационный отбор, аккредитация поставщиков и предквалификация.

Проанализируем типовые процедуры по ряду характеристик: прозрачности отбора, длительности реализации, формализации процедур, возникающих обязательств и уровню трансакционных издержек, представив результаты в табл. 1.

 

* Отметим, что в случае проведения закрытых процедур показатель прозрачности для конкурса и запроса котировок также будет низким.

Кроме того, при отборе на поведение поставщика и потребителя влияют требования, которые могут присутствовать в условиях отбора или обсуждаться в процессе переговоров. Приведем их примерный перечень с указанием предпочтительного для каждой из сторон варианта (табл. 2).

Понятно, что требования являются диаметрально противоположными и согласие другой стороны с каждым из них влечет для нее дополнительные издержки и риски. При этом готовность поставщика нести эти издержки имеет свою цену.

Попробуем отобразить данную ситуацию графически. На рис. 1 на оси абсцисс отложим сумму сделки, а по оси ординат – потенциальные затраты, потери и риски, которые придется понести поставщику как вследствие реализации сделки, так и на этапе отбора, обозначим их как трансакционные издержки. Понятно, что эти издержки – результат совокупного действия требований, а также степени формализации процедуры, закладываемых организатором в условия проведения отбора. Логично, что потребитель при формулировании требований пытается максимально защитить свои интересы, при этом чем важнее для него эта сделка, чем выше ее количественные параметры, тем больше желание «перестраховаться». А с точки зрения поставщика, чем меньше сумма сделки, тем меньшие затраты готов нести участник, тем ниже его готовность раскрывать информацию о своей фирме и участвовать в процедуре.

Рис. 1. Предпочтительные сценарии на этапе отбора

Для упрощения графического представления допустим, что зависимость является линейной, тогда условные прямые  (supplier) и (consumer) означают предпочтительные сценарии для поставщика и потребителя. Зависимость в общем виде описывается уравнением:

где  – величина трансакционных издержек;  – сумма сделки;  – угловой коэффициент (зависит от сложности условий отбора);  – плата за доступ к информации о сделке.

Отметим, что коэффициент k позволяет оценить, на какой процент от предполагаемой суммы сделки увеличится цена ресурса, закупаемого потребителем, поскольку поставщик должен заложить в нее свои затраты и риски.

Рассматривая предпочтительные, с точки зрения сторон, сценарии, мы опять видим противоречивые требования к процессу, но ведь для достижения результата необходимо найти компромиссное решение, поэтому в ряде случаев потребитель идет навстречу поставщикам, сделав процедуру более приемлемой, ведь в противном случае он не сможет приобрести на рынке необходимый ему ресурс. Наиболее типичными являются следующие случаи:
1) наличие срочной, незапланированной потребности в ресурсе;
2) требуемый ресурс является дефицитным;
3) эксклюзивность требуемого ресурса, монопольный характер рынка;
4) отрицательная репутация потребителя на рынке, его недобросовестность;
5) предложение на рынке представлено поставщиками, не соответствующими стандартным требованиям потребителя и не готовыми к формальным процедурам.

Аналогичным образом есть ряд факторов, под действием которых предлагаемые потребителем параметры сделки могут быть приняты поставщиком, а именно:
1) потребитель является крупным хозяйствующим субъектом, наличие сделки с ним престижно для поставщика либо дает возможность входа на рынок или закрепления на нем (к примеру, такая возможность может мотивировать молодые, динамично развивающиеся фирмы);
2) доля потенциальной сделки в общем пакете заказов (чем она выше, тем с большей вероятностью поставщик пойдет на риск);
3) положительная репутация потребителя на рынке (когда известно, что потребитель, хотя и имеет высокие требования, но, например, исправно платит, и это обстоятельство может склонить чашу весов в пользу принятия его условий);
4) длительность сотрудничества (выступает в качестве мотивирующего фактора, зачастую в сумме с п. 2 и 3);
5) наличие свободного товара на складе (например, при отказе другого потребителя от поставки);
6) кризис в экономике (в отрасли), падение потребления.

Таким образом, в зависимости от конкретных условий каждая из сторон принимает решение: брать или не брать на себя затраты и риски. В связи с этим, говоря о трансакционных издержках поставщика, постараемся раскрыть, из чего они собственно состоят. Применительно к преддоговорному этапу разделим их на три группы: процедурные затраты, потенциальные затраты и риски.

К процедурным затратам отнесем те расходы, которые поставщик однозначно понесет, если примет участие в отборе, и которые, возможно, не будут ему компенсированы. К таким затратам относятся: плата за получение документации (оплата непосредственно за документацию, подписка на газету, информационную рассылку и т. д.), подготовка документов, нотариальное заверение документов, оформление финансового обеспечения или залога, подготовка образцов продукции, коммуникационные расходы (в том числе расходы по пересылке), расходы на командирование специалистов.

Потенциальные затраты возникают на этапе реализации сделки и включают расходы на обслуживание заемных средств (в случае оплаты предмета сделки по факту поставки), оформление банковских гарантий на авансовые платежи, страховые выплаты, логистические издержки (организация доставки товара, хранение, таможенное оформление), коммуникационные расходы, расходы на командирование.

Риски (также имеющие денежное выражение): потеря залога, штрафные санкции за невыполнение условий договора, потери от колебаний валютных курсов, изменение рыночной конъюнктуры, отказ потребителя от поставки, несоответствие товара договору, форс-мажорные обстоятельства, арбитражные разбирательства, попадание конфиденциальной информации к конкурентам.

Согласно неоинституциональной теории процедурные затраты – это предполагаемые (ex-ante) издержки, а потенциальные затраты – фактические (ex-post) издержки [8]. Касательно рисков, то они все относятся к категории ex-post, за исключением рисков потери залога и попадания информации к конкурентам, которые возникают на этапе отбора поставщиков.

Как мы видим, перечень получился весьма значительный, и принять на себя все трансакционные издержки сразу согласится далеко не каждый поставщик. Кроме того, для проведения преддоговорной работы поставщику, помимо перечисленных затрат, потребуются еще затраты на квалифицированный персонал и организационное обеспечение работы. Обычно для подобного рода деятельности, в зависимости от количества процедур, либо выделяется отдельный сотрудник, либо создается структурное подразделение. Надо отметить, что требования к участникам процедур отбора достаточно унифицированы, поэтому налаживание рабочего процесса не является задачей особой сложности, возможности тут зависят от размера и специализации поставщика.

Описав различные контрактные модели – процедуры выбора поставщика, а также факторы, влияющие на поведение поставщика и потребителя, необходимо остановиться на стратегии действий, определении политики предприятия-потребителя в области закупок. С точки зрения стратегии основанием для управления контрактами служат два обстоятельства:
1) издержки подготовки и защиты каждого типа контракта;
2) долгосрочные последствия от использования того или иного типа контракта [5].

В нашем конкретном случае под издержками подготовки и защиты каждого типа контракта мы понимаем как затраты потребителя на разработку и проведение процедуры, так и ожидаемые потери от отрицательного результата процедуры отбора либо от выбора недобросовестного поставщика. При этом вопрос о применяемых процедурах должен решаться комплексно исходя из того, что именно является предметом отбора и насколько нам важен этот ресурс.

В части же долгосрочных последствий от использования того или иного типа контракта констатируем, что на этапе планирования нам важно обратить внимание на следующие показатели: результативность процедур, состояние конкуренции на рынке данного ресурса (для организатора это будет оцениваться числом участников процедуры) и соотношение закупочной цены и среднерыночной.

В принципе это три взаимосвязанных показателя. Результативность – это соотношение состоявшихся (окончившихся выбором поставщика) процедур отбора к проведенным (в том числе повторно). Высокое значение результативности, стремящееся к единице, – это показатель эффективной работы организатора, поскольку любое повторное проведение означает дополнительные затраты и свидетельствует о недостаточном знании рынка товара. Число участников процедуры (особенно в сравнении с имеющимися данными об общем числе поставщиков) показывает, насколько сильно «сжат» массив потенциальных поставщиков за счет требований потребителя на этапе отбора. А излишнее завышение требований, влекущее увеличение трансакционных издержек, безусловно, скажется на цене закупаемого ресурса, а этот результат нельзя считать оптимальным. Поэтому важно учитывать данный фактор и проводить мониторинг рынка на предмет соотношения между ценами, предлагаемыми участниками и победителями процедур, и среднерыночными ценами. Отметим также, что сравнение вышеуказанных показателей по принципу «план – факт», анализ их динамики являются информационной базой для принятия управленческих решений, направленных на стимулирование конкуренции и повышение эффективности закупочной деятельности.

Для поддержания конкуренции на достаточном уровне в долгосрочной перспективе потребитель должен предусмотреть комплекс мер, призванных повысить мотивацию поставщиков на участие в процедурах отбора. Такими мерами могут быть следующие мероприятия:
1) повышение доступности процедур – наличие интерактивной модели взаимодействия (интерфейса), позволяющего осуществить регистрацию, предоставление документов, предложений в режиме удаленного доступа;
2) обеспечение максимальной открытости и прозрачности процедуры в части информирования о ее ходе и результатах, в том числе публикация так называемых «черных списков» или перечней недобросовестных контрагентов;
3) разделение потенциального заказа на лоты (число лотов и процентное соотношение между ними в каждом случае индивидуальное);
4) внедрение системы оценки поставщиков в форме индивидуального рейтинга, учитываемого при подведении итогов процедур;
5) объяснение поставщикам типичных ошибок при участии в процедурах в форме ведения рубрики FAQ (часто задаваемые вопросы) на сайте, рассылка информации посредством средств электронной коммуникации, проведение семинаров;
6) моральное стимулирование поставщиков (например разработка сертификатов, выдаваемых добросовестным поставщикам).

Вышеуказанные действия позволят повысить результативность процедур отбора поставщиков, поддержать конкуренцию и, как следствие, позитивно отразятся на эффективности деятельности.

Используемые источники

1. Акулин Г.А. К вопросу оптимального выбора поставщика [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://transmap.ru/articles/view/227.
2. Озоль С. Выбор стратегии работы с поставщиком // Управление компанией. – 2008. – № 5.
3. Быкова Г.Н., Соколова Е.А. Выбор оптимальной формы организации бизнеса с поставщиком комплектующих изделий на основе концепции маркетинга взаимодействия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 5.
4. Уразова Н. Выбор и оценка поставщика // ЭлектроИнфо. – 2009. – № 1.
5. Стратегии бизнеса : справочник / под общ. ред. академика РАЕН, д. э. н. Г.Б. Клейнера. – М. : КОНЭСКО, 1998.
6. Тамбовцев В.Л. Введение в экономическую теорию контрактов : учеб. пособие. – М. : Инфра-М, 2004.
7. Институциональная экономика : учеб. пособие / авт. кол. под рук. акад. Д.С. Львова. – М. : Инфра-М, 2001.
8. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая контрактация» : пер. с англ. – СПб. : Лениздат, 1996.

Также по этой теме: