Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинг в сфере услуг    Использование технологий бенчмаркинга для улучшения качества услуг

Использование технологий бенчмаркинга для улучшения качества услуг

Использование технологий бенчмаркинга для улучшения качества услуг

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №5 год - 2005

Пономарева Т.А.

Проблема оценки и повышения качества обслуживания в сервисной организации может быть решена только в рамках создаваемой и внедряемой в фирме системы управления качеством, функционирующей на основе учета, контроля и анализа различных аспектов деятельности фирмы. Отдельные нерегулярные мероприятия, призванные «залатать дыры» на отдельных участках процесса оказания услуги или в отношении отдельно взятых услуг, обречены на неудачу. Существующие в настоящее время разнообразные методики оценки качества услуг предлагают различные схемы выявления критериев, в наибольшей степени влияющих на восприятие качественных параметров услуги потребителем. Одним из важнейших критериев при оценке качества предлагаемых услуг является реакция потребителя. Для корректной оценки сущности реакции, как правило, разрабатывается система оценки, сформированная таким образом, чтобы получаемые данные можно было проанализировать. А затем на основании анализа сделать выводы и выработать практические рекомендации.

Настоящая статья посвящена не самой процедуре разработки и внедрения системы качества в сервисной организации, а процессу совершенствования уже существующей на основе изучения как внешнего, так и внутреннего передового опыта. Совершенствование системы качества является как тактической, так и стратегической задачей любой сервисной организации, и для ее решения необходимо использовать маркетинговый инструментарий как можно эффективнее. Кроме того, сам процесс совершенствования изначально должен рассматриваться как составная часть системы качества. Так, неотъемлемой составной частью концепции TQM (Total Quality Management) является организация «непрерывного улучшение качества».

Одним из инструментов, позволяющих модифицировать существующую систему качества, является бенчмаркинг. Бенчмаркинг — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм [1].

Бенчмаркинг функционально близок к маркетинговой разведке (или конкурентной разведке), которая является инструментом изучения конкурентной среды и основная задача которой состоит в организации целенаправленного сбора информации о конкурентах для последующего использования в собственной деятельности. Но главное отличие бенчмаркинга состоит в том, что он представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения [2].

Бенчмаркинг все чаще используется различными компаниями как непосредственно для модификации качества предоставления услуг (восприятия и использования положительного опыта других компаний), так и для преобразования внутренних бизнес-процессов, обеспечивающих это самое качество.

Бенчмаркинг имеет уже довольно продолжительную историю существования. Так впервые термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). А в 1979 году компания «Ксерокс» уже приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», призванного сравнить качество собственной продукции по сравнению с японской. Реализация проекта принесла компании большой успех.

Бенчмаркинг делится на внутренний и внешний (конкурентный, функциональный, общий и т.д.) в зависимости от источников получения информации и способов и критериев проведения сравнительного анализа.

Проведение в компании бенчмаркинговых исследований и организация и модификация системы качества — процессы взаимосвязанные. Результаты бенчмаркинговых исследований рассматриваются службой качества как основа для разработки мероприятий по улучшению качества и унификации технологий обслуживания клиентов.

Как утверждает большинство источников, внутренний бенчмаркинг является первым и наиболее очевидным этапом выявления более эффективных методов работы и организации процессов. Внутренний бенчмаркинг может также рассматривается в качестве первого этапа развития бенчмаркинга как такового [3].

При организации внутренних исследований для обеспечения корректности и объективности анализа полученных данных необходимо четко определить критерии, по которым будет проводиться сравнение, и способы их измерения и оценки.

Базой для создания внутренней бенчмаркинговой системы является практически вся накопленная и систематизированная информация о продаваемых услугах, а также налаженная система управления качеством их предоставления.

В настоящей статье рассматривается вариант организации внутренней бенчмаркинговой системы для многофилиальных банков, поскольку они могут получить благодаря своей структуре и специфике оказываемых ими услуг наиболее полную и разнообразную информацию для последующего анализа и выявления наилучшего опыта и его применения. В основе организации и проведения эффективных бенчмаркинговых исследований с целью последующего использования их результатов многофилиальными банками лежат следующие объективные предпосылки:


а)

наличие большого числа точек продаж (филиалы, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы) — это позволяет получать разнообразную и объективную информацию из большого количества источников;

б)

использование точками продаж, как правило, единообразных технологий, с одной стороны, и специфика их практического применения конкретной точкой продаж, с другой стороны, что дает возможность выявить как сильные, так и слабые стороны отдельных точек продаж и используемых в банке технологий в целом;

в)

влияние региональной специфики — это позволяет дифференцированно оценивать результаты работы подразделений и дает дополнительные возможности в выявлении лучшего опыта;

г)

наличие разнообразной по потребностям, доходам и т.д. клиентуры, что позволяет лучше изучить специфику поведения различных групп клиентов, их мотивацию и предпочтения, в том числе в части качества обслуживания;

д)

использование банками самых современных информационных систем, с помощью которых можно наладить сбор и учет необходимой информации;

е)

универсальность многофилиальных банков, которая позволяет использовать наработки, созданные для одной группы банковских услуг, применительно к другим.

 

Таким образом, для многофилиального банка создается исключительно благоприятная ситуация не только для организации системы управления качеством услуг, но и для проведения результативных внутренних бенчмаркинговых исследований.

Эти исследования, по сути, являются не только внутренним бенчмаркингом, но также имеют черты, характерные для конкурентного и функционального бенчмаркинга.

Поскольку целью бенчмаркинговых исследований, рассматриваемых в статье, является улучшение качества предоставления услуг, первой ступенью создания бенчмаркинговой системы в банке можно считать внедрение системы оценки (управления) качества предоставляемых услуг.

В качестве базового инструментария бенчмаркингового исследования можно использовать методики оценки качества услуг.

В статье предполагается, что многофилиальный банк использует методику оценки качества предоставляемых услуг, изложенную в статьях [4, 5]. Эта методика содержит количественные и качественные параметры оценки качества предоставляемых услуг. Выделенные параметры могут рассматриваться в качестве основных характеристик, подлежащих измерению и сравнению, кроме того, эти характеристики обладают необходимой степенью схожести для проведения сопоставления и выявления наилучших практик применения.

Основными количественными характеристиками методики оценки качества услуг являются следующие составляющие:

-

общий диапазон услуг; как правило, отдельно рассчитываются общий диапазон услуг по корпоративным клиентам и общий диапазон услуг, оказываемых частным клиентам; характеризует процент охвата точками продаж продуктового ряда банка;

-

диапазон группы аналогичен общему диапазону, но рассчитывается для выделенной группы услуг, объединенных в одну группу по какому-либо признаку;

-

групповая динамика — этот показатель характеризует рост/снижение объемов предоставления услуг, принадлежащих к одной группе;

-

динамика приоритетной услуги рассчитывается для одной определенной услуги (перечня услуг), которая выделена менеджментом банка как приоритетная.

 

В основе предлагаемой методики также лежат четыре группы качественных показателей, основанные на следующих характеристиках точек продаж розничных банковских услуг, субъективно влияющих на реакцию потребителя:


1.

Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления.

2.

Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов — «качество информационного обеспечения».

3.

Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемый клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала) — «качество персонала».

4.

Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик пунктов 1—3, и с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации по отзывам и претензиям клиентов.

 

Рассмотрим пример проведения внутреннего исследования и последующего анализа динамики приоритетной услуги. В рамках методики банк может выбрать любую услугу в качестве приоритетной, которая по тем или иным причинам является объектом повышенного внимания менеджмента банка. Самым простым примером приоритетной услуги может служить новая услуга, продвигаемая на рынке, поскольку на этапе продвижения наиболее важно контролировать качество предоставления услуги, во-первых, чтобы отработать технологию, во-вторых, чтобы выявить «узкие места», в-третьих, чтобы обеспечить надлежащее качество, удовлетворяющее клиента. В настоящее время многие банки в качестве приоритетных направлений развития банковских услуг выделяют услуги частным клиентам, а многофилиальные банки изначально имеют преимущества на этом сегменте банковского рынка благодаря разветвленной сети точек продаж.

Динамика отдельных услуг при стабильных характеристиках анализируемых услуг и ситуации на рынке может быть вызвана изменением реакции потребителя на улучшение или ухудшение качества предоставления услуг, а также на изменение качества услуг по сравнению с предлагаемыми на рынке основными конкурентами банка. Кроме того, такое изменение может служить сигналом появления на рынке аналогичных услуг с новыми качественными характеристиками. Например, на рынок выходит финансовый институт (банк) предлагающий более привлекательные существенные условия предоставления услуги (чаще всего это изменение процентной ставки или изменение срока предоставления кредита, смягчение требований к потенциальному заемщику и т.д.).

Пример 1. Проведем расчет динамики приоритетной услуги на примере услуги «кредитование на покупку автомобиля». Динамика количества выданных кредитов на приобретение автотранспорта в точке по отношению к прошлому периоду составляет:

где

динамика i-ой услуги в j-той точке продаж за текущий период;

 

объем услуг по i-той услуге в j-той точке продаж за предыдущий период;

 

изменение объема услуг по i-той услуге в j-той точке продаж по сравнению с предыдущим периодом;

 

t

текущий период.

 

Таким образом, точка продаж T4 на протяжении текущего периода развивала данную услугу и увеличивала объемы ее предоставления. Объем предоставленных услуг за анализируемый период увеличился на 50%.

По другим точкам продаж показатель динамики рассчитывается аналогично. При этом положительные значения показателя характеризуют рост объемов предоставления «кредитов на покупку автомобиля», отрицательные — снижение объемов.

Таблица 1

Показатели динамики услуги кредитования на покупку автомобиля

 

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

U1

0,1

1,1

0,3

0,5

0

–0,5

0,1

0,2

–0,1

0,8

–0,4

0,1

0,1

–0,2

1,3

 

T1 , ..., T15 — точки продаж банка, занимающиеся предоставлением услуг частным лицам;
U1 — услуга по предоставлению кредита на приобретение автомобиля.

Анализ показателей, представленных в таблице 1, дает предварительную информацию о точках продаж, наиболее эффективно развивающих данную приоритетную услугу. Это точки продаж T2, T4, T10, T15.

Для обеспечения получения наиболее объективной информации по точкам продаж рассчитаем значение диапазона группы услуг «потребительское кредитование», в которую входят следующие потребительские кредиты: потребительский кредит под поручительство предприятия, потребительский кредит под поручительство физического лица, кредит на приобретение автомобиля, ипотечный кредит, кредит на покупку бытовой техники, образовательный кредит и овердрафт по пластиковой карте. Эта группа содержит семь услуг.

Пример 2. Рассчитаем показатель диапазона по группе услуг по следующей формуле (результаты приведены в таблице 2.):

где — «признак предоставления услуги» в разбивке по видам:

 — диапазон услуг, входящих в группу l, предоставляемых j-той точкой продаж;
 — общее количество услуг, входящих в группу l.

Таблица 2

Показатель диапазона группы услуг «потребительское кредитование» для точек продаж T1 , ..., T15

 

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

T13

T14

T15

Gcr

0,7

0,9

0,9

0,6

0,8

0,8

1

0,9

1

0,6

0,7

0,8

0,9

0,9

1

 

Gcr — группа услуг по потребительскому кредитованию.

Таким образом, большинство точек продаж, за исключением T1, T4, T10, T11 достаточно равномерно и полно развивают направление потребительского кредитования, а точки продаж T7, T9, T15 успешно продают все услуги, входящие в группу потребительского кредитования.

Сравнивая данные таблиц 1 и 2, можно прийти к следующим предварительным выводам:


-

точки продаж T4 и T10 концентрируют свои усилия на продвижении услуги по потребительскому кредитованию на покупку автомобиля, не акцентируя внимания на других продуктах этой группы услуг (есть вероятность неравномерного распределения усилий менеджеров и персонала по продвижению различных видов услуг);

-

точка продаж T15 активно продвигает все виды потребительского кредитования, при этом уделяя особое внимание его приоритетным направлениям.

 

Следовательно, точка продаж T15 потенциально является наиболее эффективно работающей на рынке потребительского кредитования и в первую очередь должна рассматриваться как объект внутреннего бенчмаркингового исследования.

Анализ диапазона группы может быть дополнен оценкой диапазона услуг, входящих в определенную группу основных конкурентов, то есть проведением внешнего бенчмаркинга. Источником информации для внешнего бенчмаркинга в данном случае может быть информация, представленная в точках продаж банков-конкурентов (рекламные буклеты, стенды), на официальных сайтах банков, в рекламных объявлениях СМИ, информация, полученная в ходе телефонных опросов. Одновременно мы можем оценить информационную транспарентность банков с точки зрения доступности для клиента информации о продуктовом ряде банка.

Менеджер по качеству на основании полученных данных, а также данных предыдущих периодов, аналогичным образом рассчитанных показателей для других приоритетных услуг, а также по группам услуг, выделенных по признаку сходства содержания услуги (например, услуги по кредитованию частных клиентов), должен провести детальный анализ причин, по которым отдельные точки продаж показывают более высокие результаты. Для «отстающих» точек продаж также необходимо установить причины создавшейся ситуации.

Так, например, причинами низких показателей динамики и показателей диапазона, связанными с качеством обслуживания клиентов, могут быть:


-

невнимание руководства к продвижению отдельных услуг;

-

концентрированность менеджеров точки продаж на какой-то определенной группе услуг в ущерб другим;

-

недостаточная заинтересованность персонала в продвижении как отдельных групп услуг, так и услуг вообще;

-

неудобное местоположение точки продаж;

-

отсутствие достаточного информационного обеспечения;

-

технологические или процессные недоработки.

 

В случае выявления одной из вышеперечисленных причин или какой-либо другой причины, связанной с качеством предоставляемых услуг, необходимо обратиться к практике тех точек продаж, которые имеют наиболее высокие соответствующие показатели и могут стать площадкой для распространения передового опыта.

Альтернативным источником информации и следующей ступенью в создании и развитии бенчмаркинговой системы в банке является применение технологий конкурентного или внешнего бенчмаркинга.

Наглядной иллюстрацией широкого применения в банковском секторе технологий конкурентного бенчмаркинга является «бурное» развитие в последние годы сектора розничных услуг. Не только специалисты по маркетингу, но и потенциальные клиенты не могли не заметить, насколько быстро «новая» услуга, предлагаемая каким-либо банком, тиражировалась другими банками.

Одной из причин столь быстрого освоения и применения опыта одного банка другими, а также развития аналогов банковских услуг другими финансовыми организациями является то, что основные характеристики услуги (например, по кредитам — ставки, сроки, комиссии и т.д.) анонсируются публично. Таким образом, любой банк может себе позволить без существенных затрат провести бенчмаркинговое исследование банков-конкурентов. Проведение такого исследования можно организовать силами действующей маркетинговой службы, зачастую довольствуясь телефонными опросами или проводя рейды «потенциальных клиентов» по банкам-конкурентам. Существенным недостатком такого исследования является его поверхностность, поскольку, как уже подчеркивалось ранее, существует множество характеристик, определяющих качество банковской услуги. Описанные выше исследования позволяют выяснить только наиболее доступные характеристики — публично анонсируемые условия предоставления услуг. Информация только об этих характеристиках услуги не дает представления об истинных механизмах их реализации и применяемых при этом технологиях, которые позволяют тиражировать услугу, минимизировать затраты на ее оказание, снизить время ее предоставления или обеспечить необходимый уровень конфиденциальности.

Так, например, проводимый перед внедрением новой услуги анализ действующих в банке технологий зачастую показывает, что ее предоставление на конкурентоспособных условиях требует их существенного пересмотра. Более того, жесткая конкуренция и низкий доход на операцию — характерные для рынка частных клиентов — заведомо ставят перед банками задачу максимального увеличения количества обслуживаемых клиентов при условии минимизации издержек на предоставление одной услуги.

История развития рынка потребительского кредитования является наглядной иллюстрацией как использования технологий конкурентного бенчмаркинга, так и постоянного совершенствования качества услуг. В начальной стадии развития рынка (когда в основном кредитовались сотрудники предприятий, находящихся на расчетно-кассовом обслуживании в банке) каждый банк сам разрабатывал условия и правила предоставления таких кредитов. Технологии предоставления потребительских кредитов на этом этапе были аналогичны технологиям кредитования юридических лиц, а количество выданных кредитов составляло единицы. После появления таких видов потребительского кредитования, как кредит на покупку автомобиля, бытовой техники, получения образования, рассчитанных на массового клиента, банки вынуждены были вплотную заняться совершенствованием технологий предоставления и обслуживания кредитов с точки зрения снижения издержек, в том числе ориентируясь на данные бенчмаркинговых исследований. В настоящее время в условиях жесткой конкуренции банки начинают сосредотачивать усилия на повышении качества предлагаемых услуг, используя как опыт других банков, так и приемы, применяемые в других сферах обслуживания. Яркой иллюстрацией использования «небанковских» приемов в обслуживании клиента является организация рядом банков удаленных рабочих мест в салонах продажи автомобилей для максимального упрощения, с точки зрения клиента, процедуры оформления кредита на покупку автомобиля.

ЛИТЕРАТУРА

1. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе // Секрет фирмы. — 2002. — №1.
2. Bresin S. Pratiquer le benchmarking.1995.
3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые исследования. — СПб: СПбГУЭФ, 1997.
4. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Как оценить качество через количество // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004. — №2.
5. Пономарева Т.А., Супрягина М.С. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — №1.

Также по этой теме: