Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

Матричные методы стратегического планирования деятельности компании

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2004

Логинов Г.О., Попов Е.В.

В стратегическом планировании и маркетинге применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

Уровни стратегического планирования при матричном измерении

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического планирования на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Уровни стратегического планирования

Рис. 1. Уровни стратегического планирования

В литературе приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования. В таблице 1 представлено применение имеющихся матриц по отношению к данным уровням.

Таблица 1

Применение матриц на различных уровнях стратегического планирования предприятия

1. Корпоративный уровень Матрица BCG*
Матрица MCC(соответствие целям, соответствие возможностям предприятия).
Матрица SWOT
Матрица GE
Матрица Hofer / Schendel
Матрица Shell / DPM
Матрица ADL(стадии жизненного цикла отрасли, относительное положение на рынке)
Матрица Портера
Матрица стратегий бизнеса, переживающего спад
Матрица основных форм объединений(производственная кооперация, наличие совместной собственности)
Матрица вектора экономического состояния организации(основные показали ФХД предприятия, года)
Матрица Томпсона – Стрикленда
2. Бизнес-уровень Матрица улучшения конкурентной позиции(охват рынка, дифференциация)
Матрица дифференциация - относительная эффективность затрат
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке(стадии развития отрасли, стратегическое положение организации)
Матрица альтернативных стратегий ценообразованияи ценности(определяет качество товара в зависимости от цены)
Матрица производительность – инновации /дифференциации
Матрица группировки товара(ответная реакция сбыта, маржа валовой прибыли)
Матрица качество-ресурсоемкость(зависимость качества от ресурсоемкости продукта)
Матрица воздействие неопределенность
3. Функциональный уровень Маркетинг
Матрица стратегии расширения марочных семейств(отличительные преимущества, сегменты целевого рынка)
Матрица осведомленность-отношение к марке товара(степень осведомленности, отношение к марке)
Матрица маркетинговых каналов(темпы развития рынка, ценность добавляемая каналом)
Матрица контакт-уровень приспособления услуг(степень контакта персонала с клиентом, уровень приспособления услуг к требованиям клиентов)
Матрица диагностики маркетинга(осуществление стратегии, стратегия(верная, неверная))
Матрица типов покупательского поведения(степень вовлечения покупателей, степень рациональности)
Матрица эволюции конкурентной стратегии(инновации, производительность)
Матрица важность выполнение работы
Матрица Блейка-Моутона

* Данная матрица как и ряд других в данном перечне используется и на бизнес-уровне (анализируется структура отдельных бизнес-портфелей), и на функциональном уровне (в маркетинге анализируются отдельные продукты бизнес-портфеля) (примечание гл. ред.)

Классификация матриц стратегического планирования

Существующие матрицы стратегического планирования исследуют различные аспекты данного процесса. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода в стратегическом планировании.

Матрицы стратегического планирования по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 2):

Классификация матриц стратегического планирования

Рис. 2. Классификация матриц стратегического планирования

  1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

    Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей — из шестнадцати, в четвертой — более шестнадцати ячеек.

  2. Классификация по объекту изучения.

    Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице «Осведомленность—отношение» объектом изучения является персонал, так же как и в матрице «Влияние оплаты на взаимоотношения в группе». Другим объектом исследования выступает портфель компании. В этой группе примерами могут служить матрицы Shell/DPM, BCG.

  3. Классификация по получаемой информации.

    Данная классификация разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: либо количественной, либо смысловой. В этой группе примером матрицы, образованной за счет информации в виде числа, является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет логической информации — матрица основных форм объединений.

Внедрение матричного инструментария в процесс стратегического планирования

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы. Поэтапное внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия представлено в таблице 2.

Таблица 2

Внедрение матричного инструментария в планирование деятельности предприятия

№ п/п Уровни решения задач Матрица Основные характеристики Источник информации
1 Первичный анализ Матрица SWOT Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз Thompson A.J., Strickland A.J.. Strategic Management: Concepts and Cases, 3 ed. Plano, Tex.: Business Publications, 1984
2 Матрица MCC Анализ соответствия миссии предприятия и его основных возможностей Источник: Nicholls J.The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity - Management decision 33,6, USA 1996.
3 Матрица вектора экономического развития предприятия Анализ статистических данных Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
4 Анализ рынкаотрасли
Рынок
Матрица BCG Анализ темпов роста и доли рынка Boston Consulting Group, Perspectives on Expirience. Boston, Mass.: The Boston Consulting Group, 1972
5 Матрица GE Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности Hussey D.E. Portfolio Analysis: Practical Expirience with the the Directional Policy Matrix // Long Range Planning. Vol.11. Aug. P.2-8, 1978
6 Матрица ADL Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке Arthur D. Little
цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC //Менеджмент в России и за рубежом, №1 1998.
7 Матрица HoferSchendel Анализ положения среди конкурентов в отрасли и стадии развития рынка HoferSchendel
цит.по Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HoferSchendel //Менеджмент в России и за рубежом, №2 1998.
8 Матрица Ансоффа
("рынок—продукт")
Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам Ansoff I.H. Strategies for Diversification //Harvard Business Review. Vol.35.Sept.-Oct.P113-124, 1957
9 Матрица Портера
(пяти конкурентных сил)
Анализ стратегических перспектив развития бизнеса Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y,: The Free Press, 1980
10 Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке Анализ действия фирмы по факторам конкурентоспособности товара в зависимости от эластичности реакции приоритетного конкурента по товару Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
11 Матрица группировки товара Анализ группировки товара Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
12 Матрица "Воздействие неопределенность" Анализ уровня воздействия и степени неопределенности при выходе на новый рынок Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A Strategy for Supporting Innovation and Growth in Times of High Uncertainty - Arthur D. Little, 1998.
13 Отрасль Матрица Купера Анализ привлекательности отрасли и силы бизнеса Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 2001.
14 Матрица ShellDPM Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности Shell, 1975
Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, №3 1998.
15 Матрица стратегий переживающего спад бизнеса Анализ конкурентных преимуществ в отраслевом окружении Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М –Сибирское соглашение, 172001.
16 Матрица основных форм объединений Анализ объединения в отраслевом окружении Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.:ИНФРА-М Сибирское соглашение,2001.
17 Анализ дифференциации Матрица улучшения конкурентной позиции Анализ дифференциации и охвата рынка Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика СПб.:Питер, 1999
18 Матрица "Дифференциация относительная эффективность затрат" Анализ дифференциации и относительной эффективности затрат Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
19 Матрица "Производительность — инновации/ дифференциации" Анализ инноваций/ дифференциации и производительности Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент М.:Дело, 2001
20 Анализ качества Матрица "Цена—качество" Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
21 Матрица
"Качество— ресурсоемкость"
Анализ зависимости качества от ресурсоемкости Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999
22 Анализ маркетинговой стратегии Матрица стратегии расширения марочных семейств Анализ зависимости отличительных преимуществ и сегментации целевого рынка Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
23 Матрица "Осведомленность— отношениек марке товара" Анализ зависимости маржи валовой прибыли и ответной реакции сбыта Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
24 Матрица маркетинговых каналов Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
25 Матрица "Контакт— уровень приспособления услуг" Анализ зависимости уровня приспособления услуг к требованиям клиентов от степени контакта с клиентом Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
26 Матрица
"Диагностика маркетинга"
Анализ зависимости стратегии от осуществления стратегии Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000
27 Анализ управления
Руководство
Матрица способов стратегического управления Анализ зависимости стратегии и влияния планирования Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
28 Матрица модели стратегического менеджмента Анализ зависимости модели менеджмента от типа изменений Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
29 Матрица Херси—Бланшара Анализ ситуативной модели руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
30 Матрица "Комбинации размерностей стилей руководства университета Огайо" Анализ комбинаций размерностей стилей руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
31 Матрица "Управленческая решетка" Анализ типов руководства Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999.
32 Персонал Матрица "Изменение— сопротивление в организации" Анализ зависимости изменений, происходящих в организации и сопротивления этим изменениям Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
33 Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе Анализ зависимости взаимоотношений в группе от дифференциации оплаты Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
34 Матрица типов включения человека в группу Анализ зависимости отношения к ценностям организации и отношения к нормам поведения в организации Виханский О.С. Стратегическое планирование М.:Гардарики, 1999.
35 Матрица "Основные деловые способности" Анализ рынка и основных деловых способностей Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента М.:Дело, 1999
36 Матрица "Важность выполнение работы" Анализ зависимости выполнения работы от важности Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority- Warwick Business School, UK 1994
37 Матрица существующих формальных систем критерия качества работы Анализ существующих формальных систем критерия качества работы Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
38 Матрица результатов управления критериями качества работы Анализ результатов управления критериями качества работы Weber J., Schäffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures D., 1995.
39 Матрица Блейка—Моутона Анализ зависимости выполнения работы от количества людей и от количества задач Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга С-Пб., 2000.
40 Матрица Мак-Дональда Анализ производительности McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning - Cranfield School of Management, 1998.

На первом этапе предлагается произвести первичный анализ деятельности предприятия. Для этой цели подобраны три матрицы. Матрица SWOT широко описана в литературе. Матрица MCC предполагает анализ соответствия целей предприятия и его основных возможностей. Матрица вектора экономического развития предприятия представляет собой таблицу, в которой представлены числовые данные основных показателей предприятия. Из этой матрицы можно почерпнуть информацию для других матриц, а также на основе этих данных сделать различные выводы уже на данном этапе.

Вторым этапом применения матричных методов является анализ рынка и отрасли. Здесь анализируются рынки, на которых функционирует предприятие, а также отрасль в целом. Основными в подгруппе «Рынок» являются матрица BCG, исследующая зависимость темпов роста и доли рынка, и матрица GE, анализирующая сравнительную привлекательность рынка и конкурентоспособность в отрасли и имеющая две разновидности: вариант Дэйа и вариант Мониенсона. Подгруппа «Отрасль» содержит матрицы, исследующие отраслевое окружение, закономерности развития отрасли. Основной в данной подгруппе является матрица Shell/DPM, исследующая зависимость отраслевой привлекательности и конкурентоспособности.

Следующие этапы стратегического планирования — анализ дифференциации и анализ качества. Дифференциация и качество выступают в данном случае как составляющие, с помощью которых возможно получение требуемого результата. В группе «Дифференциация» находятся три матрицы. Матрица «Улучшение конкурентной позиции» позволяет наглядно выявить закономерности и зависимости дифференциации от охвата рынка. Матрица «Дифференциация — относительная эффективность затрат» выявляет зависимость относительной эффективности затрат на данном рынке от дифференциации. Матрица «Производительность—инновации/дифференциации» показывает зависимость между производительностью данной бизнес-единицы и внедрением инноваций.

Объект исследования группы «Анализ качества» — выявление факторов и закономерностей, влияющих на такой аспект, как качество производимой продукции. Группа может включать две матрицы. Матрица «Стратегии установления цен» позиционирует продукты в зависимости от качества и цены. Матрица «Качество—ресурсоемкость» определяет соотношение качества произведенного продукта и ресурсов, на него потраченных.

Группы «Анализ управления» и «Анализ маркетинговой стратегии» не входят в процесс пошагового внедрения матричного метода в стратегическое планирование. Эти группы являются обособленными. Матрицы, из которых состоят данные группы, могут применяться на всех стадиях стратегического планирования и затрагивают вопросы функционального планирования. Группа «Анализ управления» состоит из двух подгрупп. Первая подгруппа — «Руководство» — рассматривает руководство компании в целом, процессы, влияющие на руководство, менеджмент компании. Подгруппа «Персонал» рассматривает процессы, протекающие между сослуживцами, влияние различных факторов на работоспособность персонала.

В предложенной схеме стратегического планирования в каждой группе матрицы взаимодействуют друг с другом, но нельзя опираться на результат или вывод только одной матрицы — необходимо учитывать выводы, получаемые из каждой матрицы в группе. После проведения анализа в первой группе проводится анализ в следующей. Анализ в группах «Управление» и «Маркетинговая стратегия» осуществляется на всех этапах анализа в стратегическом планировании.

Характеристика отдельных матриц

Ниже дается краткая характеристика ряда матриц, достаточно широко используемых прежде всего при анализе управленческой деятельности. Знакомство маркетологов с этими матрицами может оказаться полезным в такой работе.

Интернационализация, радикально изменяющая деловой мир, как предоставляет широкие возможности, так и несет в себе большую угрозу. Лидеры обладают необходимым потенциалом мощного скачка в мировом масштабе. Интернационализация рынков приводит к тому, что национальные рынки становятся лишь нишами на глобальном рынке. Компании, которые не смогут перейти к глобальному статусу, окажутся оттесненными на второй план и будут приобретены глобальными гигантами. Когда покупатели начинают действовать в глобальном масштабе, они ожидают и от поставщиков оказания глобальных услуг. Предвидится увеличение полярности между четырьмя типами стратегических позиций на рынке. Их относительность по показателям дифференциации и эффективности затрат представлена на рисунке 3.

Матрица Дифференциация — относительная эффективность затрат

Рис. 3. Матрица «Дифференциация—относительная эффективность затрат»

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, могут быть выделены четыре предельных типа поведения человека в организации (рис. 4).

Матрица типов включения человека в организацию

Рис. 4. Матрица типов включения человека в организацию

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения, действующие в организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функционирование группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной, коллективно-сдельной форм оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы (рис. 5).

Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

Рис. 5. Матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе

Матрица Изменение — сопротивление

Рис. 6. Матрица «Изменение—сопротивление»

Проведение стратегических изменений в организации — очень сложная задача. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не всегда удается преодолеть тем, кто осуществляет изменения.

Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

  • принятие или непринятие изменения;
  • открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Блэйк и Моутон построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Как показано на рисунке 7, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 [5].

Матрица Управленческая решетка

Рис. 7. Матрица «Управленческая решетка»

Создатели матрицы исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — является поведение руководителя в позиции 9,9.

Матрица комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо говорит о том, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 8.

Матрица комбинации размерностей стилей руководства

Рис. 8. Матрица комбинации размерностей стилей руководства

Как показано на рисунке 9, имеются четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (M1).

Стиль руководства

Рис. 9. Стиль руководства

Второй стиль (S2) — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения c подчиненными. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.

Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы.

Литература

  1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.
  2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, Сибирское соглашение, 2001.
  3. Виханский О.С. Стратегическое планирование. — М.: Гардарики, 1999.
  4. Мак-Дональд M. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб., 2000.
  5. Мескон M., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.
  6. 7 нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: Журнал «Эксперт», 2001.
  7. Bock F., Hellweg M., Lube M.-M. A Strategy for Supporting Innovation and Growth inTimes of High Uncertainty — Arthur D. Little, 1998.
  8. Moutinho L., Brownlie D. The Strategic Approach to the Analysis of Competitive Position. — UK, 1994.
  9. McDonald M. Advanced Marketing Planning Advanced Marketing Planning. — Cranfield School of Management, 1998.
  10. Weber J., Schaffer P. On the Way to Active Management of Performance Measures. — D., 1995.
  11. Frank E., Pelletier M. Revisiting strategic decision success Harrison-San Francisco State University. — Napa, California, USA, 1999.
  12. Slack N. The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority. — Warwick Business School, UK, 1994.
  13. Nicholls J. The MCC decision matrix: a tool for applying strategic logic to everyday activity. — Management decision 33,6, USA, 1996.
  14. Thompson A.J., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. — 3 ed. — Plano, Tex.: Business Publications, 1984.
  15. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 1.
  16. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SHELL/DPM1 // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 3.
  17. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 2.
  18. Watts G.,Cope J., Hulme M. Ansoff’s Matrix, pain and gain. — Lancaster University Management School, Lancaster, UK.
  19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2001.
  20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, практика, внедрение, контроль. — СПб.: Питер, 1999.
  21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Питер, 1999.

1 Стратегическое планирование и маркетинг неотделимы друг от друга. Маркетинг необходим для определения целей и стратегий развития организации. В то же время невозможно конкретно заниматься маркетингом, не зная целей и стратегии организации, отдельных направлений ее деятельности (бизнеса). Поэтому часто используется термин «стратегическое маркетинговое планирование». Многие инструменты анализа, в том числе матричные методы, инвариантны по отношению к области их применения, будь то стратегическое планирование или маркетинг. (Прим. гл. редактора.)



Также по этой теме: