Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Использование матрицы «Дженерал Электрик» – Мак-Кинзи при выборе направлений диверсификации предприятия

Использование матрицы «Дженерал Электрик» – Мак-Кинзи при выборе направлений диверсификации предприятия

08.12.2014

Использование матрицы «Дженерал Электрик» – Мак-Кинзи при выборе направлений диверсификации предприятия

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2011

Арасланов Т.Н.,
к. э. н., доцент кафедры «Экономика предпринимательства»
ГОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный
технический университет»,

Васильченко И.В.,
старший преподаватель кафедры гуманитарных
и социально-экономических дисциплин Кумертаусского филиала
ГОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный
технический университет»


При реализации стратегического маркетингового планирования на предприятии одной из важнейших задач является «тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке» [3]. Для оценки прибыльности различных направлений деятельности в маркетинге применяются различные модели, в частности матрица «Дженерал Электрик» – Мак-Кинзи, разработанная консультационной группой McKinsy совместно с корпорацией General Electric и позволяющая использовать в оценках привлекательность отрасли на рынке и положение самой фирмы [1; 4].

Эта матрица может быть представлена в графическом виде (рис. 1), где по вертикали матрицы откладывается показатель «привлекательность рынка», являющийся суммарной оценкой роста прибыльности и уровня рентабельности предприятия; а по горизонтали – показатель положения или конкурентного статуса предприятия [2; 3]. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) предприятия отображаются в виде кружков, площадь которых может отражать какую-либо количественную характеристику СБЕ при использовании матрицы для сравнительного анализа.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. В табл. 1 приведены критерии оценки различных бизнес-направлений предприятия по матрице «Дженерал Электрик» – МакКинзи [1].

Матрица предполагает три вида стратегий (см. рис. 1). Стратегические бизнесединицы, представленные на привлекательных рынках и имеющие прочные позиции (левая верхняя часть матрицы), имеют хорошие предпосылки для роста.

СБЕ средней привлекательности требуют избирательного подхода, а СБЕ, действующие на малопривлекательных рынках и при слабых позициях предприятия, надо закрывать или использовать только в ограниченных масштабах.

Рассмотренный подход был применен авторами для разработки маркетинговой стратегии развития многопрофильного агросервисного предприятия ОАО «Зирганская машинно-технологическая станция», основными видами деятельности которого являются:
– выращивание и уборка собственной продукции растениеводства;
– услуги по выполнению трудоемких процессов в сельском хозяйстве;
– сервисное обслуживание и ремонт импортной сельскохозяйственной техники;
– услуги автотранспорта;
– оказание услуг по хранению, переработке зерна на собственном элеваторе;
– переработка зерна в муку, производство хлеба и хлебобулочных изделий;
– производство продукции животноводства;
– розничная торговля производственными товарами.

Для оценки привлекательности различных направлений деятельности предприятия на рынке были использованы данные по валовому сбору продукции растениеводства и производству основных продуктов животноводства в целом по Республике Башкортостан [5] за 2005–2009 гг. (рис. 2).

В целом за анализируемый период наблюдается умеренный рост основных видов продукции растениеводства и животноводства (спад по валовому сбору зерновых культур в 2009 г. обусловлен низкой урожайностью пшеницы, в то время как по другим видам зерновых культур наблюдается устойчивый рост объемов производства).

Для оценки положения предприятия использовался показатель прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке от реализации) по различным видам его деятельности (рис. 3).

На рис. 4 представлена структура различных видов деятельности ОАО «Зирганская МТС» по величине выручки от реализации за 2009 г.

На основе приведенных данных построена матрица, где бизнес-единицы предприятия отображены в виде кружков, площадь которых отражает величину выручки по каждому направлению деятельности (рис. 5).

Важную роль в улучшении показателей деятельности предприятия, основанных на текущем бизнес-портфеле, играет диверсификация, то есть освоение хозяйствующими субъектами новых видов технологий, товаров и услуг, в том числе не связанных с основной их деятельностью. С учетом полученных результатов приведем следующие рекомендации для повышения эффективности деятельности СБЕ и предприятия в целом:

1. Для таких направлений деятельности, как «Производство собственной продукции растениеводства, реализованной в переработанном виде» и «Производство и реализация промышленной продукции», необходимо использовать стратегию роста и развития, так как эти СБЕ обладают высокой рыночной привлекательностью и доходностью.

2. Стратегия поддержки (сохранения) применима к тем СБЕ, которые имеют
конкурентные преимущества на определенном сегменте рынка (производство сахарной свеклы, подсолнечника и зерновых культур). В данном случае предприятие достигает существенного конкурентного преимущества благодаря снижению затрат, обусловленного синергическим эффектом, то есть использованием для производства продукции растениеводства тех же
производственных мощностей и трудовых ресурсов (высокопроизводительная сельскохозяйственная техника, развитая сервисная служба, собственный элеватор, склады, квалифицированный персонал), которые задействованы для выполнения основного вида деятельности агросервисного предприятия – оказания производственных услуг. СБЕ «Производственные услуги» требует стратегии избирательного инвестирования с тем, чтобы увеличить долю предприятия на рынке производственных услуг и разработать меры
для повышения их прибыльности.

3. Применительно к СБЕ «Производство продукции животноводства» необходимо придерживаться избирательного подхода. В связи с тем, что производство мясной продукции убыточно для предприятия, следует избавиться от этой СБЕ, направив освободившиеся инвестиции в развитие приносящего прибыль молочного животноводства.

Таким образом, реализация рассмотренных подходов позволит выбрать различные стратегии дальнейшего развития бизнес-единиц и в конечном счете сбалансировать и оптимизировать бизнес-портфель предприятия.

Литература
1. Беляев В.И. Маркетинг : основы теории и практики : учебник. – 4-е изд. – М. : Кнорус, 2010.
2. Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л., Кацуба О.Б. Диверсификация деятельности предприятия // Мастер продаж. Спецвыпуск. – 2006.
3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент : пер. с англ. / под ред. О. Третьяк, Л. Волковой, Ю. Каптуревского. – СПб. : Питер, 1999.
4. Матрица «Дженерал Электрик» – МакКинзи [Электронный ресурс]. – Режим доступа: stplan.ru.
5. Агропромышленный комплекс Республики Башкортостан : стат. сб. – Уфа, 2010.

Также по этой теме: