Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Инвестиции и предпринимательство    Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма

Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма

Бюджетирование на предприятиях индустрии туризма

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №3 год - 2007

Ларионова А.А.



канд. экон. наук, доцент кафедры
«Менеджмент организаций сферы сервиса»
Московского государственного университета сервиса

Необходимость и целесообразность использования бюджетирования как основы оперативного планирования деятельности подтверждена многолетним опытом работы предприятий разных стран. Его значимость возрастает в связи с усложнением хозяйственных и финансовых связей между предприятиями, с возможностью выбора альтернативных проектов функционирования и инвестирования. Что касается сферы услуг в целом и туристских услуг в частности, то для предприятий и организаций, входящих с эту сферу, характерен, как известно, целый ряд специфических особенностей функционирования, которые должны быть учтены в процессе разработки системы бюджетирования.

Особое значение приобретает постановка бюджетирования в период становления и бурного развития бизнеса, например, при расширении сети гостиниц, турфирм и сопутствующих предприятий. Структурные изменения требуют адекватного отражения в системах управления предприятием. На первый план выходят задачи всестороннего учета и анализа доходов и расходов, их планирования как в рамках отдельного предприятия, так и в группе компаний.

Первым шагом в практической деятельности по организации системы бюджетирования туристского предприятия является создание организационно-финансовой структуры.

Организационно-финансовая структура предприятия индустрии туризма — это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т. п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия или фирмы, выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.

Как правило, в организационно-финансовой структуре принято выделять различного рода центры учета: центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат, венчур-центры, центры инвестиций и т. д.[ 2; 5 ]

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяются на центры затрат, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности. На наш взгляд, при формировании организационно-финансовой структуры предприятий индустрии туризма следует выделять центры финансовой ответственности по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров.

Изучение деятельности предприятий индустрии туризма показало, что в состав гостиничного комплекса, как правило, входят: служба номерного фонда, служба питания, конференц-зал, службы обслуживания, технической поддержки.

При формировании финансовой структуры гостиничного предприятия можно выделить центры прибыли, дохода, центры затрат. Центры прибыли – это служба продаж, размещения и обслуживания номерного фонда, служба питания. В зависимости от наличия конференц-зала, оздоровительного центра их также можно включить в центры прибыли. Организационно-финансовая структура гостиницы может быть представлена как центрами прибыли – служба питания, так и центрами дохода – служба продаж и приема, которая является ответственной за объем реализации и затраты, связанные с продвижением гостиничных услуг. В этом случае служба обслуживания номерного фонда будет относиться к центру затрат. Выбор того или иного варианта исходит из функционирующей организационной структуры управления гостиницей.

К центрам затрат относятся административный аппарат, финансовая служба, служба технической поддержки, транспортная служба.

Предлагается следующая типовая организационно-финансовая структура гостиничного предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Типовая организационно – финансовая структура гостиничного предприятия

 

Центры дохода

Центры прибыли

Центры затрат

Структурные подразделения

Основные статьи доходов

Служба общественного питания

Служба обслуживания номерного фонда
Административный аппарат
Технические службы

Основные статьи доходов

Реализация гостиничных услуг, аренда, услуги по проведению организационных мероприятий

Реализация услуг общественного питания, проведение банкетов, дополнительные услуги

Реализация бытовых услуг, услуг
оздоровительного центра

Основные статьи расходов

Оплата труда, расходы на маркетинг, услуги связи и т. п.

Затраты на продукты, приборы, амортизация, расходы на электроэнергию, оплата труда, накладные расходы

Затраты на расходные материалы, текущий и капитальный ремонт, коммунальные платежи, оплата труда, амортизация, и прочие накладные расходы

 

Следует отметить, что на практике очень сложно выделить подразделения, которые получали бы только доходы, не отвечая за затраты, и наоборот, такие в деятельности которых присутствуют только затраты. Гостиничное предприятие оказывает множество различных услуг и, по нашему мнению, не стоит по каждой услуге выделять отдельный центр ответственности, так как это приведет к потере управляемости

В составе крупной туроператорской фирмы можно выделить отделы туризма, авиаперевозок, отдел маркетинга, информационный отдел.

В крупной туроператорской фирме центры финансовой ответственности следует подразделять на две группы: центры затрат и центры прибыли (рис. 1).

Рис. 1. Типовая организационно-финансовая структура туроператора

Центр затрат – департаменты или отделы, как правило, обеспечивающие поддержку и обслуживание функционирования других департаментов туризма, непосредственно не приносят прибыли или дохода.

Центры прибыли представляют собой департаменты по направлениям, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. К центру прибыли следует отнести также департамент или отдел авиаперевозок, так как данное подразделение не только участвует в формировании турпродукта, но и реализует авиабилеты.

После формирования организационно-финансовой структуры предприятия, необходимо на основании целевых показателей финансовой стратегии предприятия определить систему контрольных показателей, представляющих собой целевые значения, выполнение которых является обязательным для центров ответственности. Контрольные показатели используются для оценки результатов деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода. Они могут быть представлены как в натуральных показателях, например, загрузка гостиницы, сметы по ремонту и реконструкции, так и в стоимостных показателях. При разработке системы показателей использовались показатели типовых форм статистического наблюдения «Сведения о деятельности туристской фирмы (форма № 1 – тур )» и «Сведения о работе гостиниц (форма №1-гостиница)»[4]. Разработанная система целевых показателей турфирмы представлена в таблице 2.

Таблица 2

Система целевых показателей деятельности турфирмы на бюджетный период

Уровень управления

Показатели

Предприятие в целом

Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль, параметры распределения чистой прибыли Величина операционного денежного потока Структура активов и капитала

 

Выручка от оказания туристских услуг Затраты, произведенные организацией Количество реализованных путевок

Центры ответственности

Выручка от оказания туристских услуг по видам и направлениям
Средняя цена путевки Прибыль на одну путевку Расходы на продвижение турпродукта Расходы по приобретению услуг сторонних организаций Расходы на оплату труда Потери по авиабилетам, гостиничным номерам Расходы на информационную поддержку Управленческие расходы

 

Рекомендуемая система целевых показателей гостиничного предприятия на бюджетный период представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Система целевых показателей деятельности гостиничного предприятия на бюджетный период

Особое внимание при внедрении бюджетирования на предприятиях индустрии туризма следует уделить определению состава, структуры и формы бюджетов. Логика построения бюджетов хозяйствующего субъекта должна быть основана, прежде всего, на утвержденных Министерством финансов РФ формах публичной бухгалтерской отчетности [1]. Бюджет доходов и расходов соответствует отчету о прибылях и убытках (форма № 2 вышеуказанной отчетности) и определяет результаты деятельности предприятия. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики предприятия.

Поскольку финансовое положение предприятия фиксируется в формате трех основных отчетов (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств), определяющих систему координат для экономической оценки результатов деятельности предприятия, наиболее эффективный финансовый менеджмент возможен только на основе бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, позволяющего увязывать воедино все указанные формы отчетности.

В зависимости от того, каким образом осуществляется формирование бюджета движения денежных средств (прямым или косвенным методом), финансовое планирование целесообразно организовать по одной из следующих схем:
— бюджет доходов и расходов => бюджет движения денежных средств (прямым методом) => бюджет по бухгалтерскому балансу;
— бюджет доходов и расходов => бюджет по бухгалтерскому балансу =>бюджет движения денежных средств (косвенным методом).

Независимо от принятой схемы расчетов, бюджетирование начинается с планирования доходов и расходов предприятия.

При внедрении системы бюджетирования на предприятии индустрии туризма целесообразно использовать первый вариант, который соответствует традиционному построению отчета о прибылях и убытках: доходы и расходы по обычным видам деятельности, операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы.

На основании проведенных исследований и с учетом собственного практического опыта предлагается следующий перечень и порядок составления бюджетов. По центрам прибыли гостиничного предприятия составляются бюджеты доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для раздельного учета поступления денежных средств в части расчета через кассу или безналичного расчета с юридическими лицами  целесообразно в управленческом учете выделить отдельные субсчета по центрам прибыли. Поступления в счет покрытия по эквайрингу необходимо рассчитать по итогам бюджетного периода (месяц, неделя) пропорционально обороту по авторизованным кредитным картам клиентов за вычетом расчетов за дополнительные услуги.

По центрам затрат разрабатываются бюджеты оплаты труда, накладных расходов, закупок, коммерческих и управленческих расходов.

На основании консолидации перечисленных бюджетов в рамках всего гостиничного предприятия составляется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (рис. 3).

Рис. 3. Система бюджетов гостиничного предприятия

По центрам прибыли туроператора разрабатываются бюджеты продаж, бюджеты прямых расходов, бюджет оплаты труда и накладных расходов. По центрам затрат составляются бюджеты оплаты труда, накладных расходов, бюджет маркетинговых затрат. Далее на основе консолидации вышеперечисленных видов бюджетов по предприятию в целом составляются основные бюджеты.

Традиционно в качестве бюджетного периода устанавливается год с разбивкой по кварталам и месяцам. Учитывая специфику туристической деятельности, в качестве периода планирования доходов предлагается не календарный год (период с января по декабрь), а период сезонного цикла, включающий в себя ближайшие летний и зимний сезон – то есть два сезона:
1-й сезон – октябрь – март;
2-й сезон – март – октябрь.

Указанные периоды можно дальше детализировать с помесячной и подекадной разбивкой, разбивкой на высокие, средние и низкие сезоны. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, а бюджета движения денежных средств по неделям.

Такой подход, актуальный прежде всего для организаторов туризма, представляется более обоснованным по следующим причинам:
– календарный год включает в себя сразу два сезона. Поэтому для планирования на календарный год требуется намного больший физический объем исходных данных без какого-либо позитивного эффекта с точки зрения достоверности итоговых плановых показателей. При этом качество исходной информации будет достаточно низким: поскольку основная доля договоров по приобретению входящих в турпакеты услуг заключается не ранее чем за месяц-другой до начала летнего или зимнего сезона, при планировании на календарный год возрастает доля вероятностных, не имеющих под собой фактической основы данных;
– доходы и потери, связанные с сезонной цикличностью туристической деятельности, должны взаимно уравновешивать друг друга. Планирование на календарный год идет вразрез с этим принципом,  вследствие чего финансовая оценка перспектив ближайших зимних сезонов будет неполноценной, что  приведет к возможной необъективности установленных планов по продажам и доходам. Более того, недостоверной будет и оценка плановых результатов летнего сезона: компания не может быть уверена в достаточности плановых доходов от летнего сезона, не имея оценки убытков, ожидающих компанию в зимний (или наоборот) сезон.

С другой стороны, необходимо отметить, что предлагаемый подход к определению временных рамок текущего планирования не является единственно верным для любого туроператора или гостиничного предприятия. Так, если туроператор работает исключительно на круглогодичных направлениях, пользующихся стабильным спросом на протяжении всего года, он вполне может построить систему финансового планирования на базе календарного года. В данной статье рассматривается более распространенный и одновременно более сложный случай, когда в ассортименте основных направлений деятельности туроператора есть как круглогодичные, так и сезонные направления. При этом предлагаемая нами система финансовых планов одинаково подходит обоим типам туроператоров, различается лишь принцип и уровень сложности процедуры определения сезонного цикла.

Необходимо остановиться на важном моменте, касающемся особенностей учета сезонного фактора в ходе организации планового процесса туристической компании.

Сезонность спроса характерна для большинства предприятий самых разных отраслей, причем она может определяться не только их отраслевой принадлежностью, но и местоположением, качественными характеристиками покупателей и т. д. Однако для планирования деятельности туроператоров принципиальное значение имеет не только отнесение даты реализации (даты выезда туриста) к тому или иному сезонному циклу, но и отнесение к тому или иному сезонному циклу потребляемых им услуг. При том что даты начисления доходов и прямых затрат по конкретному туру с точки зрения учета совпадают, по своей сущности они могут относиться к разным сезонным циклам. Так, возможна ситуация, когда два туриста, выехавших за рубеж в один день (одинаковая дата реализации) и даже проживающих в одном гостиничном номере, будут относиться к разным сезонным циклам, поскольку первый из них вылетел рейсом, долгосрочный (сезонный) договор о предоставлении туроператору блока мест на котором относится к завершающемуся сезонному циклу, а второй – к начинающемуся. Соответственно, доходы и затраты по первому туристу должны учитываться при оценке результатов предшествующего сезонного цикла, а по второму —  последующего. В этом случае критерием отнесения туриста к сезонному циклу будет принадлежность к этому циклу осуществляемых по данному туристу прямых затрат. Данный вид сезонности – сезонность производственного процесса – характерен для гораздо меньшего числа отраслей (например, для сельского хозяйства), причем для турагентской деятельности как чисто сбытовой он не свойственен. Двойственный производственно-сбытовой характер туроператорской деятельности обусловливает сочетание сразу двух критериев отнесения продукта к сезонному циклу: даты его реализации и даты его производства, причем последний, на наш взгляд, является приоритетным.

На рисунке 4 показан порядок подготовки бюджета движения денежных средств в туроператорской фирме:
I – плановые расходы;
II – плановая себестоимость по услугам по сезонам;
III – условия взаиморасчетов (графики, суммы депозитов);
IV – условия взаиморасчетов (суммы, графики платежей);
V – даты и суммы налогов;
VI – поступления от продажи туристских пакетов;
VII – выплаты по приобретению услуг сторонних организаций;
VIII – прочие выплаты;
IX – данные об инвестиционной деятельности;
X  – данные о финансовой деятельности.

Рис. 4. Подготовка бюджета движения денежных средств турфирмы на сезон

Финансовый план на сезонный цикл включает в себя комплексные сезонные бюджеты по основным направлениям (странам, регионам или туристическим центрам) деятельности туроператора. Их назначение – детальное планирование финансовых результатов от целевого сезонного количественного плана продаж по каждому профильному направлению и расчет данных, необходимых для планирования связанных с ним денежных потоков. Кроме того, предполагается создание годового бюджета продаж по прочим направлениям деятельности туроператора. В него включаются укрупненные планы по второстепенным направлениям, по которым не предусмотрено создание отдельных сезонных планов, а также укрупненные бюджеты по профильным направлениям на периоды времени, выходящие за временные рамки сезонных планов по этим направлениям.

Общий финансовый план формируется путем консолидации и согласования полученных финансовых планов по отдельным направлениям и включает в себя бюджет доходов и расходов и прогнозный баланс, а также планы начислений по налогу на прибыль и косвенным налогам. В дополнение к общему годовому финансовому плану предполагается создание помесячного бюджета движения денежных средств на ближайший летний/зимний сезон (рис. 4). На основании бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств составляется прогнозный баланс.

Основные методические положения и практические рекомендации, рассмотренные в данной статье, могут быть использованы предприятиями индустрии туризма для разработки системы бюджетирования с целью обеспечения и повышения конкурентоспособности на рынке туристских услуг.

ЛИТЕРАТУРА

1.

Приказ Министерства Финансов РФ от 22 июля 2003 г. № 67н «О формах бухгалтерской отчетности».

2.

Бланк И.А.Основы финансового менеджмента. – Киев. Ника-Центр. Эльга. 2004 г.

3.

Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. Учебное пособие/О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; под ред. Кабушкина. – Минск: Новое знание, 2004 г.

4.

Соболева Е.А. Статистика туризма: Статистическое наблюдение: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004 г.

5.

Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003 г.

Также по этой теме: