Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Принципы построения и экономические механизмы внутрифирменного планирования и управления иерархическими производственными структурами

Принципы построения и экономические механизмы внутрифирменного планирования и управления иерархическими производственными структурами

16.01.2014

Принципы построения и экономические механизмы внутрифирменного планирования и управления иерархическими производственными структурами

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Бельченко С.В.,
ведущий специалист отдела внутреннего контроля
подразделения ЗАО «Ситибанк» по работе с частными лицами,

Халиков М.А.,
д. э. н., профессор кафедры
математических методов в экономике
 РЭА им. Г.В. Плеханова,

Анализ иерархической системы внутрифирменного планирования основан на предположении о том, что экономические интересы отдельного структурного подразделения (стратегической бизнес-единицы, СБЕ) могут не совпадать с тактическими целями компании. Например, нередко для СБЕ оказывается экономически невыгодным выпуск некоторых видов продукции, производство которых директивно включено в план. Другой пример: фирма, проводя политику долгосрочной специализации производства, прекращает выпуск на СБЕ высокорентабельного вида продукции, выгодного для данной СБЕ.

Моделируя отношения, складывающиеся в двухуровневой системе управления «фирма – подразделение», несложно формализовать нижний уровень иерархии. Для этого необходимо описать множество производственных и технологических возможностей подразделения и указать целевую функцию его деятельности. Обширная литература по моделированию рыночной деятельности предприятия предлагает немало вариаций на данную тему [1; 2].

Различия в моделях предприятий сводятся, прежде всего, к подчеркиванию особенностей того или иного производства. Так, для материалоёмких производств важнейшими ограничениями в описании экономической области оптимизационной задачи могут считаться затраты сырья и материалов, ресурсов, централизованно выделяемых отдельной СБЕ исполнительным центром.

А для СБЕ, выпускающих трудоёмкую продукцию, вперёд выходят ограничения по производственным мощностям. Очевидно, что чем выше удельный вес централизованных ресурсов в описании экономической области СБЕ, тем больше у исполнительного центра средств воздействия на хозяйственную политику этого подразделения.

Наряду с распределением ресурсов планирующий орган распределяет и производственную программу. Возможность перераспределения программы между СБЕ определяется наличием у них неспециализированных или однотипных мощностей. Чем выше специализация, тем меньше остаётся возможностей у планирующего органа перераспределить план. Деятельность планирующего органа сводится, таким образом, к оптимальному распределению плана по неспециализированным видам продукции и определению необходимых объёмов централизованно выделяемых ресурсов. Наиболее трудно формализуется понятие оптимальности плана. Рассматривая двухуровневую модель планирования, необходимо считаться с несовпадением целей деятельности на различных уровнях иерархии.

Анализируя результаты работы СБЕ, можно вполне достоверно определить вид целевой функции её деятельности. Каждое подразделение стремиться к получению благоприятных значений важнейших технико-экономических показателей. Обоснованно ранжировать показатели целевой функции можно только после количественного анализа или экспертной оценки.

Вопрос о целевой функции деятельности подразделения принципиально важен.

Экспертные оценки целей СБЕ могут быть подкреплены количественным анализом ретроспективы её деятельности. Этот подход основан на общем положении о существовании у любой социально-экономической системы универсальных целей, инвариантных относительно складывающейся экономической ситуации. Поэтому систему экономических показателей, по которым оценивается рыночная деятельность отдельной СБЕ, можно ранжировать.

Пусть  – набор базовых экономических показателей, зависящих от результатов производственно-коммерческой и финансово-инвестиционной деятельности [3] СБЕ в течение года. Положим, взятый набор достаточно полно характеризует итоги этой деятельности.

Рассмотрим целевую функцию СБЕ в виде:

где  вектор технико-экономических показателей, характеризующих итоги видов деятельности подразделения (в их число не включаются базовые показатели).

Предположим, что целевую функцию подразделения адекватно характеризует такой набор значений весовых коэффициентов  при котором значение целевой функции   в точности соответствует достигнутым результатам рыночной деятельности данной СБЕ.

Пусть  – вектор известных технико-экономических показателей деятельности СБЕ в году t, предшествующему году расчёта. Полагаем, что СБЕ в году t функционировала оптимальным образом (при  достигается максимум её целевой функции).

Определим вектор весовых коэффициентов   таким образом, чтобы достигался минимум отклонения расчётных показателей  от фактических

– оптимальное решение задачи

где   – множество технологически и экономически приемлемых вариантов деятельности СБЕ в году t.

Иначе,

Где  – выбранная оценочная функция отклонения.

Выражение (3) описывает задачу математического программирования в пространстве коэффициентов Wt целевой функции деятельности СБЕ. Минимизирующий функционал представляет собой количественную оценку несовпадения фактических показателей деятельности СБЕ и результатов расчёта оптимального варианта для её целевой функции.

Найденный вектор  достаточно верно отражает экономические приоритеты функционирования СБЕ в году t. Для определения аналитического выражения критерия эффективности деятельности СБЕ в период «год планирования необходимо численно экстраполировать последовательность  на год T. Экстраполяция возможна, если в течение анализируемого периода внешние условия и принимаемые правила оценки деятельности СБЕ оставались стабильными. Для оценки отклонения расчётных показателей от фактических следует рассматривать не их натуральные значения, а индексы.

В этом случае в качестве оценочной можно взять известную функцию:

где j – номер независимой переменной.

В качестве базовых экономических показателей целесообразно [3] использовать:
1) темп роста балансовой прибыли; 2) темп роста производительности труда; 3) темп роста оборотных средств; 4) темп роста реализации (перечисленные показатели характеризуют производственную устойчивость); 5) темп роста показателей ликвидности и платёжеспособности (характеризуют финансовую устойчивость).

Устанавливая плановые задания по производству и прибыли отдельным СБЕ, исполнительный директорат должен считаться с их экономическими интересами. Идеальным можно назвать план, который хорош для каждой СБЕ, так как если он хорош с точки зрения производителя, то будет и выполнен почти наверняка. Идеальный план интересен теоретически, но для предприятия он недостижим (поскольку зависит от факторов макроэкономической среды).

Средства воздействия исполнительного центра на процедуру выбора СБЕ именно оптимального варианта производственной программы можно разделить на две группы.

Первая группа – нормативы распределения прибыли, а также нормативные ограничения на соотношения темпов роста отдельных показателей. Эта практика обычна.

Её использование не связано с перестройками в сложившейся структуре производства или системе связей между поставщиками и потребителями. Качественное описание воздействия нормативов на хозяйственную политику подразделения сводится к следующему. Какова бы ни была целевая функция деятельности подразделения, её величина определяется двумя факторами: набором фондообразующих показателей и значениями фондообразующих нормативов. Значения технико-экономических показателей определяются реализованной производственной программой.

При заданных значениях нормативов СБЕ акцентирует внимание на показателях, которые сильнее влияют на целевую функцию её деятельности. Изменяя значения нормативов, исполнительный центр меняет представление СБЕ об относительной важности фондообразующих показателей. Отсюда СБЕ необходимо пересмотреть оптимальную (с её точки зрения) производственную программу. Таким образом, при моделировании системы внутрифирменного планирования фондообразующие нормативы являются средством управления целевой функцией деятельности СБЕ.

Вторая группа средств воздействия на производственную политику СБЕ – плановые задания по выпуску важнейших видов продукции в натуральном выражении (номенклатурный план). Несмотря на хозяйственную самостоятельность, свобода манёвра СБЕ при выполнении номенклатурного плана ограничена. Прежде всего это связано с обеспеченностью плана централизованно выделяемыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. По этой причине план по номенклатуре сильнее влияет на деятельность СБЕ(1).

Высокая специализация производства ограничивает возможности исполнительного центра в переброске программы выпуска продукции с одной СБЕ на другое.

Во-первых, это ведёт к дополнительным издержкам на подготовку производства при переходе СБЕ на выпуск новых видов продукции. Во-вторых, изменения в материально-техническом снабжении и сбыте продукции, то есть в структуре связей между поставщиками и потребителями, требуют дополнительных затрат. Образуются трансакционные издержки обращения [3]. Нельзя недооценивать также субъективный фактор инерционности производства и управления.

Для исполнительного центра естественно стремление не увеличивать внутрифирменные издержки без крайней необходимости. Для текущего планирования это означает придерживаться сложившейся структуры производства.

Определение целевой функции деятельности исполнительного центра – один из центральных вопросов моделирования иерархической системы внутрифирменного планирования. Планирующий орган является по существу аппаратом координации действий непосредственных производителей – СБЕ. Следовательно, важнейшая цель деятельности исполнительного центра – обеспечить устойчивость управления подразделениями(2). Многолетний опыт работы позволяет центру накопить статистику таких случайных возмущений, а также понять «узкие места» внутрифирменного хозяйственного механизма.

Выше рассмотрены основные принципы и подходы к планированию текущей производственной деятельностью предприятия с децентрализованной схемой управления. Рассмотрим теперь механизмы внутрифирменного планирования и управления инновационными проектами, направленными на реструктуризацию предприятия.

Важнейшей проблемой реструктуризации предприятия является формирование эффективного механизма управления вновь создаваемыми организационной и производственной структурами. Для уточнения понятия «эффективность» рассмотрим три последовательных этапа реализации инновационной программы: этап формирования исходных данных для принятия управленческих решений (подготовка планирования), этап принятия решений (планирование) и этап выполнения принятых решений (реализация программы).

На первом этапе исполнительный центр собирает и систематизирует информацию, необходимую для последующего принятия решений. В иерархических системах наибольшее количество данных центр получает от подчинённых подразделений. Основная опасность – получить недостоверную или сознательно искажённую информацию.

Завышение оценок требуемых ресурсов (как материальных, так и финансовых), завышение сроков выполнения работ и проектов – типичные случаи, свидетельствующие о неэффективности действующего на предприятии механизма сбора информации.

Признак эффективного механизма – предоставление подразделениями исполнительному центру достоверной (в меру информированности самих подразделений) информации при сборе и систематизации данных. Другими словами, не должно быть тенденции к завышению или занижению значений предоставляемых данных.


(1) Экономико-математические методы и модели планирования производства часто используют ресурсы как основное средство оптимизации общефирменного плана. Такой подход заманчив, но обладает недостатками.
(2) Под устойчивостью управления следует понимать его защищённость от случайных возмущений, связанных с непредсказуемыми влияниями среды деятельности.


В каких случаях подразделениям выгодно быть честными? Очевидно, в тех случаях, когда предоставляемая подразделением информация не будет использована центром для принятия невыгодных подразделению решений, а будет использована только для принятия взаимовыгодных решений.

На втором этапе эффективность управления определяется способностью центра принимать эффективные решения. Если решение принято, то крайне важно, чтобы каждое подразделение было заинтересовано в успехе его выполнения.

Таким образом, в основу эффективного механизма управления предприятием должны быть положены следующие принципы взаимоотношений центра (исполнительного директората) и СБЕ:
- способность центра принимать эффективные решения;
- соблюдение центром fair play;
- заинтересованность СБЕ выполнить принимаемые центром решения.

Повышение эффективности управления важно не только для этапа текущего функционирования предприятия, но и для этапов его развития, для реализации инновационных проектов, направленных на расширение объёмов продаж и снижение издержек производства.

Эффективный механизм внутрифирменного управления должен содержать четыре детали, регламентирующие перечисленные принципы взаимоотношений центра и отдельных СБЕ.

Первая формирует комплекс задач стратегического планирования, включающий цели и инструменты управления развитием предприятия. (В первую очередь это задачи финансового планирования.)

Вторая инициирует реализацию намеченных планов. (Это – задачи текущего планирования и оперативного управления.) В централизованной схеме управления основная задача текущего планирования – обеспечение надёжного выполнения сформированного плана и исключение «работы на склад». В случае децентрализованной схемы управления надёжность выполнения плана по основной продукции также остаётся главной задачей.

В этом случае должна быть исключена возможность выпуска и последующей реализации продукции отдельными СБЕ в ущерб целям основного производства.

Третья часть – методология и модели внутрифирменного кредитования и внутреннего  ценообразования. Этот элемент необходим при переходе на децентрализованную схему управления предприятием, когда каждая СБЕ является хозяйственно самостоятельной единицей (не обязательно юридическим лицом). Работа в децентрализованных схемах управления требует определения внутренних трансфертных цен [2]. Отметим, что механизм внутреннего ценообразования на промежуточную продукцию и оказываемые услуги полезен и в условиях централизованной схемы управления предприятием (это – эффективный механизм текущей и совокупной оценки деятельности каждой СБЕ).

Четвёртая часть – методология и модели внутреннего налогообложения, определение правил и  процедур отчислений от доли прибыли или совокупного дохода структурного подразделения в централизованный фонд предприятия.

Литература
1. Ворст Й., Ревентлод П. Экономика фирмы. – М.: Высшая школа, 1994.
2. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2000.
3. Халиков М.А. Моделирование производственной и инвестиционной стратегии  машиностроительного предприятия. – М.: ООО «Фирма-Благовест-В», 2003.

Также по этой теме: