Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом

Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом

03.12.2015

Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2010

Коблева А.Л.,
канд. психол. наук, доцент
каферы андрагогики,ГОУ ВПО
«Ставропольский государственный
педагогический институт»

Рассмотрение роли и значимости мотивационного менеджмента в управлении персоналом целесообразно начать со слов Мери Кей Эш: «Если вы считаете, что можете, вы – можете. Но если вы думаете, что не можете, значит, вы и не сможете». Вот почему желание и стремление специалиста качественно выполнять свои функциональные обязанности относятся к первостепенным причинам успешной профессиональной карьеры и, что не менее значимо, успешного функционирования любой организации.

Общеизвестно, что в одной и той же организации, в одном и том же отделе, при равных условиях организации трудовой деятельности, люди работают по-разному.

Как понять то обстоятельство, что одни специалисты неохотно выполняют лёгкую работу, а другие выполняют сложную работу качественно и с удовольствием? Можно ли воздействовать на позицию работника? «Да, можно», – так отвечает на приведённые вопросы О.Е. Лебедев [3], и я полностью разделяю его точку зрения.

Спецификой управления в условиях рыночных отношений является возрастающая роль личности работника, в связи с чем человекоцентристский подход занимает фундаментальное место в деятельности современного руководителя. Говоря словами Ли Яккока [5], «всё управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей».

Тем не менее мотивация персонала – не самая успешная сегодня область в организации управленческой деятельности. Одной из причин незрелости механизмов системы мотивации персонала, на мой взгляд, является недостаточное понимание отраслевых особенностей мотивации работников.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем картины сравнительной эффективности методов мотивации ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дают.

П. Друкер считает, что основная практическая задача подхода «школы Мейо» состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их

усилиям эффективность и сгладить присущие им слабости. В этом смысле менеджмент вращается вокруг человека. Подход к управлению, который ставит в центр внимания человека, потому и назван человекоцентристским.

Понятно, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Только зная, что движет работником, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления. Для этого необходимо знать, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Решение такого рода проблем и является основной задачей мотивационного менеджмента.

Под мотивационным менеджментом понимается система действий по активизации  индивидуальных мотивов работников. Внедрение в практику исследований мотивационной  сферы, регуляция поведения человека требуют сегодня познания закономерностей его поведения, особенно в отношении побуждений и их реализации.

По мнению Д.К. Маккеланда, все без исключения мотивы и потребности человека приобретаются и формируются в онтогенезе. Мотив здесь – «стремление к достижению некоторых общих целевых состояний», видов удовлетворения или результатов. Мотив достижения рассматривается как первопричина человеческого поведения. Г. Олпорт в книге «Личность» выдвинул идею личностного подхода к мотивации человека. В его теории самореализации личность рассматривается как первопричина человеческого поведения. В теории мотивации Э. Даффи поведение описывается через его направленность (подход, общая линия поведения) и интенсивность (внутреннее возбуждение и активность). При определении мотивации необходимо определить активацию и её направление.

В теории мотивации И. Аткинсона и К. Бёрча авторы выделяют несколько «языков» мотивации: экспериментальный, нейрофизиологический, поведенческий, математический. Основываясь на взглядах К. Левина и Э. Толмена, Аткинсон рассматривает поведение как, во-первых, ожидание чего-то, во-вторых, ценности, превращающейся в мотив. Новым здесь является то, что Аткинсон и Бёрч рассматривают не реакции, а действия (в том числе и вербальные). Воздействующие стимулы преобразуются в зависимости от мотивов, их значимости и оценки. Это определяет эффективное состояние и характеристику действий. А. Мслоу в теории мотивации полагает стремление индивида к непрерывному развитию ведущим мотивом. Мотивы же определяются потребностями, а поведение зависит от потребностей и способностей. По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигает всего лишь около 1 % всех людей. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать поступки.

Между мотивацией и конечным результатом деятельности нет жёсткой зависимости. Человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, порой даёт результаты хуже, чем человек, менее мотивированный либо даже слабо мотивированный. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов (квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость).

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно не мотивировать работника,  получившего низкий результат, но старавшегося и затратившего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учёта действительных  результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер.

Решение такой задачи весьма облегчает схема процесса мотивации, разработанная О.С. Виханским [2]. Конечно, в реальной жизни нет столь чёткого, как в монографии, разграничения стадий. Нет и обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, каковы его логика и составные части, представленная на рис. 1 модель может быть приемлема и полезна.

Первая стадия – возникновение потребности. Потребности могут быть (условно)  физиологическими, психологическими, социальными. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать: ему чего-то не хватает. Потребность начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость действия.

Третья стадия – определение целей действия. Человек фиксирует, что, какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит соединение четырёх ответов:
- что я должен получить, чтобы устранить потребность;
- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
- в какой мере я могу добиться того, что желаю;
- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того,  чтобы устранить потребность. Поскольку процесс работы снижает мотивацию, на этой стадии может исподволь происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Проделав определённую работу, человек получает либо то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат.

В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Представленная схема мотивационного процесса в действительности имеет не столь очевидного и осознанного проявления. Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Сильным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать или догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде «вычленить» их невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в каждом мотивационном процессе человека.

Характер мотивационного процесса в большой степени зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Составляющие такого взаимодействия могут существенно меняться во времени, оказывая влияние на направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека, непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

В структуре мотивов руководителя направленность «на задачу» должна несколько опережать направленность «на взаимные действия», а на третьем месте должна быть направленность на «личные достижения». «Человек жаждет мотивации», «производительность – от человека», «ценностное руководство» (руководство, при котором в сотрудниках воспитывается приверженность идее как ценности, ради которой они трудятся, причём эта идея должна быть выполнимой, самобытной для данного коллектива, т. е. «своей») – вот принципы работы преуспевающих организаций. Человек нуждается в смысле своей жизни и ради этого будет готов работать с максимальной отдачей, он будет привержен такой организации.

Автор теории приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и включают:
- потребности достижений (стремление самостоятельно ставить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их);
- потребности соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими, общению, работе с людьми);
- потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая – ради достижения целей).

Данная система потребностей не имеет строгой иерархии, её элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер должен способствовать, с одной стороны, удовлетворению доминирующих потребностей работников, с другой – развитию тех из них, которые нужнее для процесса труда. Например, потребность властвования ради достижения цели с развитыми потребностями соучастия или достижения позволяют добиться повышения результатов труда.

В работе А. Бакурадзе, посвящённой изучению потребности в достижениях и влиянии и способах их использования, достаточно полно раскрываются ведущая роль потребностей человека и их воздействие на его профессиональное развитие. «Человек с высоким уровнем потребности в достижениях, как правило, предпочитает выполнять задачи средней или повышенной сложности, но реально выполнимые. Ему важно как можно скорее получить первые результаты своей деятельности, и при этом совсем не обязательно, чтобы данный результат был наилучшим. Его не пугают неудачи в начале дела, он готов брать на себя ответственность за работу, которая несёт в себе элемент риска, проявляет определённую самостоятельность. По своим установкам такие работники отличаются от тех, кто стремится к избеганию неудач. Для первых трудовая деятельность является источником в основном положительных эмоций, она позволяет раскрыть свои способности, мобилизовать имеющиеся личностные ресурсы. Работники,  стремящиеся к успеху, видят причины своих достижений во внутриличностных факторах, таких как способности, старание. А вот их антиподы, стремящиеся избегать неудач, всё сводят к внешним обстоятельствам, например к отношению руководителя, нехватке ресурсов. Очень часто они склонны занижать собственную самооценку, стараясь выполнять очень лёгкие задания».

Создание баланса целей и потребностей работников, с одной стороны, и организации, с другой стороны, – задача мотивационного менеджмента. Успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Прежде всего нужно изучить личность того, кого ты побуждаешь к труду, и лишь затем мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

Литература
1. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
3. Лебедев О.Е. Управление образовательными системами: Учебно-методическое пособие для вузов. – М.: Литературное агентство «Университетская книга», 2004.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
5. Яккока Ли. Карьера менеджера. – М.: Прогресс, 1991.

Также по этой теме: