Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Корпоративная культура. Мифы и реальность

Корпоративная культура. Мифы и реальность

29.07.2013

Корпоративная культура. Мифы и реальность

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №9 год - 2011

О.Н. Шинкаренко,
Заместитель директора RS Trans

Существует достаточно много определений термина корпоративная (внутренняя, организационная) культура – от простых и понятных до излишне «наукообразных» и сложных для понимания. Вот лишь некоторые из определений корпоративной культуры:

Э. Джекс: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Г. Хофстоде: «Организационную культуру можно определить как коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. Она является психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых  результатов деятельности фирмы через пять лет».

А. Колос и Д. Репка: «Организационная культура – это условная система, состоящая из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия».

Х. Шварц и С. Дэвис: «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

П.Б. Вейл: «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура – совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Г. Морган: «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Какое из приведенных определений выбрать для себя или на основе какого (каких) сформировать свое понимание термина «корпоративная культура» каждый решает самостоятельно.

На основе указанного выше можно предложить следующее определение термина «корпоративная культура», которое, возможно, будет интересно и другим специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Корпоративная (внутренняя или организационная) культура (КК(1)) – система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации,обязательная для всех ее работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения ее целей и таким образом подтвердив свою состоятельность, передаваться новым работникам как образец исполнения.

Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю ее систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса Корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители ее подразделений. Корпоративная культура начинает приносить положительные результаты тогда, когда ее реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия.


(1) Здесь и далее по тексту – сокращение термина «корпоративная культура».


Обо всем том, что составляет понятие корпоративная культура, написано много книг и статей. Можно долго говорить о содержании КК, ее типах, субкультурах и контркультурах, системах воздействия на работников, подходах в способах распространения ее влияния в коллективе, но представляется необходимым поговорить и о возникающих проблемах. Понимание этих проблем позволит избежать ошибок, действовать более эффективно и целенаправленно при создании, внедрении и совершенствовании систем корпоративной культуры. Безусловно, за последние годы в компаниях, работающих в различных сферах бизнеса, сделано не так уж и мало для создания и  совершенствования КК(2), но система КК не является чем-то застывшим и внедренным раз и навсегда, а значит, предстоит сделать еще больше.

Проводившийся в течение более 3 лет сбор и анализ информации о развитии корпоративной культуры в различных организациях на территории как Российской Федерации так и некоторых государств СНГ привел к следующим выводам(3):

1. Создание системы корпоративной культуры происходит более активно на крупных и отчасти на средних предприятиях. Большего успеха в этом достигли банки и финансовые организации(4).

2. На предприятиях различных по размеру и сфере бизнеса более активное внедрение систем корпоративной культуры происходит в крупных городах.


(2) На практике автор встречался с системами КК, заслуживающими всякого уважения не только из-за качественно подготовленных документов, но и их реального воплощения в делах.
(3) За период более чем три года собрана информация о 284 предприятиях в разных регионах страны и СНГ.
(4) Сильное влияние на это оказало появление Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (распоряжение от 04.04.2002 № 421/р).


3. Инициаторами внедрения систем КК более чем в половине случаев выступают кадровые подразделения. На долю руководителей предприятий приходится 17% случаев инициатив о внедрении корпоративной культуры(1).

4. Внедрение систем КК на крупных предприятиях (в крупных компаниях) в подавляющем большинстве случаев, проведено внешними консультантами, как правило, отделениями западных консалтинговых компаний. Такой выбор преследовал только одну цель – выглядеть более привлекательно в глазах иностранных инвесторов. Еще одной из причин обращения к иностранным консультантам является неверие высшего руководства в способность кадровых подразделений и их руководителей создать систему КК(2).

5. Системы КК, внедряемые внешними консультантами, оказались полностью скопированными у иностранных компаний c налетом «легкой» адаптации под российское законодательство.


(1) Такой подход был связан со сменой руководства кадровых подразделений и руководителей предприятий. Видимо прежних руководителей все устраивало. Интересным фактом является то, что в 9% случаев инициаторами внедрения КК являлись финансовые директора предприятий после участия в различных семинарах и конференциях, на которых рассматривались вопросы размещения ценных бумаг на иностранных биржах. В 15% случаев с инициативой выступали подразделения, связанные с внедрением на предприятиях системы менеджмента качества, основанной на стандартах серии ISO 9000.
(2) Часто реально обоснованное из-за их профессиональной подготовленности к решению задач подобного рода.


6. Самостоятельное внедрение менеджментом предприятий системы КК в более чем в 90% случаев основано на иностранных источниках информации и фактически является бездумным копированием чужого опыта, наносящим скорее вред, чем приносящим пользу(3).

7. Создание системы КК на крупных предприятиях связано с попытками создания благоприятного имиджа в глазах потенциальных инвесторов при подготовке к IPO*4.

8. Более чем В 70% случаев система КК фактически является «мертвой» и не работает на достижение успеха, поскольку работа над ней завершилась размещением информации на сайте предприятия о миссии, ценностях и социальной ответственности предприятия, показом красочных презентаций инвесторам и проведением нескольких громких акций по отношению к коллективу, преследующих только цель создания благоприятного имиджа в глазах общества.

9. Всю ответственность за функционирование системы КК несут только кадровые подразделения и их руководители. Все остальные руководители разных уровней, вплоть до высшего руководства, фактически устранились от ее внедрения и поддержания.

10. Только в 3% случаев к разработке и внедрению КК были приглашены представители профсоюзов (из числа предприятий, где существуют профсоюзные организации).

11. В удаленных от управляющей компании подразделениях (филиалах) зачастую сформирована ложная корпоративная культура, основанная на проявлениях местничества (т.е. выдвижения на первый план узких личных интересов местных работников в противовес общим целям компании).


(3) О том, что есть работы российских специалистов о КК, которые более понятны и близки к реальности, менеджмент этих предприятий либо не знает, либо откровенно их игнорирует.
(4) IPO (Initial Public Offering) — первоначальное публичное предложение акций компании на продажу широкому кругу лиц.


12. Самым опасным во внедрении и функционировании КК является нежелание руководителей разных уровней соблюдать весь комплекс правил, ритуалов и традиций КК. И первыми в таком нежелании себя показывают именно руководители предприятий.

13. Многие руководители, да и сотрудники предприятий, настойчиво продолжают путать систему корпоративной культуры с кодексом корпоративного поведения, корпоративной этикой и корпоративным управлением.

14. Значительное число руководителей страдает увлеченностью внешним содержанием КК. А именно, утвердив декларируемые ценности, девиз (лозунг) компании, ее символ (фирменный знак), девиз, определив корпоративный стиль, требования к внешнему виду работников, создав систему транслирования КК в виде корпоративных газет (журналов) и (или) корпоративного Интранет-портала, запланировав бюджет на корпоративные вечера в день создания компании, празднование Нового года, выезды коллектива на природу, а также возложив ответственность за КК на кадровые службы, руководство успокаивается, считая, что корпоративная культура уже есть и она соответствует самым лучшим образцам. Но созданная система – только внешняя сторона, лишь первые шаги в формировании КК.

15. У высшего руководства весьма часто отсутствует системность в контроле соблюдения всех  элементов КК. Кадровые службы докладывают высшему руководству о проведенных мероприятиях, а не о достигнутых при этом целях, скрывая возникающие проблемы и формируя у руководства ложное
представление о состоянии КК.

16. Исключительно редко для формирования корпоративной культуры и получения обратной информации о результативности проводимых мероприятий(1) высшее руководство практикует прием работников по личным вопросам, встречи с кадровым резервом, совместные совещания с представителями профсоюза.

(1) А значит, обоснованности использования на это финансовых ресурсов.

Продолжение читайте в журнале
Кадры предприятия №9/2011

Также по этой теме: