Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Дискуссионный клуб    Принципы построения клиенто-ориентированной организации

Принципы построения клиенто-ориентированной организации

30.05.2013

Принципы построения клиенто-ориентированной организации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2008

Лосев С.В.,
руководитель отдела по
работе с клиентами, MERA
Systems Inc.
Существует лишь одно правомерное обоснование цели бизнеса:
создание удовлетворённого клиента.
Питер Друкер

Начало XXI века ознаменовалось всеобщим стремлением компаний к повышению качества работы с клиентами, завоеванию их лояльности и построению взаимовыгодного сотрудничества. Новая постановка ключевых задач бизнеса стала следствием изменений, произошедших в социально-экономической среде за последние 10–15 лет. Желающие соответствовать новым требованиям организации должны пересмотреть свои базовые элементы: структуру, бизнес-процессы и культуру, направив их на создание эффективных взаимоотношений со своими потребителями. Нами рассмотрен один из способов практической реализации направленного на клиента подхода.

Возникновение направленного на клиента подхода
Глобализация рынков и информационная революция, либерализация мировой экономики, развитие мобильных технологий и информационных сетей обеспечили для производителей дешевые персонализированные каналы коммуникаций с потребителями. Одновременно у потребителей появилась возможность получать доступ практически к любой информации в любое удобное для них время. Во многих отраслях возникли условия, близкие к модели идеальной конкуренции. Величина маржи на клиента снизилась и более значима стала лояльность клиента. Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен на продукцию, росту издержек на привлечение покупателей и, как следствие, резкому снижению прибыльности клиентов. Основной возможностью сохранения рентабельности бизнеса для многих компаний стало повышение интенсивности потребления её продукции каждым из клиентов, что привело к необходимости поддержания с долгосрочных отношений с ними. Для сокращения расходов на привлечение покупателей организациям стало выгодно использовать состоявшихся клиентов в качестве «промоутеров», обеспечивающих сокращение цикла вывода продуктов на рынок и на их продвижение в целевой среде. Партнёрство компаний с клиентами стало для многих организаций основой успешного развития.

Обладая развитым методологическим аппаратом работы с массовым рынком, маркетинг показал низкую эффективность его применения на индивидуальных клиентах. Начавшийся в 1980-х годах реинжиниринг бизнес-процессов преследовал сокращение затрат производства, был ориентирован преимущественно на внутриорганизационные изменения. А новые экономические условия привели к необходимости совершенствования внешних, направленных на клиентов процессов. В итоге возникла потребность разработки технологии удержания клиентов с учётом их ценности для компании.

Последнее десятилетие XX века ознаменовалось становлением направленного на клиента подхода, целью которого стало построение индивидуальных отношений с каждым из клиентов компании. Суть подхода можно свести к трём основным характеристикам:

  • ориентация на удержание клиентов. Поскольку увеличение доли рынка и привлечение новых покупателей стали обходиться все дороже, компаниям оказалось выгоднее использовать потенциал уже имеющейся клиентской базы и обеспечивать рост продаж за счет повышения интенсивности потребления своей продукции существующими клиентами;
  • индивидуальные коммуникации с клиентами. Для учёта персональных особенностей каждого потребителя и предложения ему б.ольшей ценности необходимо обеспечить личное интерактивное взаимодействие между ним и компанией. С развитием информационных технологий решение этой задачи стало возможным;
  • сотрудничество, основанное на отношениях, а не на продукте. Поскольку товары и услуги становились однообразнее, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и её клиентами оказались отношения (сервис). Лояльные потребители стали воспринимать компанию как носителя некой идеи (бренда), наделённой для них особой ценностью.

Возникновение направленного на клиента подхода дополнило комплекс функций организационного менеджмента управлением взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Общедоступные производственные и маркетинговые технологии больше не могут обеспечить компании долгосрочное лидерство, они необходимы, но не достаточны. Теперь важно не просто создать продукт и найти клиентов, испытывающих в нём реальную потребность, но и ориентировать бизнес на укрепление сотрудничества с наиболее ценными потребителями.

Сервис как новое конкурентное преимущество
Развитие экономических отношений не только привело к изменению расклада сил между производителями и потребителями, но и стало причиной появления новых факторов конкурентоспособности организаций. Поскольку многие компании значительную часть прибыли стали получать благодаря повторным продажам и повышению интенсивности потребления, им стало важным выстроить долгосрочные отношения с клиентами. Наиболее острым оказался вопрос о факторе, способном обеспечить длительную приверженность клиента компании.

Бесспорно, клиента привлекают главным образом функциональные и потребительские свойства продукта (присущие или вменённые). Приобретая опыт использования продукта, клиент может не только досконально изучить его качества, но и сравнивать товар с конкурентными аналогами. Если полученный клиентом опыт не будет соответствовать ожиданию, он станет избегать дальнейшего взаимодействия с продавцом, а то вовсе уйдёт за более привлекательным предложением. Значит, помимо продукта должен существовать другой элемент взаимодействия компании с клиентами, который способствовал бы мониторингу отношений и их долгосрочному поддержанию для максимизации прибыли. Таким элементом является сервис (рис. 2).


В отличие от продукта, чьи свойства формализованы, прописаны в договоре, за который с клиента взимается непосредственная плата, сервис представляет отношение компании к клиенту, характеризующееся эмоциональными и поведенческими аспектами. Причём, если продукт чётко обусловлен областью деятельности компании и может быть определен как товар или услуга, то сервис не имеет «специализации» и зависит исключительно от качества организации процессов и компетенции персонала. Качественный сервис — это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов. Первоклассный сервис обеспечивает два момента, формирующие устойчивое конкурентное преимущество:

  • уникальное положение компании на рынке и её отличие от конкурентов, поскольку его предоставление не имеет строгой формализации и, следовательно, не может быть скопировано;
  • индивидуальность отношений с каждым ценным для компании клиентом, что обеспечивает устойчивую эмоциональную связь и максимальную удовлетворённость потребностей покупателя.

Можно выделить несколько уровней зрелости сервиса (рис. 3). Базовый уровень предполагает  вежливое обращение и индивидуальное обслуживание клиента. Сейчас практически для всех отраслей это значимо даже на этапе выбора продукта. Второй уровень определяет высокую компетентность компании при решении проблем клиентов и реагировании в нестандартных ситуациях. Умение организовать работу персонала компании так, чтобы запросы рассматривались оперативно, а проблемы возникали как можно реже — ключевая особенность качественного сервиса. Если запросы на втором уровне инициируются самим клиентом, то на третьем уровне инициативу проявляет компания. Элементы сотрудничества обеспечивают предупреждение внештатных ситуаций, эффективное разрешение конфликтов, разработку максимально выгодных для клиента продуктовых и сервисных предложений, в том числе обеспечивающих развитие его бизнеса (в сфере B2B). Сервис обеспечивает персонализацию отношений с клиентом, чёткое понимание и удовлетворение его текущих и перспективных потребностей, а это в свою очередь удерживает клиента и повышает его долгосрочную стоимость.


Истинные взаимоотношения являются таковыми, только если сам клиент признает их. Первоклассный сервис — это рука, протянутая компанией клиенту ради установления взаимоотношений. Если клиент воспринимает действия компании соответствующими его интересам и проявляет ответную инициативу, то можно говорить о начале сотрудничества. Ответная реакция клиента проявляется также в форме признания особых (уникальных) качеств компании, её идентификации в среде конкурентов. Благодаря увеличению количества таких клиентов компания приобретает положительную репутацию, способствующую формированию её бренда. Известность бренда помогает наладить диалог между компанией и её потенциальными клиентами, а сервис укрепляет зарождающиеся взаимоотношения. Таким образом, постановка качественного сервиса преследует две цели:

  • сохранение имеющихся клиентов через построение с ними индивидуального взаимовыгодного сотрудничества;
  • привлечение новых клиентов через формирование положительной репутации компании на рынке.

Часто хороший сервис является катализатором заключения сделок. Благодаря ему компания помогает клиенту точнее осознать свои текущие потребности. Фирма предлагает оптимальное решение и позволяет его испробовать. С другой стороны, полученный опыт взаимодействия с компанией способствует формированию у клиента мнения о высокой культуре обслуживания, надёжности предоставляемых решений и готовности компании учитывать его особенности. В результате клиент тратит меньше собственного времени на процесс выбора и получает доказательство серьёзности намерений и гарантированной выгоды. Поэтому сервис становится конкурентным преимуществом лишь тогда, когда оказывает непосредственное влияние на принятие решения о покупке, а клиенты способны заметить его достоинства.

Наряду с выпуском новых продуктов одним из ключевых условий успешности компании является постоянная работа над совершенствованием сервиса. В равной степени это связано как с повышением квалификации персонала и улучшением бизнес-процессов, так и с инновациями в области предложения дополнительных возможностей. Сотрудничество с клиентами помогает выработать новые решения и правильно расставить приоритеты их реализации.

Организационные преобразования
Очевидно, что для успешного внедрения подхода, направленного на клиента, необходимо провести взаимосвязанные организационные преобразования, включающие изменение структуры компании, пересмотр её бизнес-процессов, внедрение специализированных информационных систем, разработку программ совершенствования продуктов и сервиса, преобразование корпоративной культуры. Вся эта активность должна быть подчинена общей цели и поэтому должна иметь единый координационный центр. Рассмотрим систему необходимых преобразований, ориентированных на компанию из B2B-сферы.

Поскольку клиенты являются самым ценным активом компании, то управление отношениями с ними является центральной задачей организации. Её усилия должны быть направлены на увеличение ценности клиентской базы, то бишь повышение её капитализации. Если вопрос привлечения клиентов традиционно возлагался на подразделения маркетинга и продаж, то для разработки эффективной сервисной политики и стратегии удержания клиентов требуется создание специализированного отдела, чьей целью стало бы управление отношениями с клиентами.

В рамках новой организационной структуры (рис. 4) первостепенными задачами маркетинга в области взаимодействия с клиентами становятся их осведомление и убеждение. Маркетинговые коммуникации имеют преимущественно массовый характер и слабо учитывают специфику индивидуального потребителя. Задачи управления продажами заключаются в обеспечении сбыта и развитии дистрибьюторской сети. Их особенность — личная работа с каждым клиентом, обусловливающая высокий уровень удельных затрат. Несмотря на различия в задачах, и маркетинг, и управление продажами целят на привлечение клиентов. Критерии их эффективной работы — увеличение доли рынка и выручки — обеспечиваются преимущественно за счёт новых клиентов, отсюда и сосредоточенность этих отделов на привлечении. Когда основные группы клиентов уже «поделены» между ведущими производителями, а выбор самих клиентов определяется не продуктом, а качеством сервиса, цель «привлечение клиентов» часто уходит на второй план по отношению к цели «удержание клиентов». Для достижения последней формируется отдел по работе с клиентами (отдел CRM). С одной стороны, такой подход позволяет избежать конфликта с функциями, на которые подразделения маркетинга и продаж были исторически ориентированы, а с другой — обеспечит скорое внедрение новых технологий по удержанию клиентов и укреплению их лояльности.

Отдел CRM формирует политику работы с потребителями, уже ставшими клиентами компании, но (в отличие от отдела продаж) оперирует преимущественно сегментами, или сообществами, клиентов. В зависимости от ценности различных клиентских сегментов для них реализуются особые процессы, обеспечивающие выполнение набора процедур заданного качества. Индивидуальное взаимодействие в данном случае обеспечивается применением информационных технологий, которые на основе разработанных процессов и знания потребностей каждого отдельного клиента позволяют формировать уникальные предложения или же имитировать эту уникальность. В результате деятельность отдела CRM позволяет снижать удельные затраты за счёт применения однотипных процессов для членов одного клиентского сегмента, к тому же она обеспечивает выполнение ещё двух ключевых функций: определение потребностей каждого из клиентов и контроль качества предоставляемого сервиса.

   

Рост влияния потребителей приводит к необходимости сосредоточить все ресурсы компании на достижении единой цели — «создании удовлетворённого клиента», обусловленной качеством выпускаемого продукта и предоставляемого сервиса. Отдел CRM становится своего рода одной из общекорпоративных стратегий, разработка которой находится под прямым управлением высшего руководства, а в её исполнении принимают участия все структурные подразделения и сотрудники компании. Таким образом, под управлением отношениями с клиентами можно понимать как обособленную активность отдела CRM (CRM в «узком» смысле), так и интегрированную деятельность всех организационных подразделений, направленную на повышение ценности компании для клиентов и увеличение клиентского капитала (CRM в «широком» смысле).

Основная задача процесса CRM заключается в управление лояльностью различных клиентских групп для повышения интенсивности потреблений одних (через развитие долгосрочного сотрудничества) и ухода от работы с другими. Роль «регуляторов» деятельности компании в отношении различных сегментов выполняют CRM-процедуры. Они позволяют объединить все горизонтальные организационные процессы в единый комплекс ориентированных на клиентов действий. Цель — установление и поддержание выгодных для компании отношений с каждой из клиентских групп (рис. 6).

В общем случае, процедуры CRM устанавливают, какие характеристики продукта и уровень сервиса должны быть использованы при работе с каждым из клиентских сегментов. Также они обеспечивают координацию деятельности всех подразделений компании, чтобы предоставить клиентам гарантированное (ожидаемое) качество, определяют, какие метрики (показатели качества) должны отслеживаться и каков может быть диапазон их допустимых значений для разных клиентских групп.

Для обеспечения качественной работы с различными группами клиентов вовсе не обязательно выстраивать специальные горизонтальные процессы для каждой из них, хотя возможно поступать и так. Допустимо для различных клиентских сегментов выпускать модификации продукта с разными характеристиками (используются различные вариации производственного процесса), тогда как маркетинговая политика в отношении их продвижения практически идентична. С другой стороны, один и тот же продукт может по-разному позиционироваться и продаваться через разные каналы сбыта для различных групп клиентов. Здесь открывается ещё одна важная сторона процедур CRM: они обеспечивают рациональное использование корпоративных ресурсов при условии наибольшей удовлетворённости наиболее значимых для компании групп клиентов. Иными словами, CRM позволяет определить, в какие процессы и операции следует инвестировать, а от каких вложений лучше пока отказаться. Эти решения принимаются на основании оценки эффекта, которые могут обеспечить по каждой группе клиентов и всей компании.

Таким образом, CRM-деятельность является вертикальным процессом, который, с одной стороны, формирует единую направленность действия основных горизонтальных процессов, а с другой — обеспечивает связь компании (внутренней среды) с клиентами (с внешней средой). В организации существует иной механизм, брендинг, обладающий подобными свойствами, но его задача состоит не в формировании единого процедурного подхода, а в обеспечении общей ценностной позиции сотрудников компании и её клиентов.

Наряду со структурой компании и организацией бизнес-процессов, первостепенное влияние на эффективность CRM оказывает культура. Организационная культура представляет собой нематериальную основу любой компании, в общем виде — это те ценности и нормы, которые формируют её идеологию. Она закладывается при создании компании и в дальнейшем значительно влияет на стиль мышления и образ действий персонала всех уровней. Ценности, сплотившие команду, становятся её отличительной чертой на рынке и могут найти воплощение в дружелюбном отношении и персональном подходе, высоком профессионализме и элитарном стиле обслуживания, инновационных продуктах и уникальном дизайне. В результате культура, разделяемая внутри компании, проецируется на её клиентов и партнеров, становясь основой рыночного предложения и ценностного обещания, то есть корпоративного бренда.

Ценностные аспекты позиционирования (по сравнению с «продуктовыми») всё чаще находят отражение в рыночных стратегиях компаний. Уникальное ценностное предложение способно привлечь внимание преимущественно только тех потребителей, для кого оно имеет первостепенное значение. В результате вокруг него формируется некое сообщество клиентов со схожими предпочтениями и ожиданиями, ценности которого лежат в плоскости притягательности созданного образа, в плоскости бренда. В итоге получаем знак равенства между ценностями корпоративной команды и ценностями клиентов компании, единое пространство для построения взаимоотношений. Дальнейшее развитие взаимодействий между компанией и её клиентами будет во многом зависеть от политики организации по укреплению своей культуры, а следовательно, по исполнению данных клиентам обещаний.

Взаимосвязь между брендом и стратегией CRM проста и логична. Если бренд является олицетворением идеи — обещания, данного компанией клиенту, то роль CRM состоит в том, чтобы обеспечить её практическое выполнение в предлагаемых продуктах и оказываемом сервисе. CRM есть процедурная реализация ценностей брёнда.

Итак, практическое воплощение направленного на клиента подхода требует пересмотра всех основных аспектов организационной деятельности. Иными словами, клиенто-ориентированной является организация, чьи задачи, структура и основные процессы разработаны с расчетом на оптимизацию её взаимодействия с клиентами, определены по схеме «снаружи—внутрь». Исходной целью такой организации является «создание удовлетворённого клиента» через предложение товаров и услуг, максимально полно отражающих его потребительскую и ценностную позиции.

CRM-технология
Основой успешной деятельности CRM является технология управления взаимоотношениями с клиентами, которая обеспечивает выработку модели поведения компании по отношению к различным клиентским группам. Рассмотрим основные этапы CRM технологии и методы их реализации, ориентированные на B2B-сферу (рис. 7).

1. Упорядочивание клиентской базы. Отправной точкой технологии является мониторинг клиентской базы и сбор недостающей информации. Полученные данные позволят обеспечить эффективный анализ по атрибутивным признакам и особенностям поведения клиентов. Основные блоки информации:

  • персональная (контактная) информация — набор основных атрибутов клиента, необходимых для его идентификации и организации взаимодействия;
  • коммерческая информация — набор атрибутов клиента, отражающих особенности его бизнеса, а также результат сотрудничества с компанией (используется для сегментации клиентов и прогнозирования их поведения);
  • история сделок и продаж — список всех заключенных, а также несостоявшихся сделок с клиентом (даёт детальное представление о потребностях клиента, их изменении во времени и особенностях условий приобретения; служат основой для накопления коммерческой информации);
  • история взаимодействия — список контактов компании с клиентом в процессе сотрудничества (позволяют оценить, сколько и каких ресурсов было затрачено на работу с клиентом, выявить предпочтительные средства взаимодействия, определить потребности и запросы клиента, спланировать будущую активность и оценить примерный уровень затрат).

2. Сегментация клиентов. Данные, полученные в ходе упорядочивания клиентской базы, используются для проведения сегментации клиентов. Поскольку, как правило, компанию интересуют наиболее рентабельные группы клиентов, целесообразно использовать двухмерную модель сегментации, классифицировав клиентов по двум критериям: доходность (размер клиента или сумма заключённых сделок) и затратность (в долгосрочном плане — следствие лояльности). Матрица сегментации клиентов (табл. 1) позволяет выбрать для каждого из сегментов наиболее оправданную стратегию дальнейшей работы с ним.

Для работы с различными клиентскими сегментами можно выделить три основные стратегии: стратегия повышения лояльности (развитие долгосрочного партнёрства, содействие развитию бизнеса, предложение индивидуального подхода); стратегия стимулирования сбыта (повышение интенсивности потребления унифицированной продукции и сервиса) и стратегия сокращения издержек (минимизация затрат, введение ценовых барьеров, отказ от дальнейшего сотрудничества). При разработке стратегий важно учитывать особенности поведения каждого клиентского сегмента: критерии выбора, факторы удовлетворённости, причины ухода. Эта информация может быть получена по результатам исследования удовлетворённости клиентов.

3. Разработка индивидуальных предложений. Основываясь на проведённой сегментации и зная специфику поведения клиентов, для каждого клиентского сегмента компания проектирует свои продуктовые и сервисные пакеты.

«Продуктовая» составляющая индивидуальных предложений касается как модификаций уже существующих продуктов, так и разработки новых решений. Основными критериями, по которым происходит дифференциация продуктовых предложений, являются:

  • специфика бизнеса клиентов (ориентация на развитие имеющегося бизнеса клиентов и оказание ему помощи в выходе на новые рынки);
  • территориальные различия клиентов (реализация продуктов в соответствии с местными стандартами, их эргономические свойства);
  • используемые клиентом дополняющие решения (обеспечение совместимости с имеющейся инфраструктурой);
  • отраслевые тенденции и конкурентные разработки (опережение потребностей клиентов и использование лучших практик).

Важно учитывать также, что при работе с крупными клиентами необходимо предложить возможность разработки на заказ, для средних и малых обеспечить качественные массовые продукты.

  • «Сервисная» составляющая индивидуальных предложений предполагает дифференциацию по следующим принципам:
  • уровень качества предоставления сервиса (средства взаимодействия, оперативность реагирования, квалификация персонала, скорость решения проблем);
  • разнообразие и индивидуальность пакетов сервиса (ассортимент предлагаемых вариантов, учёт специфики клиентов, персональный подход);
  • эксклюзивность сервиса (наличие особых услуг для важных клиентов, оказание знаков внимания).

Если «продуктовая» составляющая напрямую влияет на доходность клиента, то «сервисная» составляющая есть основа формирования его лояльности, поэтому важно использовать комплекс различных методов при работе с различными группами клиентов.

4. Реинжиниринг направленных на клиента бизнес-процессов. Определив наиболее рентабельные пакеты продукции и сервиса, компания формирует требования к бизнес-процессам, которые смогли бы обеспечить их реализацию при гарантированном уровне качества. Фактически происходит обновление имеющихся в компании процессов («цепочки создания стоимости») с учётом их воздействия на различные группы клиентов, формируются CRM-процедуры, обеспечивающие взаимодействие различных подразделений компании и их ориентацию на выполнение заданного уровня клиентских требований. Для каждого сегмента клиентов CRM-процедуры определяют необходимые материалы и оборудование, квалификацию персонала, каналы распространения, уровень сервисного обслуживания. Они позволяют распределить области ответственности различных организационных подразделений, назначить метрики оценки эффективности процессов, ориентировав их на измерение качества работы с клиентами, а также установить различные значения критериев оценки в зависимости от клиентского сегмента.

Итоговой целью CRM-процедур является прогнозирование ресурсов, необходимых для реализации каждой из клиентских стратегий, а впоследствии — грамотное распределение производственных мощностей, финансовых вложений и персонала для улучшения результата работы компании, а также контроля качества взаимодействия с клиентами и оперативного реагирования на изменение клиентских предпочтений.

5. Разработка стратегии контактов. Сформировав индивидуальные предложения и условия для их качественной реализации, компания разрабатывает систему взаимодействия с клиентами.  Поскольку уже намечен график планируемых изменений в продуктовой и сервисной политике компании, можно разработать календарный план коммуникаций с различными клиентскими сегментами. Прорабатывается матрица контактов: перечень информационных поводов, список контактных лиц, предпочтительные средства коммуникации, их время и частота, структурная и содержательная части посланий. Стратегия контактов формируется с учётом особенностей продуктовых и сервисных предложений различных сегментов.

Для разных клиентских групп могут использоваться различные способы взаимодействия (от личной встречи до электронного послания), что обеспечивает рациональное использование корпоративных ресурсов. Для оценки общих затрат по каждому виду контакта рассчитывается его стоимость, умножается на количество клиентов и среднее число контактов с каждым из них в рамках одной акции, к полученной величине добавляют стоимость затрат на подготовку мероприятия. Сумма стоимости всех мероприятий составляет бюджет проведения всех CRM-акций; наличие матрицы контактов позволяет вносить в неё необходимые поправки.

6. Построение долгосрочных отношений с клиентами и управление ими. Наряду с запуском новой продуктовой и сервисной политики, важной частью стратегии CRM являются программы долгосрочного сотрудничества компании с клиентами. Выполнение этой задачи в рамках организации включает проработку двух составляющих: «внешней» и «внутренней».

В рамках внешней составляющей разрабатываются программы лояльности и стимулирования сбыта. Под программой лояльности понимается долгосрочный клиентский проект, направленный на повышение привязанности клиентов к компании за счёт предложения им ощутимых ценностей как материального, так и эмоционального характера, и направленный на повышение дохода компании. Предлагается выделять четыре группы программ лояльности:

  • бонусные программы (вознаграждение клиентов за выгодное для компании поведение: интенсивность потребления, дополнительные покупки, рекомендации);
  • программы партнерства (сотрудничество компании с клиентами в рамках развития продуктов и сервиса, совместный маркетинг);
  • клубы постоянных клиентов (предоставление клиентам возможности эффективного взаимодействия между собой для перенимания стороннего опыта и развития собственного бизнеса);
  • дополнительные услуги (набор сервисов, ориентированных на определённые сегменты или отдельных клиентов).

Под внутренней составляющей понимаются активности, осуществляемые отделом CRM в организации на регулярной основе. Это корпоративные программы, ориентирующие сотрудников компании на повышение качества работы с клиентами, обеспечивающие способность организации диагностировать и эффективно устранять возникающие проблемы. К ним относятся:

  • формирование клиенто-ориентированной культуры компании (обучение навыкам работы с клиентами, поощрение инициатив, разработка программ мотивации);
  • мониторинг степени удовлетворённости клиентов (разработка критериев оценки удовлетворённости, проведение исследований, анализ и внедрение улучшений);
  • работа с рекламациями (формализация процедур, сбор претензий, анализ и внедрение улучшений);
  • формирование информационно-аналитической среды компании: разработка форм и процедур отчётности, внедрение информационно-аналитических систем управления взаимодействиями с клиентами (CRM-система, Call сenter).

Описанная CRM-технология позволяет компаниям, во-первых, выработать практический подход к построению клиенто-ориентированной организации, а во-вторых, выстроить свою деятельность с расчётом на удержание наиболее привлекательных групп клиентов. Отдельные этапы CRM-технологии или весь процесс могут быть повторены несколько раз. Изменения могут быть проведены при разработке новой продуктовой линейки, выходе на новые географические рынки, переориентации на качественно новые потребительские сегменты или при идеологическом преобразовании компании (ребрендинге).

Подчеркнем важность преобразований, которые должны быть проведены компанией при выполнении направленного на клиента подхода. Изменения должны затронуть все основные организационные элементы: структуру, бизнес-процессы и культуру компании. Базовой составляющей конкурентоспособности на рынке становится сервис, ориентированный на построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Вектор активности компании должен сместиться с «продуктовых» процессов на поиск наиболее выгодных клиентских сегментов и разработку стратегии их удержания. Реализация сервисной политики и стратегии удержания возлагается на специально созданное для этого организационное подразделение — отдел CRM. Его основной целью является подержание лояльности отдельных групп клиентов, исходя из их значимости для организации. Общая ценностная позиция клиентов и компании, разделение интересов друг друга обеспечивают возможность построения  сотрудничества, высокую степень приверженности и заинтересованность в создании совместного будущего.

Литература
1. Коу Д. Маркетинг и продажи B2B. — М.: РОСМЭН-ПРЕСС, 2004.
2. Кунде Й. Уникальность теперь… или никогда. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.
3. Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами: Как превратить базу ваших клиентов в деньги. — M.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
4. Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — M.: Альпина-Бизнес-Букс, 2006

Также по этой теме: