Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Контроллинг, экономический анализ    Портфельный анализ инновационного предприятия на основе показателей клиентской составляющей системы сбалансированных показателей

Портфельный анализ инновационного предприятия на основе показателей клиентской составляющей системы сбалансированных показателей

29.09.2015

Портфельный анализ инновационного предприятия на основе показателей клиентской составляющей системы сбалансированных показателей

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №6 год - 2011

Яшин А. Н.,
аспирант кафедры
«Управление, организация производства
и отраслевая экономика»
Воронежской государственной
 технологической академии

При планировании деятельности предприятий стратегическое планирование играет значительную роль. В современной теории стратегического планирования представлено довольно большое количество моделей и методов анализа стратегического окружения и выбора стратегических альтернатив, но весьма редко можно встретить применение данных моделей и методов на практике. В данной работе рассмотрено применение портфельного анализа на примере одного из инновационных предприятий оборонно-промышленного комплекса нашей страны. Название предприятия не раскрывается в целях соблюдения конфиденциальности и государственной тайны. Направления деятельности предприятия и финансовые показатели приведены в условном  соотношении. Данная статья не содержит секретных и конфиденциальных сведений.

Для более точного определения стратегий развития инновационного предприятия использованы три основных показателя клиентской составляющей системы сбалансированных показателей – рост клиентской базы, прибыльность клиента и доля рынка.

Данные показатели клиентской составляющей были определены в работе Нортона и Каплана «Система сбалансированных показателей» [2].

Инновационное предприятие ведет свою деятельность по основным восьми направлениям, которые являются рыночными сегментами отрасли:
– автоматизированные системы первого направления;
– автоматизированные системы второго направления;
– системы третьего направления;
– автоматизированные системы четвертого направления;
– автоматизированные системы пятого направления;
– системы шестого направления;
– системы профессионального и общего назначения (гражданская продукция);
– внешнеэкономическая деятельность.

В табл. 1 представлен средний темп роста объемов продукции предприятия за последние 5 лет по данным сегментам отрасли.

Такой показатель, как средний темп роста объемов продукции, будет соотноситься с показателем клиентской составляющей расширение клиентской базы, а под показателем «прибыльность клиента» будем понимать среднюю рентабельность продукции по направлениям деятельности инновационного предприятия.

Средняя рентабельность продукции инновационного предприятия за последние 5 лет представлена в табл. 2.


На основе показателей клиентской составляющей, таких как расширение клиентской базы и прибыльность клиента, можно провести портфельный анализ с использованием матрицы BCG, разработанной Бостонской консалтинговой группой. Матрица BCG дает возможность определить инвестиционные характеристики каждого направления деятельности, а также может дать ответ на вопрос, каким образом распределить финансовые ресурсы инновационного предприятия между направлениями деятельности.

Однако с целью более точного определения стратегии для каждого направления деятельности считаем необходимым ввести в данную матрицу BCG еще одно мерное пространство – показатель клиентской составляющей доля рынка. Исходные данные по соотношению доли рынка каждого направления деятельности данного инновационного предприятия и основного конкурента представлены в табл. 3.

В результате получим трехмерную матрицу определения стратегий на основе показателей клиентской составляющей (рис. 1).

На оси «Темп роста» установим границу между высоким и низким темпом роста сегментов рынка на уровне 11%, что соответствует средней инфляции за последние 5 лет.

На оси «Рентабельность» определим границу между высокой и низкой рентабельностью продукции на уровне 10%, что соответствует среднему проценту по банковским вкладам.

Среднюю точку по относительной доле рынка установим на уровне 1,0, что соответствует равенству рыночных долей направлений деятельности данного инновационного предприятия и основного конкурента.

Таким образом, можно получить границы, в области которых будут эффективны те или иные стратегии развития направлений деятельности инновационного предприятия, а также выделить восемь отдельных групп товаров.

Первую группу составляют товары, имеющие наибольший темп роста, рентабельность и рыночную долю, их условно называют «звезды». В данную группу вошли первое и третье направление деятельности данной организации, так как они имеют следующие показатели: средний темп роста первого и третьего направления соответственно составляют 115,5 и 43,1%, рыночная доля относительно основного конкурента соответственно 7,5 и 5,3, рентабельность данных видов продукции соответствует значениям 13,2 и 12,9%. Такая относительно высокая рентабельность объясняется значительными объемами производства данных видов продукции.

На наш взгляд, в указанной трехмерной классификации для них предпочтителен выбор стратегии «проникновение на рынок». Эту стратегию называют также «методом экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей [3].

Вторую группу товаров в данной трехмерной классификации будем условно называть «малые звезды»; их недостатком перед товарами «звездами» будет являться небольшая рыночная доля. Для данной группы необходима наступательная стратегия, сопровождающаяся модернизацией товаров, расширением ассортимента и продвижением новых товаров на уже освоенные рынки. Такая стратегия по классификации И. Ансоффа называется «разработка товаров» [1]. Сюда вошло второе направление деятельности инновационного предприятия, а также гражданская продукция и продукция, направленная на экспорт. Данным направлениям деятельности соответствуют следующие показатели: второе направление для него характерен высокий средний процент роста объемов продукции, который составляет 64,2%, продукция гражданского назначения и экспортная продукция для них также характерны относительно высокие проценты роста объемов продукции (21,6 и 32,7% соответственно), но они не столь велики, как, например, процент роста второго направления деятельности, что объясняется кризисом 2008 г. В этот период мировая и отечественная экономика переживали спад производства, однако это не повлияло на рост объемов производства оборонной продукции, так как государство, применяя политику антикризисных мер и стимулируя экономику, только наращивало объемы заказов, имея у себя значительные финансовые ресурсы.

Доля рынка относительно конкурентов данных направлений невелика, что составляет 0,86 для второго направления, 0,2 для гражданской продукции и 0,1 для продукции на экспорт. Рентабельность составляет 11,4% для второго направления, 12,3% – для продукции гражданского назначения и 12,6% – для экспортной продукции.

Третью группу портфеля составляют товары, имеющие наибольшую рентабельность и долю на рынке, но не имеющие достаточного темпа роста объемов продаж данной группы товаров; их условно называют «дойные коровы». Такие группы товаров могут выступать в роли генератора наличности. Для них необходимо применять стратегию «развитие рынков», которая предполагает расширение рынков сбыта существующих товаров, освоение новых географических рынков, освоение новых сегментов. Согласно анализу в данную группу не вошло ни одно из направлений деятельности инновационного предприятия.

Четвертую группу товаров условно будем называть «малые дойные коровы»; они способны приносить прибыль предприятию, но из-за малой доли рынка эта прибыль невелика. Инвестиции в данную группу товаров являются рискованными, поэтому для нее применима стратегия «стабилизация» в сочетании со стратегией «развитие рынков». В данную группу также не вошло ни одно из направлений деятельности инновационного предприятия.

Пятую группу товаров будем называть, так же как и по классификации Бостонской консалтинговой группы, «трудные дети». Для данной группы характерны высокие темпы роста сегментов отрасли, высокая рыночная доля и низкая рентабельность производства продукции. Для данных направлений деятельности необходимо применять стратегию «снижение издержек».

В данную группу также не вошло ни одно из направлений деятельности инновационного предприятия.

В шестую группу входят направления деятельности, имеющие низкую рентабельность, низкую долю на рынке, но при этом высокие темпы роста данных сегментов отрасли. Условно назовем данную группу «младенцы». Для данной группы необходимы значительные инвестиции, но есть высокие шансы, что эти инвестиции со временем окупятся и будут приносить дивиденды.

Для данной группы применимо сочетание таких стратегий, как «разработка товаров» и «снижение издержек». К данной группе товаров можно отнести пятое и шестое направление деятельности, так как средний темп роста объемов продукции данных направлений составил соответственно 85,1 и 62,5%, рыночная доля относительно конкурента – 0,3 и 0,4 соответственно, а рентабельность продукции – 7,4 и 5,5% соответственно.

Седьмую группу товаров также будем называть по классификации Бостонской консалтинговой фирмы «собаки». В данную группу входят устаревшие товары с низкой рентабельностью производства. Обычно для данной группы применяют стратегии стабилизации или сокращения, но так как в нашем случае все направления деятельности данной организации имеют положительную рентабельность, а стратегия «сокращение» требует финансовых затрат, то, на наш взгляд, в данном случае применима стратегия «стабилизация» в сочетании со стратегией «сокращение издержек». В данную группу входит четвертое направление деятельности инновационного предприятия. Данное направление является проблемным для данной организации вследствие того, что оно имеет незначительные объемы и ему уделяется мало внимания со стороны высшего руководства предприятия. Производство данных видов продукции осуществляется не на должном уровне качества, из-за этого предприятие производит большие затраты по доработке данных товаров. Помимо этого, сроки сдачи данной продукции не выдерживают никаких планов, что вызывает недовольство у заказчиков и снижение объемов заказов продукции. Данные факторы привели к столь низким показателям данного направления: средний темп прироста продукции за последние 5 лет составил 105,2% и в настоящее время имеет отрицательную динамику, рентабельность данной продукции находится в среднем на уровне 3,4%. Однако рыночная доля относительно основного конкурента составляет 2; это объясняется тем, что очень немногие предприятия имеют компетенцию по данному направлению производства.

Данное направление имеет определенный потенциал в развитии, поэтому для него особенно необходимо применять политику высокого качества, снижения производственного цикла и сокращения издержек.

Восьмую группу замыкают направления деятельности, которые условно будем называть «щенки». Они имеют низкий темп роста сегментов отрасли, низкую рентабельность и низкую долю на рынке. Для них применима стратегия «стабилизация» с частичным свертыванием деятельности. В данную группу не входит ни одно из перечисленных направлений деятельности инновационного предприятия.

Таким образом, в данной статье определены основные стратегии развития основных восьми направлений деятельности инновационного предприятия, входящего в состав оборонно-промышленного комплекса. Основой для портфельного анализа послужили такие показатели клиентской составляющей системы сбалансированных показателей, как рост и сохранение клиентской базы, прибыльность клиента и доля рынка.

Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М. : Экономика, 1989.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. – М. : Олимп-бизнес, 2003.
3. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. – СПб. : Питер, 2005.


Также по этой теме: