Управленческий учет в строительной организации с применением технологии контроллинга

Кулешова И. Б.,
заместитель председателя совета директоров
по финансово-экономическим вопросам,
ОАО «Домостроительный комбинат 1»

Крупные строительные холдинги, занимая одно из лидирующих положений на рынке и постоянно увеличивая количество одновременно возводимых объектов, в настоящее время преодолевают проблему, связанную с отсутствием у собственников и топ-менеджмента инструментов для контроля расходов и распределения ресурсов при постоянно растущих объемах строительства.

Решению данной проблемы способствует подход, позволяющий привлекать сторонние компании для проведения финансового консалтинга. Для этого необходимо разработать новую систему управленческого учета на предприятиях, которая будет учитывать множество специфических особенностей отрасли. Процесс внедрения системы управленческого учета в строительных организациях, основанной на технологии контроллинга, можно представить в виде нескольких этапов.

Так как компания представляет собой холдинговую структуру, в которой несколько предприятий (юридических лиц) оказывают различные подрядные работы для головного предприятия-застройщика, на первом этапе необходимо разработать и внедрить единую методологию управленческого учета, ведущегося параллельно с бухгалтерским. Это позволит осуществлять учет и получать отчетность по всем предприятиям, входящим в компанию, рассматривая их как единый бизнес [4].

В результате появляется возможность получать информацию по данным управленческого учета о реальной себестоимости, доходах и расходах, движении денежных средств. Такая информация доступна как по всей компании или подразделениям, так и по отдельным объектам. При этом исключаются искажения, которые были бы неизбежны, если бы взаимоотношения между предприятиями реализовывались как у независимых субъектов хозяйствования.

Кроме того, в управленческом учете существует набор справочников.

Вносимые в автоматизированную систему первичные документы дополняются аналитической информацией, набор значений которой хранится в справочниках. Аналитическая информация позволяет формировать разнообразные отчеты с нужной детализацией и отбором необходимых параметров по статьям: объекты строительства, виды затрат, подразделения, этапы работ, группы материалов, материально ответственные лица и т. д. [1].

Второй этап работ представляет собой разработку системы бюджетирования. На данном этапе формируются унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов.

Предполагается дополнительное изменение организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений (рис. 1, 2). Для формализации изменений предпочтительно составлять положения о службах и должностные инструкции.

Новая структура концентрирует финансовые функции под руководством финансового директора. Это позволяет предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финансового директора предоставляет ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования и управленческого учета.

Негативным эффектом таких изменений является возможность начала процесса формализации отношений между всеми подразделениями компании, перерастающее в составление положений и должностных инструкций для всех служб.

Третьим этапом разработки системы управления является составление бюджетного регламента, в котором четко определяются ответственные исполнители подразделений и порядок согласования, утверждения и сведения бюджетов. Определяются также формы, порядок и сроки составления основных отчетов для руководства. Далее в компании утверждается Положение о бюджетировании, которое закрепляет приоритетное значение для компании новой системы планирования.

При запуске в эксплуатацию новой системы предприятие будет строить свою работу по полной схеме контроллинга, который включает в себя долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование, управленческий учет, анализ и контроль показателей с помощью отчетных данных.

В процессе своей деятельности для достижения основной цели, то есть получения прибыли, предприятие осуществляет множество операций с различными ресурсами, в частности с материальными, финансовыми, трудовыми, нематериальными. Именно для получения ответов на вопросы о движении и наличии, эффективности и целесообразности использования ресурсов, а также источников их привлечения необходимо применение технологии контроллинга [3].

Контроллинг состоит из нескольких основных стадий, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации. Схема контроллинга, которую целесообразно применять в строительном холдинге, представлена на рис. 3.

Первой стадией контроллинга является непосредственно учетный процесс. Первым его можно назвать достаточно условно, так как в цикле контроллинга он всегда следует за предшествующим ему планированием. В ходе учетного процесса происходит отражение хозяйственных операций в учетной системе с использованием аналитики, которая отвечает требованиям пользователя по группировке активов и пассивов, доходов и расходов.

При наличии данных, накопленных в ходе учетного процесса, реализуется вторая стадия контроллинга – составление управленческой отчетности.

Основными итоговыми формами отчетности являются:
– отчет о доходах и расходах;
– отчет о движении денежных средств;
– бухгалтерский баланс.

Кроме того, составляются вспомогательные отчеты для руководителей подразделений в требуемой аналитике.

Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчетных данных, расчета отклонений показателей и выявления причин таких отклонений.

Четвертая, заключительная стадия контроллинга представляет собой планирование деятельности предприятия на основании:
– стратегических целей бизнеса;
– тактических задач руководства;
– информации, полученной в результате анализа и контроля учетных данных [3].

Благодаря внедрению технологии контроллинга в системе финансового управления процесс планирования в компании может стать стабильным и постоянным, учитывающим изменения внешнего окружения предприятия и внутрифирменные процессы.

Опираясь на данные управленческого учета, имея планы-бюджеты и оперативные отчеты, каждое финансовое подразделение компании может эффективно осуществлять текущее финансовое планирование и управление оборотными средствами [2].

Усиление роли управленческого учета в процессе принятия решений предопределяет возможность реально оценить результаты хозяйственной деятельности как всего бизнеса, так и его отдельных подразделений, позволяет компании проводить мероприятия по увеличению эффективности отдачи вложенного капитала, минимизировать риски размещения свободных средств и получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке за счет готовности работать в условиях строгой внутренней экономии и контроля.

Литература
1. Попова Л. В. Бухгалтерский управленческий учет. Нормативная база, тесты, понятийный аппарат. – М. : Дело и Сервис, 2008. – 352 с.
2. Попова Л. В., Алимов С. А., Коростелкин М. М. Учет затрат, калькулирование и  бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. – М. : Дело и Сервис, 2006. – 448 с.
3. Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг. – М. : Дело и Сервис, 2003. – 192 с.
4. Попова Л. В., Маслова И. А., Константинов В. А. Управленческий учет и анализ с практическими примерами. – М. : Дело и Сервис, 2008. – 272 с.
5. Электронный ресурс: art.thelib.ru/business/management/ (Управление и менеджмент).
6. Электронный ресурс: iteam.ru/ (Технологии корпоративного управления).