Главная    Интернет-библиотека    Финансы    Бюджетирование и финансовое планирование    Из практики внедрения бюджетного управления многопрофильного торгового предприятия

Из практики внедрения бюджетного управления многопрофильного торгового предприятия

Из практики внедрения бюджетного управления многопрофильного торгового предприятия

Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №1 год - 2007

Искучеков В.А.


Сегодня на фоне роста многопрофильных холдингов и групп предприятий для многих российских управленцев на первый план выходят такие задачи, как финансовое планирование, бюджетирование и анализ бизнес-деятельности масштабной распределенной организации, объединяющей различные бизнесы. Появилась масса зарубежных книг с детальным описанием теории процесса, регулярно проводятся тренинги и семинары, где гуру западного бизнеса делятся своим практическим опытом. Так собирается и анализируется информация, но вместо создания новых управленческих техник, отвечающих реалиям российской действительности, в основном делаются попытки подогнать чужие схемы под конкретный бизнес. Такой путь редко приводит к успеху, скорее наблюдается обратный эффект – дискредитация самой технологии бюджетирования в глазах заинтересованных потребителей. По сути же ничего не меняется, и применяемые инструменты управления финансами нынешних быстрорастущих организаций, как минимум, не способствуют их развитию.

Отказаться от разрозненного изучения цифр и фактов и перейти к полноценному коллективному планированию и контролю своей финансовой и хозяйственной деятельности в условиях отечественного рынка позволяют современные системы бюджетирования и оперативного анализа. Так, «с большой буквы» мы называем комплексные решения для бюджетного управления и контроля, которые охватывают постановку методологии финансового планирования и управленческого учета, в том числе для холдинговых структур, разработку системы управленческой отчетности и их автоматизацию на базе единой интегрированной программной платформы.

Недавнее исследование AberdeenGroup показало, что 48% финансовых директоров буквально разрываются между многочисленными обязанностями, такими, как планирование расходов (доходов), казначейство, контроллинг, и другими нефинансовыми ролями<*>. Одна из причин этого связана с неадекватными затратами рабочего времени на финансовое планирование с помощью недорогих доступных «подручных средств». Как следствие, стоимость бюджетного управления в организациях неоправданно возрастает. Анализ статистики, накопленный авторами статьи по российским компаниям, свидетельствует о том, что в среднем в зависимости от масштаба бизнеса на бюджетирование тратится от 200 до 400 тысяч долларов в год из расчета на 1 миллиард доходов. Тогда как компании, применяющие в своей деятельности автоматизированные средства, существенно сокращают издержки, по крайней мере, в процентном отношении к прибыли.

<*> По материалам издательства «Открытые системы» за 10.01.2006 г.

В чем же парадокс сложившейся ситуации? Каждый месяц (чаще квартал) руководители подразделений с помощью удобного и привычного Excel (или даже Word) создают текущие бюджетные планы. Очевидно, что на практике в ходе планирования неизбежны ошибки, а утверждение планов является довольно болезненным и, как правило, долгим процессом, поскольку каждый руководитель должен обосновать необходимость той или иной статьи своей сметы. В Excel’ной технологии этот этап порождает множественность версий бюджетных планов, которые появляются в результате доработок и согласований на разных уровнях. Это приводит к организационной «чехарде» при консолидации бюджетов подразделений в сводный финансовый план компании. Здесь сложности и потери времени всех участников процесса неминуемы и возрастают пропорционально масштабам организации. Когда же филиалы разбросаны по стране, о своевременном и эффективном финансовом управлении приходится только мечтать. В результате избранный подход к реализации превращает составление бюджета в один из самых «скучных» видов деятельности для менеджеров, от которого они пытаются избавиться всеми возможными способами. 

Что касается создания системы оперативного анализа и управленческой отчетности, то решение этой задачи помимо прочего требует глубокого понимания отраслевой специфики. От этого зависит состав показателей, форматы отчетов, периодичность их выпуска и др. С позиции автоматизации не менее важно знать, где и как хранятся и аккумулируются первичные данные, отражающие факты финансово-хозяйственной деятельности организации. Например, торговые предприятия для ведения учета чаще других выбирают системы 1С. Специфика торговых предприятий: широкая товарная номенклатура, разноразрядность учета продуктов и услуг, большое количество поставщиков и контрагентов, многослойная структура продаж, — ведет к необходимости «подгонять» программу под конкретные задачи учета, тем более что для этого имеются широкие возможности. В результате каждый раз создается уникальное программное решение, сопровождение которого требует дополнительных финансовых затрат и человеческих ресурсов. Часто подобные траты предпочитают нести только в центральном офисе. Сотрудники удаленных филиалов при этом по старинке продолжают использовать Excel, а иногда и бумажные носители, и только потом вносят предварительно подготовленные результаты в регламентированные руководством учетные формы, выполняя двойную работу.

Такая экономия затрат зачастую «выходит боком» при анализе итоговых отчетных показателей. Даже имея перед глазами запланированные и фактические цифры, руководители лишены возможности понять основания получения того или иного отклонения. Детальному разбору  причин и следствий посвящаются длительные заседания, где поднимаются данные первичного бухгалтерского учета, ведется поиск взаимосвязи размещенных и выполненных заявок, перепроверяется правильность данных, введенных на местах, и т.д.

Как добиться эффективного использования ресурсов, отработать механизм получения и анализа управленческой отчетности, используя современные автоматизированные технологии для поддержки стратегического и тактического управления компанией, сэкономить время и деньги, можно судить по реальному опыту организаций, готовых к разумным инновациям в своем бизнесе. К таким относится и калининградская Группа компаний «Холмрок». В 2005 году здесь была внедрена комплексная система «Контур Корпорация. Бюджет холдинга» для автоматизации бюджетного управления группы компаний, а также аналитическая платформа «Контур» для построения системы оперативной отчетности и анализа. Разработку методики бюджетного управления, системы управленческой отчетности и их автоматизацию выполнила местная внедренческая компания «ПрофИТ».

Группа компаний «Холмрок» (г. Калининград) многопрофильное торговое предприятие. Компания имеет 6 различных бизнес-направлений, в том числе занимается оптовой и розничной реализацией компьютерной техники, комплектующих, периферийного и сетевого оборудования, расходных материалов, офисной оргтехники, бумажной продукции и канцелярских товаров, офисной мебели. Оказывает услуги по сервисному и техническому обслуживанию техники, услуги по проектированию и монтажу слаботочных систем, занимается производством и реализацией бумажной продукции. Общая номенклатура товаров, не считая услуг, составляет более 11 000 наименований от 50 поставщиков. Разнообразны каналы сбыта: дилерская сеть, прямые продажи корпоративным и частным клиентам, продажи через агентскую сеть и магазины.

 

Опыт постановки бюджетирования и создания системы корпоративной отчетности в Группе компаний «Холмрок»

Методика бюджетного управления

Причина обращения руководства ГК «Холмрок» к услугам ИТ-компании оказалась весьма прозаична: с ростом бизнеса существующая в организации система планирования перестала обеспечивать ведущих менеджеров данными по доходам и расходам как в целом по компании, так и в разрезе направлений деятельности. Оперативное получение важной для руководителей отчетности было затруднено, а по некоторым важным аспектам просто невозможно. Назрела необходимость создания единой информационной среды для поддержки процесса планирования, контроля и анализа финансовой деятельности масштабного торгового предприятия.

По результатам предпроектного исследования было выявлено, что общее решение должно обеспечивать:
— сбор и консолидацию по заданным правилам данных оперативного и бухгалтерского учета из учетных систем, установленных в центральном офисе и во всех компаниях группы;
— поддержку технологий финансового планирования и контроля исполнения бюджетов в соответствии с выявленными бизнес–требованиями и разработанной методологией бюджетирования и управленческого учета;
— расчет сводных планов управленческого учета на основе собранных первичных данных;
— оперативный доступ к консолидированным данным всем участникам процесса управления;
— многосторонний анализ данных оперативного, бухгалтерского и управленческого учета;
— выпуск аналитических интерактивных отчетов о деятельности группы компаний и их доставку пользователям системы.

В результате внедрения такого решения руководство группы компаний получит современные инструменты для поддержки бюджетного управления распределенным бизнесом и будет обеспечено полной и актуальной информацией о деятельности группы и входящих в нее компаний во всех необходимых разрезах.

Для организации и управления проектом была сформирована проектная группа из специалистов заказчика и исполнителя под руководством генерального директора ГК «Холмрок». Первостепенная задача, которая была поставлена перед специалистами «ПрофИТ», разработка методологии управленческого планирования, контроля и анализа. Создание методологии проходило в несколько этапов, результаты каждого из которых оформлялись в документарном виде — так называемых положениях.

Сначала было разработано положение об управленческой учетной политике, которое регламентировало предоставление в финансовой отчетности информации, необходимой  руководству группы для принятия управленческих решений. В положении были установлены основные принципы и техники управленческого учета, в частности: формы управленческой отчетности; отчетный период; базовая валюта управленческого учета; порядок учета основных средств, нематериальных активов и материально-производственных запасов.

Затем в положении о бюджетной структуре был определен состав и структура основных бюджетов для планирования и учета финансовых результатов хозяйственной деятельности: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, управленческого баланса, и вспомогательных бюджетов – бюджета продаж, бюджета закупок, бюджета производственных затрат, инвестиционного бюджета, бюджета распределения прибыли. Одновременно разработали положение об анализе исполнения бюджета. В нем зафиксировали перечень отчетов для анализа исполнения бюджета группы компаний, определили виды анализа каждого отчета, и состав ключевых показателей эффективности (KPI) для анализа финансовых результатов.

На основании анализа организационной структуры группы компаний и отнесения организационных звеньев к 9 ЦФО, с учетом уже полученных трех документов, а также разработанных консультантами классификаторов было разработано положение о финансовой структуре группы компаний. Т.е. создана структура для управления финансами через ЦФО.

Завершающим этапом стало создание документально закрепленного порядка планирования, контроля исполнения и анализа сводного бюджета ГК «Холмрок» — регламента планирования, контроля и анализа. В этом документе были определены горизонт и шаг планирования бюджетов, сроки и порядок подготовки, согласования и утверждения бюджетов для индикативного и оперативного планирования. Индикативное (годовое) планирование дает возможность менеджменту установить лимит, в рамках которого осуществляется оперативное планирование, а после исполнения планов оценить достижение поставленных целей. Оперативное планирование позволяет быстро реагировать на любые позитивные и негативные изменения параметров внешней среды, в которой функционирует предприятие. Оперативное планирование носит скользящий характер. Оно осуществляется ежемесячно со сдвигом на 2 месяца вперед (т.е. в начале октября создается план на январь будущего года и т. д.). Контроль исполнения сводного бюджета ГК «Холмрок» осуществляется по финансовой структуре предприятия на основе показателей управленческого учета, которые вычисляются трансформацией данных оперативного и бухгалтерского учета. Анализ исполнения сводного бюджета проводится в соответствии с принципами, изложенными в положении об анализе исполнения бюджета.

Таким образом, была сформулирована концепция новой для ГК «Холмрок» системы бюджетирования и системы оперативного анализа, которая послужила основой для разработки логического и физического дизайна вышеперечисленных систем.

Программная поддержка систем

Для программной поддержки модели было выбрано программное обеспечение класса Business Performance Management (сокр. BPМ, управление эффективностью бизнеса) — система «Контур Корпорация. Бюджет холдинга»<*>, реализованная на основе финансового хранилища данных. Для построения системы оперативного анализа использованы системы аналитической платформы «Контур»<**> на основе технологии On-line Analytical Processing (сокр. OLAP, оперативная аналитическая обработка данных).

<*> Система «Контур Корпорация.Бюджет холдинга» разработана компанией Intersoft Lab.
<**> Аналитическая платформа «Контур» разработана компанией ContourComponents Ltd.

Система Бюджетирования

Реализованная схема решения выглядит следующим образом. В центральном офисе ГК «Холмрок» установлено финансовое хранилище данных. Оно является основой для информационного обеспечения бюджетного управления Группой компаний. Структура хранения данных настроена в соответствие с разработанной консультантами бюджетной моделью.

Каким образом осуществляется финансовое планирование? Сотрудники головного офиса и удаленных подразделений Группы вводят плановые бюджетные показатели в специально сгенерированные Excel-шаблоны. Сотруднику для заполнения в шаблоне доступны только ячейки, соответствующие значениям по статьям бюджетных планов, закрепленных за сотрудником. Таким образом реализовано разграничение прав доступа к данным при коллективном планировании. Из заполненных шаблонов формируются xml-файлы для отправки и загрузки в единое хранилище. В момент загрузки автоматически обеспечивается входной контроль данных и исправление ошибок по настроенным в системе правилам. В процессе загрузки ведется журнализация всех выполненных системой действий: описание обнаруженных ошибок и их исправлений и др. В хранилище выполняется консолидация и агрегация поступивших данных и в результате рассчитываются сводные бюджетные планы по Группе компаний.

Данные о фактическом исполнении бюджетов поступают в хранилище из учетных систем в соответствии с установленным регламентом: информация о движении денежных средств – ежедневно, из учетных систем 1С, установленных в центральном офисе и подразделениях организации. Для доставки данных также используются xml-файлы. После расчета агрегированных показателей фактического учета заполняются планы управленческого учета.

На основании полученных данных с помощью интерактивных OLAP-отчетов выполняется «план-факт»-анализ исполнения бюджетов. При этом вычисляются отклонения плановых значений показателей от фактических, и динамика показателей отображается на графике. Преимущества «план-факт»-анализа с помощью инструментов OLAP в том, что можно итерационно детализировать каждый показатель, выявляя причины формирования его значения вплоть до договорных документов на заключение сделок. Это возможно, потому что вся первичная бухгалтерская информация собрана в корпоративное финансовое хранилище и используется для расчета значений по статьям бюджетных планов.

Система оперативного анализа

Наряду с плановыми и фактическими данными для подготовки сводных бюджетов в корпоративное хранилище ежедневно загружается информация о текущей деятельности всех подразделений, входящих в Группу компаний. Собранные в хранилище данные являются источником для управленческих отчетов, которые ежемесячно формируются для руководителей ГК «Холмрок» с помощью OLAP-систем аналитической платформы «Контур»<*>.

<*> Далее — АПК.

OLAP-система предоставляет конечным пользователям информацию в виде динамических таблиц, автоматически суммирующих данные в различных разрезах и позволяющих управлять вычислениями и формой отчетов в интерактивном режиме. OLAP-таблицы иллюстрированы графиками и диаграммами, которые представляют отчетные цифры наглядно, позволяют одним взглядом охватить сложившуюся картину и быстро вникнуть в суть анализируемой информации. Многомерные выборки данных из хранилища и готовые OLAP-отчеты хранятся в файлах, которые в терминологии АПК называются микрокубами. Преимущества микрокубов в том, что при помещении в них данные сжимаются в десятки раз. В результате сохраненные в таких контейнерах существенные объемы данных и отчетные формы можно пересылать по электронной почте и передавать по другим электронным каналам, не оглядываясь на ограничения пропускной способности линий коммуникации.

Чтобы поддерживать автоматический режим выпуска актуальной управленческой отчетности, реализована технология ежедневной генерации микрокубов. Для этого с помощью системы «Контур Дизайнер кубов» из состава АПК спроектированы структуры (шаблоны) микрокубов и сценарии их генерации. Каждый шаблон реализует согласованный с заказчиком аналитический разрез управленческих данных для анализа. Другая система — «Контур Генератор кубов» на основании сценариев по заданному шаблону ежедневно генерирует OLAP-кубы по данным управленческого учета, собранных в центральном хранилище группы компаний.

OLAP-отчеты позволяют осуществлять оперативный контроль и анализ таких финансовых показателей деятельности, как:
сумма и количество оприходованных товаров и ТМЦ (с выделением суммы ТЗР);
сумма и количество реализованного товара;
себестоимость реализованного товара;
маржинальный доход и др.
с детализацией по валюте, номенклатуре, контрагентам-поставщикам, договорам (документам 1С), каналам сбыта, местам отгрузки, агентам-распространителям и др. Финансовые результаты направлений можно оценить в разрезе ЦФО и в динамике.

Полученные микрокубы доступны для анализа с помощью клиентской системы «Контур OLAP Browser», которая установлена на рабочих местах руководителей и менеджеров.

Ниже (рис. 1) приведен пример отчета для анализа себестоимости, маржинального дохода и реализации в разрезе категорий, групп и номенклатуры товаров, а также по времени: годам, кварталам, месяцам и датам.

Рис. 1. Отчет для анализа динамики себестоимости, маржинального дохода и объемов реализации товаров

OLAP-отчет содержит информацию о себестоимости и цене реализации товаров, а также их доходности и рентабельности за год, которые рассчитываются автоматически. На базе этого микрокуба специалисты могут получать отчеты о доходности продуктов за период, реализации товаров и др.

Кроме этого, в рамках системы оперативного анализа настроены группы отчетов для различных групп пользователей:

1.

Отчеты для анализа реализации:

реализация по всем измерениям;
реализация по каналам сбыта;
реализация по местам отгрузки;
реализация по агентам;
реализация по клиентам.

Важно отметить, что отчеты по реализации также включают информацию по возвратам товаров от покупателей. Таким образом, в этих отчетах отражается реальная картина доходности по тем или иным товарам и клиентам.

2.

Отчеты для анализа поступлений, то есть закупок по поставщикам, которые используют менеджеры по закупкам.

3.

Отчеты для анализа отрицательной рентабельности особенно полезны для руководителей. Это отчеты:

отрицательная рентабельность с детализацией до расходного документа;
отрицательная рентабельность с детализацией до партии товара.

Приведенный перечень микрокубов генерируется отдельно по группе компаний и по каждому ЦФО. Микрокубы по группе и по каждому ЦФО генерируются в отдельные каталоги. Доступ к каталогам с отчетами имеют руководители компании, в том числе руководители ЦФО. Рабочие места для работы с приложением «Бюджет холдинга» и OLAP–отчетами установлены для топ-менеджмента Группы: генерального директора, финансового директора, директоров направлений («бумажная продукция и канцтовары», «компьютерная техника», «мебель»), Директора сервисного центра, Руководителя отдела слаботочных систем и системного администратора и др.

Подготовленные управленческие отчеты достаточно полно отражают деятельность предприятия и обеспечивают информационную базу для ее планирования на перспективу: по щелчку мыши руководители получают необходимую для принятия решений информацию. С помощью системы оперативного анализа руководство ГК осуществляет контроль деятельности ЦФО (подразделений компании), производит оценку эффективности деятельности руководителей ЦФО, их способности управлять переменными расходами. Одновременно руководители ЦФО получили возможность оперативно анализировать данные по реализации товаров в разрезе их номенклатуры, контрагентов, каналов сбыта (розничные продажи, прямые продажи, агентская сеть), мест отгрузки (склады и магазины), а также в разрезе торговых агентов.

На основании результатов, полученных в системе оперативного анализа данных за прошедшие периоды, руководство компании и руководители ЦФО более обоснованно сформировали бюджеты продаж и закупок на 2006 год.

Результаты проекта

Проект целиком, начиная от постановки методологии до внедрения и настройки пользовательских отчетов, длился немногим меньше года. Реализация обеих систем, бюджетирования и оперативного анализа, предполагала совместное использование технологий Data Warehouse и OLAP как единого целого, а также прикладного инструментария для настройки в хранилище данных модели бюджетного управления и системы оперативного анализа данных финансового планирования и управленческого учета. Комплексный подход помог распределить инвестиции между двумя задачами, обеспечив рациональное использование средств, вкладываемых в программное обеспечение.

Подводя итоги проекта, хочется подчеркнуть, что внедрение автоматизированных систем бюджетирования и оперативного анализа позволило Группе компаний «Холмрок»:
— создать единую информационную среду для поддержки процессов планирования, контроля и анализа финансовой деятельности;
— обеспечить оперативный контроль деятельности подразделений Группы компаний и поддержку принятия тактических и стратегических решений;
— улучшить процессы коммуникации и мотивации среди персонала группы.

В результате повысилась эффективность управления доходами и расходами, денежными средствами и стоимостью бизнеса. Планирование и контроль достигнутых результатов ГК стали прозрачнее, проще и удобнее в реализации, появилось больше возможностей для многостороннего анализа финансовой деятельности. По мнению руководства Группы компаний, значительно возросла степень согласованности действий сотрудников, а новая система контроля обеспечила рост ответственности персонала как на этапе планирования деятельности, так и, самое главное, в процессе реализации планов.

Также по этой теме: