Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Конкурентоспособность    Формирование конкурентоспособности туристических услуг

Формирование конкурентоспособности туристических услуг

14.03.2016

Формирование конкурентоспособности туристических услуг

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2011

Шаекина Ж.М.,
д. э. н., профессор
Карагандинского государственного
университета им. Е.А. Букетова

Тлеубердинова А.Т.,
к. э. н., доцент
Карагандинского государственного
университета им. Е.А. Букетова



Вопрос оценки конкурентоспособности туристических услуг является особенно важным для туристических организаций, занимающихся внутренним и въездным туризмом. Это обосновано и определенными историческими условиями хозяйствования. Если в условиях плановой экономики туристические услуги были малодоступны для большинства населения, были востребованы независимо от уровня качества и уровня цен предоставляемых услуг, то в условиях рынка возникли проблемы со сбытом услуг в связи с уклоном потребительского выбора в сторону услуг зарубежного туристического продукта. Отрасль оказалась неконкурентоспособной не только на внешнем, но и на внутреннем рынке.

Конкурентоспособность туристической отрасли можно определить как свойство,  характеризующее высокую обеспеченность страны туристическими ресурсами и степень эффективного их использования, обеспечивающее высокую долю на мировом туристическом рынке.

Авторское видение процесса формирования конкурентоспособности туристической отрасли представлено на рис. 1.

Анализ определений конкурентоспособности продукции и наши представления о предмете исследования позволяют выделить целый ряд моментов, безусловно, важных для экспликации понятия конкурентоспособности туристических услуг и определения его места среди других экономических категорий:
– конкурентоспособность туристических услуг – это мера их привлекательности для потребителя;
– привлекательность туристических услуг определяется степенью удовлетворения совокупности разноплановых, иногда противоречивых требований;
– состав предъявляемых требований, их приоритетность зависят как от вида продукции, так и от типа их потребителей;
– конкурентоспособность как экономическая категория имеет релятивистскую природу, так как рассматривается относительно конкретного рынка и конкретного аналога;
– конкурентоспособности присущ динамический характер – имеет смысл рассматривать ее лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменений во времени рыночной конъюнктуры;
– проблема конкурентоспособности относится в основном к нестационарному недефицитному рынку, находящемуся в переходном состоянии;
– конкурентоспособность зависит от стадии жизненного цикла, на которой находится туристическая услуга;
– имеет смысл говорить о конкурентоспособности лишь тех услуг, которые уже обладают какой-то долей рынка, причем показатель конкурентоспособности существенно зависит от доли рынка в предыдущий период.

Конкурентоспособность туристических услуг определяется конкурентными преимуществами организации, их предоставляющими. Эти характеристики могут относиться как к самим базовым туристическим услугам, так и к дополнительным сопутствующим услугам, а также к формам организации производства услуг, продаж и т. д. Конкурентное преимущество всегда относительно, так как выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами.

Преимущество по цене (внутреннее преимущество) выступает как своеобразная шкала, по которой потребитель туристических услуг определяет соответствие получаемого им удовлетворения его материальным затратам и обеспечивает более высокую рентабельность и устойчивость организации. Оно может быть достигнуто посредством снижения и контроля удельных затрат, повышения производительности, технологического преимущества, применения стратегии недифференцированного маркетинга. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, внедрению рациональных технологий и т. п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (т. е. это накопление опыта, «процесс обучения», приводящий к тому, что затраты на производство единицы услуги падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта» [3, с. 60; 6, с. 423; 11, с. 61].

В этом случае туристические услуги рассчитаны на самые крупные сегменты рынка. Как правило, такие организации стремятся придать своему турпродукту образ превосходства в сознании людей [2, с. 183; 6, с. 252; 12, с. 233].

Организация, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от организации оптимальных размеров производства, развития сбытовой сети, захвата определенной доли рынка. Такой организации необходимы инвестиции на стабильном уровне в современное оборудование [8, с. 240; 14, с. 93].

На мировом туристическом рынке в настоящее время Турция и Египет добиваются успеха именно благодаря невысоким относительно конкурентов ценам.

Значительное количество казахстанских, так же как и российских, туристов предпочитает пляжный отдых в Турции, который оказывается иногда дешевле отечественного. Египет предлагает недорогой познавательный туризм.

Лидерство в издержках является агрессивной стратегией, реализация которой требует наличия определенных условий: высокую эластичность спроса по цене, преобладание ценовой конкуренции, малозначимость для потребителей различия в товарных марках, стандартизированность отраслевой продукции, доступ к источникам снижения себестоимости продукции [1, с. 286; 3, с. 84; 4, с. 235; 12, с. 93]. Такая стратегия применима в отношении развития различных видов внутреннего туризма: социального (с целью организации лечения и отдыха малообеспеченных слоев населения, ветеранов, многодетных семей, сирот и т. д.);  детского (организация отдыха для школьников и студентов в каникулярные периоды); активного (организация пеших, водных, велосипедных походов, подъемов в горы и т. д.).

Лидерство в снижении издержек также таит ряд рисков:
– появление новых технологических возможностей и снижение ценности ранее произведенных инвестиций в существующие технологии;
– неспособность уловить новые потребности, требующие улучшения ассортимента;
– инфляционные процессы, приводящие к необходимости роста цен.

Преимущество по качеству услуг (внешнее преимущество) связано с наличием отличий, значимых для потребителей и выгодно представляющих туристические услуги на фоне других производителей, увеличивает рыночную силу организации, защищающую организацию от конкурентов, обеспечивающую стабильность положения на рынке [6, с. 127; 7, с. 25].

Наиболее значимыми условиями ее формирования являются: ориентированность на потребителя, инновация, адаптация, престижность. Повышение ценности туристической услуги для потребителей приводит к тому, что они готовы платить за услуги более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для потребителя, должно быть больше повышения издержек, которые несет организация, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Дифференцированный маркетинг ориентируется не на весь рынок, а на несколько различных по своим требованиям сегментов. При таком подходе, когда разнообразие туристических услуг, способов их продажи и т. д. увеличивается, организация глубже проникает в нужды различных групп потребителей, лучше их удовлетворяет, добивается упрочения своего положения на рынке. При этом затраты на маркетинг увеличиваются, что связано с разработкой ассортимента, проведением маркетинговых исследований, разнообразием рекламы, усложнением процесса реализации и т. п. [4, с. 178; 13, с. 85; 15, с. 295]. В настоящее время к практике  дифференцированного маркетинга прибегает все большее число фирм.

Данной стратегии придерживается, например, Чехия, предлагающая качественные лечебные туры для состоятельных потребителей на курортах, экскурсионные туры по Праге, молодежные  образовательные туры. Китай также предлагает для различных сегментов потребителей  туристических услуг различные варианты отдыха, лечения, шоп-туров.

Поскольку дифференцированный маркетинг позволяет достичь высокой степени удовлетворения потребностей отдельных потребителей, компания реализует им турпродукты, как правило, по высоким ценам и в больших объемах. Однако данная стратегия также предполагает не менее высокие издержки, связанные с производственной, маркетинговой, рекламно-пропагандистской и административной деятельностью. Поэтому руководству организации необходимо найти уровень сегментирования, устанавливающий оптимальное соотношение между растущими доходами и увеличивающимися издержками.

В случае конкурентного преимущества в отношении качества туристических услуг необходимо постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности. Для реализации данной стратегии необходимы следующие рыночные условия: наличие множества отличительных характеристик туристических услуг, которые выделяются, ценятся потребителями; наличие большого числа покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя; преобладание неценовой конкуренции; невозможность быстрого имитирования признаков дифференциации; широкая структура спроса на туристические услуги. Эта стратегия может быть использована в отношении и внутреннего, и въездного видов туризма, в частности, в познавательном, экскурсионном (например, посещение космодрома Байконур, экскурсия в г. Астане, познавательная поездка по казахстанскому участку Великого шелкового пути и др.); лечебном (курорты Южного, Восточного Казахстана, Щучинско-Боровской зоны); пляжном (побережье Каспия, озера Балхаш, Капчегайского водохранилища).

Однако имеются риски, связанные с дифференциацией. Это относится к тому, что:
– конкуренты могут существенно сократить издержки (по отношению к организации) и предложить рынку свой ассортимент по более низким ценам;
– может значительно сократиться потребность покупателей в дальнейшей дифференциации туристических услуг;
– конкуренты начнут имитировать услуги лидера.

Стратегия концентрации предполагает те же особенности, что и стратегия дифференциации, но применительно к одному конкретному сегменту рынка. Фокусирование означает  преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты рынка, с тем чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем конкуренты. Она позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда означает малую долю рынка в целом. Такой подход наиболее приемлем прежде всего для небольших компаний, не претендующих на охват рынка в целом, но может использоваться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей [3, с. 61; 4, с. 95; 5, с. 85; 6, с. 139].

Концентрированный маркетинг максимально приспосабливается к требованиям отдельных специфических целевых потребительских групп. Данный подход особенно привлекателен для дальнейшего проникновения на рынок с целью привлечения новых потребителей, когда основные сегменты насыщены, сложилась конкурентная ситуация, дальнейший захват рынка ограничен. Организация лучше познает особенности и требования выбранного целевого сегмента рынка, пользуется на нем большой популярностью. Задача организации заключается не столько в максимизации сбыта продукции, сколько в достижении стабильности постоянных издержек, достаточной доли рынка, приверженности потребителей и др.

Хорошо разработанная стратегия концентрированного маркетинга позволяет организации выйти на низкий уровень издержек и высоких цен [2, с. 105; 13, с. 294].

Таким образом, конкурентоспособность туристических услуг формируется за счет обеспечения определенных конкурентных преимуществ, создающих определенное превосходство над подобными услугами других продавцов. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области качества услуг, распределения, цены, стимулирования, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов. Ярким примером применения данной стратегии являются африканское сафари либо отдых на о. Бали.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:
– Ресурсы организации. При ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.
– Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для однородных видов услуг. Для услуг, которые могут отличаться друг от друга по свойствам, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.
– Этап жизненного цикла услуг. При выходе фирмы на рынок с новой услугой целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.
– Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы и они одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.
– Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно [9, с. 316].

Конкурентные преимущества туристических услуг можно объединить в две группы: преимущества низкого ранга и преимущества высокого ранга.

Преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и не столь устойчивы. Преимущества высокого ранга связаны с наличием высокой репутации, квалифицированного персонала, развитым маркетингом, основанным на использовании современных технологий, современным менеджментом, долговременными отношениями с потребителями и т. д. Конкурентные преимущества этой группы характеризуются более длительным периодом активного использования и позволяют достигать более высокой прибыльности [3, с. 62; 7, с. 23].

Недостаточно иметь богатые туристическо-рекреационные ресурсы. Необходимо скомпоновать эти ресурсы в качественный турпродукт, обеспечить высокий уровень сервиса, предоставить максимальное удовлетворение всех потребностей клиента в комплексе, создав исключительный имидж своей деятельности.

Особое место среди преимуществ высокого ранга занимают инновации. Для удержания лидирующего положения на рынке за счет использования инноваций необходимо обеспечить невозможность (или, по крайней мере, сложность) их возможного повторения конкурентами, значительное качественное превосходство [8, с. 67; 10, с. 86].

В ходе индустриального развития в рыночной среде созревают новые конкурентные условия, меняющие общий вектор конкуренции от преимущественного использования сравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на научных достижениях, инновациях на всех стадиях – от создания продукта до продвижения его от производителя к потребителю.

Конкурентные преимущества динамичны, связаны с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по своей природе безграничны. Нельзя противопоставлять сравнительные и конкурентные преимущества, тем не менее их следует четко различать. Интеграция в одной стране сравнительных и конкурентных преимуществ усиливает ее конкурентоспособность в глобальном экономическом пространстве.

Комплексный подход к исследованию конкурентоспособности, требующий учета разных факторов, позволяет приблизиться к наиболее оптимальным оценкам эффективности управления инновационными преимуществами в многоаспектной конкурентной среде. Введение в научный оборот самого понятия «конкурентоспособность» повлияло в значительной степени на генезис и эволюцию многих моделей маркетинга, обеспечивших недостающие (необходимые) выигрышные преимущества соревнующихся субъектов экономической деятельности в глобальных процессах трансформирующихся хозяйственных систем.

Используемые источники
1. Арасланов Т.Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с экономической точки зрения//Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 2. – С. 105–108.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.
3. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка//Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 2. – С. 83–90.
4. Дурович А., Анастасова Л. Маркетинговые исследования в туризме: учеб.практ. пособие. – М.: Новое знание, 2002. – 347 с.
5. Лесник А.Л., Смирнова М.Л. Стратегии конкуренции в гостиничном бизнесе. – М.: Талер, 2001. – 320 с.
6. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратковский А.А. Универсальный бизнессловарь. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 631 с.
7. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия»//Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – № 2 (52). – С. 91–94.
8. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: учебник/под ред. Л.А. Данченок. – М.: ООО «Маркетинг ДС Корпорейшн», 2004. – 758 с.
9. Мэнкью Н.Г. Принципы макроэкономики: учебник. – СПб.: Питер, 2003. – 573 с.
10. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран/пер. с англ. – М.: Международные отношения, 1993. – 897 с.
11. Самодуров Д.О. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его потенциала: автореф. … канд. экон. наук. – СПб., 2000. – 18 с.
12. Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник для программы МБА. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 383 с.
13. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005. – 541 с.
14. Шаекина Ж.М., Набиев Е.Н., Базарова С.К. Маркетинг негiздерi: Оку куралы. – Астана: Фолиант баспасы, 2007. – 244.
15. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 с.

Также по этой теме: