Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Маркетинговый инструментарий    Из истории проекта «PIMS»: уроки прошлого

Из истории проекта «PIMS»: уроки прошлого

15.08.2016

Из истории проекта «PIMS»: уроки прошлого

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №2 год - 2012

Магданов П.В.,
к. э. н.,
доцент кафедры менеджмента
Пермского государственного
национального исследовательского
университета

В статье рассматривается история одного из самых интересных проектов в истории научного менеджмента – проекта «PIMS» (англ. Profit Impact of Marketing Strategy), который проводился в 1970–1980-х гг. Автор рассматривает работы специалистов, которые участвовали в данном проекте и занимались выявлением и изучением факторов прибыльности компаний. Подводится итог проведенным изысканиям, делаются выводы относительно взаимосвязи доли компании на рынке и доходности бизнеса.

Введение
Наверное, ни один исследовательский проект в области корпоративного управления не имел такой широкой общественной огласки и не вызывал столь противоречивых суждений, как проект «PIMS» 1. В 1960-х гг. корпорация General Electric начала изучение влияния маркетинговых стратегий на доходность операций.

В 1972–1974 гг. ученые Института маркетинговых исследований (англ. Marketing Science Institute), аффилированного к Гарвардской школе бизнеса, расширили масштаб проекта, чтобы дать консультационную поддержку в сферах деятельности, которыми General Electric тогда не занималась. В 1975 г. проект перешел под эгиду Института стратегического планирования (Strategic Planning Institute), который затем собрал огромный объем информации о результатах деятельности диверсифицированных компаний в стратегических хозяйственных сферах, число которых в этот момент превысило 1200 [11]. Исследование было поддержано почти двумя сотнями крупнейших компаний США и Западной Европы, которые предоставляли сведения об итогах реализации стратегий в различных стратегических хозяйственных сферах. Сведения предоставлялись по 100 позициям, включая рыночное окружение, конкурентную среду и результаты операционной деятельности.

В русскоязычной литературе часто делаются ссылки на этот всемирно известный проект, однако его исчерпывающая характеристика не приводится. Поэтому автор видит цель статьи в том, чтобы дать описание проекта «PIMS» и с позиции научного менеджмента сделать выводы по итогам его реализации.


(1) PIMS – Profit Impact of Marketing Strategy (англ.) – влияние маркетинговых стратегий на прибыль.
В некоторых источниках аббревиатура PIMS раскрывается как Profit Improvement of Marketing Strategy.


Первые результаты проекта
Изначально было выдвинуто предположение о прямом влиянии доли на рынке, которая считалась следствием высокой конкурентоспособности фирмы, на доходность операций. Исследования поначалу подтверждали этот факт. Например, в 1977 г. Дж. Деломбре и Б. Брузелиус установили однозначное соответствие прибыльности и конкурентоспособности фирмы, а именно: высокая доля на рынке соответствует высокой рентабельности, и наоборот [6]. Они сделали и другой вывод: уровень удельных затрат на производство товара зависит от опыта фирмы на целевом рынке. Ключевые положения портфельной теории и теории кривой опыта нашли, казалось бы, экспериментальное подтверждение.

В 1978 г. Б. Гэйл, директор по исследованиям Института стратегического планирования, опубликовал в журнале Planning Review две статьи. В первой статье он дал описание проекта «PIMS» и первоначальных итогов проведенных изысканий [8]. Исходя из выводов, сделанных Б. Гэйлом, получалось, что компаниям следует инвестировать средства в расширение доли на рынке, чтобы получить конкурентные преимущества, основанные на масштабе производства и высокой рентабельности операций. Напомним, что наибольшая часть данных, полученных в проекте «PIMS» к 1978 г., относилась к началу 1970-х гг., до образования картеля стран – производителей нефти и последовавшей за этим дестабилизации мировой экономической конъюнктуры. Остается непонятным, почему такое наблюдение ускользнуло из внимания такого серьезного  исследователя, как Б. Гэйл.

Несоответствие исходных данных для модели, включая структурные параметры моделируемой рыночной конъюнктуры, ставит под сомнение достоверность полученных им выводов.

Методологические проблемы проекта
Критике подверглась методологическая обоснованность проекта «PIMS».  Т. Нэйлор в целом поставил под сомнение методологию моделирования влияния маркетинговых стратегий на прибыльность компаний [13]. Кроме того, он с большим скептицизмом отнесся к идее создать универсальную методологию принятия управленческих решений, некую панацею от всех управленческих проблем. В ответ Б. Гэйл указал, что проект «PIMS» не является лекарством от всех управленческих бед. Кроме того, динамические модели, полученные на основе данных этого проекта, имеют ограниченное значение, которое не следует преувеличивать, тогда как статические модели, которые показывают соотношения различных параметров рыночной конъюнктуры и финансовых результатов компаний, имеют большую практическую пригодность [7]. Он также уточнил, что динамические модели вообще непригодны для стратегического планирования, поскольку предполагают экстраполяцию имеющихся достижений в будущее.

Позднее Д. Маклаган указал на обстоятельство, столь очевидное для специалиста по стратегическому планированию, и в частности по макроэкономическому анализу: традиционный подход к планированию, портфельная теория и кривая опыта строились до кризиса, вызванного образованием ОПЕК [12]. Он дал такие рекомендации для стратегического планирования: не следует применять для прогнозирования циклические закономерности, выявленные в предыдущий период; надлежит правильно вычислять и применять коэффициенты-дефляторы; не нужно допускать переоценки конкурентной позиции и значения доли на рынке; необходимо учитывать различия в себестоимости продукции, что особенно важно для лидеров в заданном сегменте рынка.

Г. Алесио на примере пивоваренной отрасли обратил внимание еще на один эффект конкурентной борьбы. Распределение долей на рынке между игроками может быстро меняться, причем в значительных пределах, в результате чего преимущества крупных игроков от наибольшей доли на рынке и низких издержек отходят на второй план. Если компания стремится завоевать или защитить доминирующее положение на рынке, то она не может надеяться на то, что занимаемая высокая доля на рынке оградит ее от конкуренции; для этого ей понадобятся действительные конкурентные преимущества. Г. Алесио на примере с компанией Miller показал, что фирма может одновременно иметь и большую долю рынка, и уровень производственных издержек выше среднего в отрасли, вследствие чего рентабельность ее операций меньше, чем у конкурентов [1]. Много критических замечаний в адрес проекта «PIMS» было высказано со стороны Р. Хамермеша и М. Андерсона [9], М. Любаткина и М. Питтса [11].

Не стоит, однако, думать, что проект «PIMS» изначально был неверным с методологической или практической точки зрения. Ошибочно было бы безмерно уповать на предположение, что доминирующее положение фирмы на рынке может давать неоспоримые конкурентные преимущества и тем самым охранять ее от действий конкурентов. Неверно было бы также предполагать, что проблемы обеспечения конкурентоспособности позволят окончательно разрешить экономико-математические модели, построенные при изучении рыночной конъюнктуры, которая постоянно меняется и переходит в качественно новые состояния. Сделать это не получилось, а конструктивная критика позволила выявить слабые места исследовательского проекта. Важно и то, что проект «PIMS» стал первой в истории научного менеджмента попыткой объяснить источники и факторы прибыльности компаний. Следует учитывать, что руководители и специалисты в 1970-х гг. еще не располагали развитыми методами управленческого учета и управления проектами и не пользовались продвинутыми информационными системами. Это в наше время специалист может использовать данные внутренней отчетности компаний-игроков на заданном рынке и строить модели, с помощью которых можно было бы принимать правильные инвестиционные решения. В то время это было невозможным, а для многих руководителей еще и непонятным.

Мнения ученых о взаимозависимости показателей доли компании на рынке и рентабельности инвестиций
К 1984 г. проект «PIMS» собрал данные уже более чем 2000 направлений хозяйственной деятельности диверсифицированных компаний. Однако полемика по поводу полезности и адекватности выводов, полученных в ходе проекта, только набрала силу. Дж. Дэй заметил, что никакие методы стратегического анализа не могут заменить стратегическое мышление. Соответственно аналитические методы (анализ жизненного цикла, портфельные методы, кривая опыта PIMS) могут принести пользу, но при правильной постановке проблемы и верном толковании полученных выводов. Каждый метод имеет свою область применения в процессе
стратегического планирования и проливает свет на особые проблемы развития фирмы [5]. Дж. Леонтиэйдс исследовал отрасли с быстро меняющейся конкурентной средой, в результате чего пришел к выводу об отсутствии взаимо связи между показателями рентабельности инвестиций и доли на рынке [10].

Дж. Ньютон исследовал статистические данные за 1970-е гг. по ряду отраслей

Великобритании и пришел к таким выводам [14]:
1) развитая система управления и технологические возможности компании являются причинами высокой рентабельности инвестиций и большой доли на рынке;
2) непродуманная политика компании по наращиванию доли на рынке неизбежно приводит к снижению уровня рентабельности инвестиций;
3) рентабельность инвестиций зависит от особенностей отрасли, в которой ведет операции фирма, а также от уровня качества продаваемых на рынке товаров;
4) модели, полученные на основании анализа статистических данных, должны прогнозировать в будущем не абсолютные значения, а изменения на рынке.

Кроме того, Дж. Ньютон на основании изучения данных проекта «PIMS» пришел к выводам о том, что требуется систематическая поддержка процесса принятия стратегических решений и что нельзя формулировать и отбирать стратегические альтернативы на основании точных расчетных моделей.

Однако в 1984 г. Р. Уэйкерли опубликовал данные по проекту «PIMS», из которых вновь следует вывод о прямой взаимосвязи показателей рентабельности инвестиций и продаж с долей на рынке [16]. Он связал показатели доли на рынке и качества товара, определив их как взаимозаменяемые: по его мнению, высокое качество товара способно обеспечивать высокую долю на рынке.

Б. Вернерфелт расширил спектр методов исследования и получил такие результаты. Если фирма находится в состоянии устойчивого, но асимметричного равновесия1, то высокая доля на рынке связана с высокой рентабельностью операций [17]. Если же фирма пытается удерживать слишком большую или, напротив, слишком маленькую долю на рынке, то рентабельность операций  снижается до уровня, ниже среднего в отрасли. Следовательно, каждая фирма должна определять тот размер доли на рынке, при которой она может иметь наибольшую доходность. Главный вывод Б. Вернерфелта состоит в том, что фирмы должны искать привлекательные для себя отрасли и входить на них с агрессивной стратегией в период неопределенности и неравновесия, например на ранних стадиях жизненного цикла. В период стабильности, к примеру на поздних стадиях жизненного цикла, фирмам не нужно «переигрывать» и следует придерживаться установленного на рынке равновесия.

В 1991 г. Р. Аллио и Ж. Патен сделали ряд выводов относительно зависимости показателей доли на рынке и доходности бизнеса [2]:
1) компании, занявшие более высокую долю на рынке, чем конкуренты, имеют более высокую рентабельность инвестиций;
2) компании, которые быстрее и энергичнее конкурентов действуют на рынке, имеют в сравнении с ними более высокую доходность;
3) компании, активно занимающиеся инвестиционной деятельностью, имеют более низкий уровень показателей рентабельности;
1 При дуополии устойчивое равновесие достигается, если одна фирма занимает долю на рынке, меньшую 50%, вследствие чего получаются две точки равновесия. Поэтому такое равновесие называется асимметричным. Когда две фирмы пытаются разделить рынок поровну, равновесие становится неустойчивым, а рентабельность операций – низкой по причине высоких затрат на удержание достигнутого положения.

4) показатель добавленной (добавочной) стоимости имеет большее значение, чем показатели доли на рынке и рентабельности;
5) компания, предоставляющая товары лучшего качества, чем конкуренты, выигрывает в конкурентной борьбе и занимает более высокую, чем они, долю на рынке.

Завершение проекта «PIMS»
Еще одна попытка подвести итог проекту «PIMS» и дать ему объективную оценку была сделана в 1987 г. Д. Борантасом и Й. Мандесом, которые разработали оригинальный подход к определению взаимосвязи между долей на рынке и эффективностью операционной модели [3] (рис. 1). Они предложили искать зависимость между рыночной долей и доходностью бизнеса следующим  образом.


* Составлено по: [3].

Вводится функция рыночной доли RMS:

RMS = F [RQC, RPR, RDS, RAD, RPM], (1)

где RMS – доля компании на рынке, RQC – характеристики и качество товара, RPR – средняя цена товара, RDS – эффективность системы распределения товаров, RAD – эффективность маркетинговой системы, RPM – эффективность системы продвижения товара на рынок. На рис. 1 эти параметры определены как промежуточные переменные. Если учесть независимые переменные, то функция рыночной доли будет выглядеть так:

RMS = {RQC, RPR, RDS, RAD, RPM} = F [RRC, RSC, RBS], (2)

где RRC – ресурсы, навыки и умения компании, RSC – система целей, RBS – стратегия развития.

Вводится функция прибыльности:

RPRF = F [RSIR, RPFM], (3)

где RPRF – прибыльность бизнеса, RSIR – соотношение объема продаж и инвестиций, RPFM – коэффициент маржинальной прибыльности.

Последний коэффициент определяется как функция маржинальной прибыли:

RPRM = F [RPrice,PCost], (4)

{RPrice, RCost} = F [RRC, RSO, RBS], (5)

где RPrice – средняя цена товара, RCost – средняя себестоимость товара.

Д. Борантас и Й. Мандес произвели оценку зависимости функции прибыльности RPRF и функции рыночной доли RMS на примере крупнейших лесоперерабатывающих компаний США по данным за 1976 г. (табл. 1). Период расчета был выбран так, чтобы можно было сравнить выводы о результатах проекта «PIMS» в конце 1970-х гг., полученные названными исследователями и специалистами

Института стратегического планирования. Сравнение оказалось не в пользу последних:  результаты исследований Д. Борантаса и Й. Мандеса показали, что корреляция между доходностью бизнеса и долей, занимаемой фирмой на рынке, является ложной, мнимой. На  возможность иллюзорной корреляции указывал еще Г. Саймон [15].

«А вообще, имеет ли значение показатель доли на рынке?» – так поставил вопрос М. Часил [4]. В начале 1990-х гг. этот вопрос стал весьма актуальным. Может ли размер доли фирмы на рынке быть следствием мер, направленных на получение хороших финансовых результатов, в большей степени, чем их причиной?

Иначе говоря, действительно ли большая доля на рынке является причиной хороших финансовых показателей, а не наоборот? Какое значение может иметь показатель доли на рынке, если рыночная конъюнктура быстро меняется, постоянно исчезают старые и появляются новые сегменты рынков и целые отрасли? Конечно, если бы рынок был относительно стабильным, то показатель доли на рынке означал бы хорошие финансовые результаты. Но что случится, если фирма тратит большую часть доходов на поддержание доминирующего положения на рынке, подверженном ценовым флуктуациям и структурным изменениям? Не будет ли в этом случае показатель доли на рынке иметь обратное отношение к эффективности операционной деятельности фирмы?

К началу 1990-х гг. база данных проекта «PIMS» охватывала уже более 2700 стратегических хозяйственных сфер нескольких сот диверсифицированных компаний. После 17 лет реализации этого проекта связь между показателями доли на рынке и рентабельности инвестиций казалась такой же очевидной, как и в самом его начале (рис. 2). Казалось бесспорным, что компании должны стремиться к высокой доле на рынках в сферах операционной деятельности. По крайней мере, выводы, полученные при обработке статистических данных, свидетельствовали о том, что: 1) фирмы с высокой долей на рынке давали более высокую рентабельность инвестиций, чем конкуренты с меньшей долей, и 2) рыночная доля является важнейшим фактором высокого уровня возврата на инвестированный капитал. Но, как оказалось, эти выводы недостаточно глубоки.

М. Часил провел дополнительный статистический анализ и пришел к следующим  умозаключениям [4].

Во-первых, имеется проблема «шумовых эффектов». Качество зависимости «доля на рынке – рентабельность инвестиций» является низким, что заставляет сомневаться в точности оценок рыночной доли, сделанных руководителями компаний с высокой рентабельностью инвестиций. Кроме того, следовало бы учесть показатели уровня качества, соотношения цен,  производственных издержек, но это крайне затруднительно из-за недоступности исходной информации. Эти и другие факторы могут создавать «шумовые эффекты», вычислить которые не представляется возможным. Поэтому показатель доли на рынке берется как наиболее достоверный и доступный для оценки и расчетов.

Во-вторых, нет доказательств того, что высокая доля на рынке является причиной высокого уровня рентабельности инвестиций. Возможно, что компании с высокой эффективностью инвестиционной деятельности способны захватывать более высокую долю на рынке, чем их менее эффективные конкуренты. Захват высокой доли на рынке не может быть самоцелью в  операционной деятельности: компания, стремящаяся к лидерству на рынке, должна искать выгоды от доминирующего положения на рынке. А поскольку анализ позволил определенно установить, что выдающиеся финансовые результаты не являются следствием высокой доли на рынке, то компания не может рассчитывать, что лидирующее положение на рынке непременно обернется высокой экономической эффективностью.

В-третьих, доминирующее положение на рынке само по себе не приносит компании каких-либо выгод. Более того, удержание положения на рынке требует более высоких капиталовложений: как показали данные проекта, доминирующие на рынке игроки тратят на инвестиции существенно больше средств, чем меньшие по размеру конкуренты. Кроме того, тратится больше средств на маркетинговые кампании и вознаграждение руководства. Следовательно, компании с высокой долей на рынке должны сами создавать такие эффекты, как экономия на масштабе производства или привлечение талантливых руководителей и специалистов.

Из сказанного следует, что для стратегического планирования показатель доли на рынке не имеет существенного значения. М. Часил не исключил применения данного показателя в процессе разработки стратегии при определенных условиях и с рядом оговорок [4]. Выводы, сделанные М. Часилом, сегодня могут показаться очевидными, однако любое умозаключение должно основываться на эмпирических данных. Да, связь между рыночной долей и рентабельностью инвестиций существует, но она не является прямой. Преследование компанией доминирующего положения на рынке не несет очевидных выгод; использование инвестиционных ресурсов на решение подобной задачи может оказаться безрезультатным. Таким образом, проект «PIMS» со всей очевидностью показал, что в деловом мире не может быть рецепта получения  долговременного успеха и панацеи от управленческих проблем.

Заключение
В 1990-е гг. интерес в научных и деловых кругах к проекту «PIMS» утратился. Однако можно с уверенностью сказать, что проект пришел к успешному завершению; с его помощью удалось ответить на многие вопросы, касающиеся секретов прибыльности и конкурентоспособности фирм, проверить истинность утверждений портфельной и других теорий, выдвинутых теоретиками и практиками управления. Кроме того, были тщательно проверены гипотезы о взаимосвязи конкурентоспособности компании, ее положения на рынке и текущих финансовых результатов.

Выводы, полученные учеными в ходе реализации проекта в 1980-е гг., нашли подтверждение и в наше время. Ни масштаб операций, ни доля на рынке, ни огромный опыт не могут  «автоматически» принести компании стратегический успех.

В частности, IBM завершила выход с рынка персональных компьютеров, HewlettPackard объявила о планируемом уходе с рынка портативных компьютеров, а эти компании имеют огромный опыт на компьютерном рынке. Напротив, новые игроки, «вооружившись» динамическими  конкурентными преимуществами, такие как Apple и Google на рынке смартфонов, смогли в короткий срок добиться превосходящего успеха и обойти «заслуженных» конкурентов.

Следует отметить, что многие научные и учебно-методические работы в области стратегического управления не учитывают результаты, полученные в ходе реализации проекта «PIMS». По-прежнему можно встретить ссылки на ушедшие в прошлое портфельные методы, такие как матрицы BCG и Arthur de Little, а теория кривой опыта излагается во многом неверно, без привязки к примерам. Изучение истории научного менеджмента может помочь пролить свет на серьезные проблемы управления, с которыми сталкиваются российские компании.

Используемые источники
1. Allessio H. Market-Share Madness//Journal of Business Strategy, Vol. 3, 1982– 1983. – Pp. 76–79.
2. Allio R.J. and Patten J. The Market Share/Excellence Equation//Planning Review. Vol. 19, September-October, 1991.
3. Bourantas D. and Mandes Y. Does Market Share Lead to Profitability?//Long Range Planning. Vol. 20, № 5, 1987. – Pp. 102–108.
4. Chussil M.J. Does Market Share Really Matter?//Planning Review, Vol. 19, September-October, 1991. – Pp. 31–37.
5. Day G. Gaining Insights through Strategy Analysis//Journal of Business Strategy. Vol. 4, 1983–1984. – Pp. 51–58.
6. Delombre J. and Bruzelius, B. Importance of Relative Market Share in Strategic Planning –A Case Study//Long Range Planning, Vol. 10, August, 1977. – Pp. 2–7.
7. Gale B. Cross-Sectional Analysis: The New Frontier in Planning//Planning Review, Vol. 6, March, 1978. – Pp. 38–43.
8. Gale B. Planning for Profit//Planning Review, Vol. 6, January, 1978.
9. Hamermesh R.G., Anderson M.J.,Jr. and Harris J.E. Strategies for Low Market Share Business//Harvard Business Review, № 56 (3), 1978. – Pp. 95–105.
10. Leontiades J. Market Share and Corporate Strategy in International Industries // Journal of Business Strategy. Vol. 5, 1984–1985. – Pp. 30–37.
11. Lubatkin M. and Pitts M. PIMS: Fact or Folklore?//Journal of Business Strategy. Vol. 3, 1982–1983. – Pp. 38–43.
12. McLagan D.L. Market Share: Key to Profitability?//Planning Review, Vol. 9, March, 1981. – Pp. 26–29.
13. Naylor Th.H. PIMS: Through a Different Looking Glass//Planning Review. Vol. 6, 1978. – Pp. 15–32.
14. Newton J.K. Market Share – Key to Higher Profitability?//Long Range Planning. Vol. 16, № 1, 1983. – Pp. 37–41.
15. Simon H.A. Spurious Correlation: a Causal Interpretation//Causal Models in Social Sciences. Ed. Blalock, H.M. Aldine Atherton, Chicago. 1971. – P. 5.
16. Wakerly R.G. PIMS: A Tool for Developing Competitive Strategy//Long Range Planning. Vol. 17, № 3, 1984. – Pp. 92–97.
17. Wernerfelt B. The Relation between Market Share and Profitability//Journal of Business Strategy. Vol. 6, 1985–1986. – Pp. 67–74.


Также по этой теме: