Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Организация маркетинга    Количественная оценка уровня организации маркетинговой деятельности на машиностроительных предприятиях республики Беларусь

Количественная оценка уровня организации маркетинговой деятельности на машиностроительных предприятиях республики Беларусь

Количественная оценка уровня организации маркетинговой деятельности на машиностроительных предприятиях республики Беларусь

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2006

Пархименко В.А.

преподаватель кафедры менеджмента
Белорусского государственного университета
информатики и радиоэлектроники,
г. Минск

Постановка задачи и методология обследования

Маркетинг является относительно новой функциональной областью на промышленных предприятиях Республики Беларусь. Поэтому, несмотря на то, что маркетинговые подразделения возникли и функционируют в промышленности уже более 10 лет (с 1992—1994 гг.), в этой области до сих пор сохраняются отдельные организационные проблемы, на которые указывают как управленцы-практики, так и исследователи-теоретики [7, 11]. В то же время роль маркетинговой деятельности для промышленности республики в современных условиях сложно переоценить. Во-первых, это связано с насущной проблемой диверсификации рынков сбыта продукции отечественных промышленных предприятий, традиционно ориентированных на Россию и другие постсоветские страны. Во-вторых, этого требует логика развития мирового хозяйства: информатизация, глобализация, усиление конкуренции на мировых рынках, уменьшение длительности инновационных циклов и другие, хорошо известные тенденции начала XXI века — все это вынуждает предприятия глубже анализировать потребности своих целевых покупателей, прогнозировать действия конкурентов, разрабатывать гибкую товарную и ценовую политику, оптимизировать распределение и широко использовать такие инструменты, как реклама и PR.

С целью качественного анализа и количественной оценки уровня организации маркетинговой деятельности на белорусских машиностроительных предприятиях было проведено обследование 21 предприятия разной формы собственности, относящихся к отрасли «Машиностроение и металлообработка», в том числе таких, как ОАО «Минский завод отопительного оборудования», УП «Промсвязь», РУП «Минский тракторный завод», ОАО «Минский подшипниковый завод», ОАО «Минский приборостроительный завод», ОАО «Горизонт», УП «Минский электротехнический завод им. В.И. Козлова», РУП «Минский завод «Калибр» и др.

Анализ, базирующийся на предложенных автором методических разработках [10], проводился по следующим направлениям:
- организационная структура маркетинговой деятельности<*>;
- информационное обеспечение маркетинга<**>;
- материальное стимулирование работников, занятых маркетинговой деятельностью<***>.

<*> Логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованных таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей [4, с. 684].
<**> Информация, необходимая для управления экономическими процессами, содержащаяся в базах данных информационных систем, а также создание информационных условий функционирования системы, обеспечение необходимой информацией [4, с. 371].
<***> Система экономических форм и методов побуждения людей к труду, повышения их трудовой активности и заинтересованности в улучшении конечных результатов труда [4, с. 667].

Основными методами обследования являлись:
- документации (в том числе такой, как укрупненная схема организационной структуры предприятия, положения о маркетинговом подразделении, подразделении сбыта и/или других структурных единицах, выполняющих функции маркетинга, в составе указанных положений — схемы организационной структуры соответствующих подразделений, штатное расписание, положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих, графики отчетности, матрица ответственности, карты отдельных маркетинговых процессов, отчет о работе отдела маркетинга, стандарт предприятия по системе качества в области маркетинга, планы маркетинговой деятельности и т.д.);
- неструктурированные и полуструктурированные интервью рядовых работников маркетинговых подразделений, а также их руководителей по вопросам организации маркетинговой деятельности, основным проблемам, стоящим перед подразделениями, перспективам, методам анализа и обработки информации, методам принятия решений и т. д.;
- метод экспертных оценок — для шкалирования конкретных организационных решений (присвоения им количественных оценок) и непосредственной оценки уровня организации маркетинговой деятельности предприятий из выборки<*>.

<*> В качестве экспертов привлекались руководители и специалисты обследованных маркетинговых подразделений.

Результаты обследования позволили осуществить не только качественное описание формы организации маркетинговой деятельности, но и дать количественную оценку уровня ее организации. Ниже автор последовательно разбирает ключевые итоги качественного анализа организационных структур, информационного обеспечения и материального стимулирования и приводит соответствующие частные количественные оценки. В заключительном разделе статьи рассматривается распределение обобщающих оценок уровня организации по выборке предприятий, делаются выводы и даются рекомендации

Анализ и оценка организационных структур маркетинговой деятельности

Анализ организационных структур маркетинговой деятельности проводился с точки зрения наличия и «функциональной» развитости маркетингового подразделения, степени организационной координации его основных функций и его места в структуре управления.

Исследование показало, что маркетинг, являясь относительно новой функциональной областью на предприятии, тем не менее уже полностью выделился и оформился в самостоятельное подразделение на большинстве обследованных предприятий — только 22,2% предприятий не имеют в своем составе маркетинговых подразделений<*>. С точки зрения содержания выполняемых маркетинговых функций было установлено, что операционные функции маркетинга (работа с конкретным клиентом, складирование готовой продукции, ее транспортировка, торговля, оформление документации) выполняются на всех предприятиях, функции тактического уровня (исследование рынка, прогнозирование спроса, планирование комплекса маркетинга) выполняются только на 72,2%, функции стратегического маркетинга (портфельный менеджмент, т.е. активное управление разными направлениями деятельности, а также поиск альтернатив, выходящих за рамки существующего бизнеса) в частичном виде — на 1/3 предприятий, а в полном (как того требует теория) — ни на одном предприятии<**>.

<*> Следует отметить, что среди тех предприятий, которые имеют в настоящее время маркетинговые подразделения, уже в 1993 г. более половины имели в своей структуре маркетинговые подразделения, а через три года, в 1996 г., — уже все эти предприятия. Таким образом, по нашим данным, 1993—1994 гг. являются переломными для белорусских машиностроительных предприятий в смысле окончательного закрепления в управленческой практике выделения обособленного подразделения, выполняющего маркетинговые функции
<**> Как правило, на обследованных предприятиях стратегические функции выполняются непосредственно высшим руководством и закрепляются в виде соответствующих разделов бизнес-плана работы предприятия на год (или больший период); специальные структурные единицы (например, стратегический штаб, отдел стратегического маркетинга) на обследованных предприятиях обнаружены не были.

Чрезвычайно важным вопросом является степень межфункциональной координации маркетинга, т.е. согласованность маркетинговых функций и отсутствие «организационных разрывов», когда отдельные специфически маркетинговые функции (исследования, реклама, сбыт, ценообразование) выполняются различными подразделениями, находящимися в подчинении у разных заместителей директора. Как показывает анализ, не на всех предприятиях машиностроительного профиля выполняется данное положение, которое вытекает из логики системного подхода к организации маркетинговой деятельности. На рисунке 1 обобщены данные о том, каков процент предприятий, на которых маркетинговые функции выполняются в рамках базового маркетингового подразделения и входят в компетенцию единого руководителя (заместителя директора) по маркетингу.

Рис. 1. Степень межфункциональной координации маркетинга

Источник. Собственная разработка по данным обследования.

Отсутствие межфункциональной координации вызвано во многом чисто субъективными причинами: недопонимание роли маркетинга высшим руководством, сопротивление руководителей среднего звена реструктуризации управления и т.п. Однако существуют и вполне объективные причины такой ситуации. Как показывает дополнительный анализ, в большинстве случаев межфункциональной «разорванности» наблюдается отделение внешнеэкономической деятельности (т.е. маркетинга рынков так называемого дальнего зарубежья) от маркетинговой деятельности внутри республики и на рынках СНГ. Западные компании (и западные теоретики-маркетологи) обычно рассматривают внешний рынок в одном ряду с внутренним рынком. В условиях постсоветских республик, по всей видимости, существует необходимость отделять маркетинг отечественного (внутреннего) рынка и рынка внешнего, особенно рынка стран так называемого дальнего зарубежья. На эту особенность указывает, например, Е.П. Голубков [5, с. 69, 71]. Можно привести и мнение маркетологов-практиков, радикально разводящих потребности в маркетинге для внутреннего и внешнего рынка в современных условиях экономики Республики Беларусь [3]. Тем не менее автор данной статьи склонен рассматривать такую ситуацию (наличие организационных разрывов и множественной подчиненности маркетинговой деятельности) временной уступкой, исключение здесь могут составлять, пожалуй, случаи, когда наблюдается экономия от объединения и централизации логистики маркетинга, снабжения и внутрипроизводственной логистики.

Важным вопросом является и место маркетинга в общей структуре управления предприятием. Так, в литературе неоднократно подчеркивается связь эффективности работы предприятия с наличием так называемой ориентации на потребителя, которая возможна только тогда, когда маркетинговая деятельность имеет статус ведущей функции в процессе управления. Подчиненность маркетинговой функции по обследованной выборке предприятий показана на рисунке 2.


Рис. 2. Подчинение маркетинговой функции

Источник. Собственная разработка по данным обследования.

Исходя из анализа данных, следует отметить, что заместители директора предприятия, в чьем ведении находится маркетинговая деятельность, имеют статус 1-го заместителя только на 28% от числа обследованных предприятий, а напрямую директору предприятия — 6%. Это говорит о меньшей значимости маркетинга по сравнению с другими (традиционными) функциями на оставшейся (66%) части предприятий. На отдельных предприятиях вообще не выделятся должность маркетингового руководителя (директора). Другими словами, отсутствует «узкоспециализированный» руководитель, а маркетинг является лишь одной из функций, а не ведущей<*>.

<*> Интерес представляют и конкретные формы подчинения. В целом по выборке подчиненность маркетинговой функции (из числа предприятий, имеющих подразделение маркетинга) была следующей: зам. директора по маркетингу — 29,4% предприятий; маркетинг-директор — 5,9%; зам. директора по маркетингу и сбыту — 17,6%; коммерческий директор — 35,3%; прочее — 11,8%

Проведенный анализ организационных структур предприятий и подразделений, выполняющих маркетинговые функции, позволил выделить четыре типовые организационные структуры маркетинговой деятельности. Для этого была осуществлена кластеризация обследованных предприятий. Сама процедура осуществлена в четыре шага (рис. 3). В итоге получилось 4 кластера предприятий:
- предприятия, на которых маркетинговая деятельность сводилась преимущественно к операционному маркетингу (кластер и соответствующий тип организационной структуры условно назван «Сбыт»);
- предприятия, на которых выполняются функции как операционного, так и тактического уровня, маркетинговая деятельность осуществлялась под началом нескольких заместителей директора, не имеющих статус первого заместителя, и подразделения, выполняющие маркетинговые функции, несгруппированы (условное название — «Рассогласованный маркетинг»);
- предприятия, на которых выполняются функции как операционного, так и тактического уровня, маркетинговая деятельность осуществляется под началом одного заместителя директора, не имеющего статус первого заместителя предприятия, при этом подразделения, выполняющие маркетинговые функции, сгруппированы (условное название — «Скоординированный маркетинг»);
- предприятия, на которых выполняются функции как операционного и тактического уровня, так и частично стратегического, кроме того, маркетинговая деятельность находится в компетенции директора предприятия или его первого заместителя (условное название — «Ведущая функция»).

Обследованные предприятия

Предприятия, где выполняются функции преимущественно операционного маркетинга

Предприятия, на которых выполняются функции как операционного, так и тактического и частично стратегического маркетинга

Предприятия, на которых существует множественная подчиненность подразделений, реализующих маркетинговые функции

Предприятия, где наличествует единоначалие в управлении маркетингом

Предприятия, где руководитель маркетинга имеет статус одного из заместителей

Предприятия, на которых руководитель маркетинга имеет статус первого
заместителя

1. Сбыт
(27,8%)

2. Рассогласованный
маркетинг
(16,7%)

3. Скоординированный маркетинг
(22,2%)

4. Ведущая функция
(33,3%)

 

Рис. 3. «Дерево» кластеризации и относительные размеры выделенных кластеров

При шкалировании тех или иных организационных решений и присвоения им соответствующих балльных оценок (уровня организации) автор и привлекаемые эксперты исходили из тех соображений, что чем «беднее» в функциональном смысле является маркетинговое подразделение, ниже его статус в системе управления и выше степень рассогласованности между отдельными маркетинговыми функциями и уровнями, тем в общем случае (при прочих равных) ниже уровень организации маркетинговой деятельности в аспекте оргструктуры, а следовательно — ниже качество принимаемых маркетинговых решений, хуже достигнутые маркетинговые результаты и ниже эффективность предприятия. В этом смысле очевидно, что, например, организационная структура по типу «Сбыт» имеет меньшую количественную оценку, чем оргструктура с условным названием «Ведущая функция».

Средняя по выборке оценка уровня организации маркетинговой деятельности в аспекте организационной структуры составила 5,83 балла<*>.

<*> Здесь и далее использовалась 10-балльная шкала.

Анализ и оценка информационного обеспечения маркетинговой деятельности

Информационное обеспечение маркетинговой деятельности автор рассматривает с точки зрения информационного цикла, который включает информационные потребности, сбор информации, ее анализ и обработку, а также использование полученных результатов. Таким образом, анализ этого аспекта организации маркетинговой деятельности осуществлялся по следующим направлениям: значимость информационных потребностей, способы хранения информации, степень использования компьютерной техники, методы анализа и принятия решений<*>.

<*> Кроме того, были проанализированы: используемые внешние и внутренние источники маркетинговой информации, конкретные виды используемого программного обеспечения, уровень организации веб-сайта, использование информации, предоставляемой маркетинговыми подразделениями, в процессе принятия управленческих решений высшим руководством предприятия. Однако эти моменты в рамках статьи подробно не раскрываются.

Маркетологи в независимости от отраслевой и иной специфики своего предприятия в первую очередь занимаются анализом информации коммерческого характера. В рамках исследования автором было использовано 5 укрупненных видов (групп) маркетинговой информации в привязке к трем объектам информации: макросреде, микросреде и внутренней среде предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Выделяемые в обследовании основные виды маркетинговой информации

Объект информации

Вид информации

Макросреда

О Внешней Среде

Микросреда

О Потребителях (Покупателях)
О Посредниках В Товародвижении.
О Конкурентах

Внутренняя среда

О Логистике (Складские И Торговые Запасы, Объемы Сбыта И Т.д.)

 

Источник. Собственная разработка на основе [8, с. 98].

В ходе интервьюирования работников маркетингового подразделения им предлагалось указать реальную значимость каждого из указанных типов информации в процессе принятия управленческих решений (по товарной номенклатуре, уровню цен, распределению и т.д.). Анализ оценок свидетельствует о том, что наибольшей значимостью для принятия маркетинговых решений на обследованных предприятиях обладает информация логистического характера: объемы товаров на складах готовой продукции, степень готовности того или иного контракта в торговой сети, объемы отгрузки и т.д. 68,6% предприятий присвоили этому типу информации приоритет «высокая значимость», 25,0% — «средняя», а ответов «невысокая значимость» было получено 6,3%. На втором месте по значимости идет информация о потребителях, по которой была выставлена оценка «невысокая значимость» только 12,5% предприятий, а оценка «высокая значимость» — 43,8%. Если говорить об информации о внешней среде, то большая часть предприятий оценивает потребность в ней как среднюю. Только 25,0% обследованных предприятий присвоили информации о стратегических факторах внешней среды оценку «высокая значимость»<*>. Самый низкий приоритет имеет информация о посредниках и конкурентах.

<*> При этом, как показывают дополнительные интервью, стратегические факторы трактуются прежде всего как явные, ставшие фактическими изменения в законодательстве или макроэкономической ситуации. Речь не идет о прогнозировании стратегической динамики и разработке комплекса упреждающих корректирующих действий. Следовательно, значимость информации о возможных изменениях стратегического характера крайне невысокая.

Таким образом, можно утверждать, что существует «информационный перекос» в сторону операционной (логистической) информации в ущерб стратегической и тактической, что в общем соответствует установленному в предыдущем разделе «функциональному перекосу».

Важным вопросом в информационном обеспечении является способ хранения информации. Так, информация может анализироваться, но специально не хранится. Например, маркетологи (в том числе руководители) читают специализированные издания, получают информацию посредством общедоступных СМИ, однако такая информация может далее не хранится в виде каких-то документов или обзоров. Возможно традиционное хранение информации — в виде документов, отчетов, обзоров-анализов на бумажных носителях. Более эффективно хранение информации в электронном виде, например, как таблицы данных Microsoft Excel. Такой способ позволяет осуществлять быстрый поиск нужных данных, их форматирование, графическое представление. Наиболее предпочтительным способом хранения является хранение массивов информации в виде баз данных со специальным программным обеспечением, позволяющих оперативно формировать различного рода выборки по датам, территориям, товарам или группам покупателей, осуществлять статистический и иной анализ.

Обработка результатов нашего обследования позволила рассчитать процент использования каждого из указанных способов хранения применительно к различным типам информации (рис. 4).

Как видно из рисунка 4, в среднем только 20% предприятий хранят маркетинговую информацию в виде компьютерных баз данных. При этом наибольший процент (43,8%) характерен для логистической информации, а наименьший — информации о посредниках. В основном информация хранится на бумажных носителях (45%) или в виде электронных документов (45%).

Способ хранения информации напрямую зависит от уровня компьютеризации тех или иных маркетинговых информационных процессов. На основе данных анкетирования автор рассчитал процент компьютеризации ключевых маркетинговых процессов: сегментация рынка, разработка стратегии, управление логистикой, ценообразование и оценка эффективности мероприятий по продвижению, а именно:
- сегментация рынка и выбор целевого сегмента — 12,5% предприятий;
- разработка и формулирование стратегии — 6,3%;
- управление маркетинговой логистикой — 75%;
- ценообразование — 18,8%;
- оценка эффективности продвижения продукции — 6,3%.

Рис. 4. Способы хранения маркетинговой информации

Примечание. Сумма, большая 100%, должна пониматься в том смысле, что существует дублирование при хранении информации: одна и та же информация может храниться и в «электронном», и в «бумажном» виде.
Источник. Собственная разработка по данным обследования.

Анализ показывает, что наибольшая степень компьютеризации характерна для логистических операций. При этом на 43,8% предприятий логистические операции автоматизированы комплексно (целиком), а на оставшихся 31,2% — только частично. В качестве примера может быть приведена существующая на ОАО «Горизонт» система Конкорд. Данная система полностью реализует функции по приемке готовой продукции на склад, учет ее движения, а также отгрузку и оформление товаротранспортных накладных и прочих сопутствующих документов. На каждую единицу продукции заводится соответствующая «история», в том числе и на период после отгрузки продукции потребителю. Важной особенностью системы является возможность сканирования штрих-кода. Основными пользователями системы являются отдел продаж, бухгалтерия и ПЭО.

Наверное, наиглавнейшим аспектом процесса анализа и обработки информации (помимо способов хранения, уровня автоматизации) являются используемые методы. Так, это могут быть методы интуитивного порядка, когда имеющие опыт практической деятельности маркетологи интуитивно прогнозируют динамики основных факторов и разрабатывают план действий. Могут использоваться формализованные методы, например, широко известные SWOT-анализ или матрица Ансоффа. Более серьезным является метод компьютерного моделирования, когда на основании статистических данных посредством эконометрических моделей делаются прогнозы и предлагаются оптимизирующие стратегии поведения.

На основе данных анкетирования автор свел в таблицу 2 информацию о применяемых методах в рамках отдельных маркетинговых областей<*>.

<*> Следует сказать о совпадении значений из таблицы 2 (последний столбец) с приведенными выше данными по проценту компьютеризации ключевых маркетинговых процессов, что говорит о том, что в том случае, когда маркетинговая функция компьютеризирована, тогда же используется и компьютерное моделирование. Расхождение наблюдается только в области ценообразования: компьютер может использоваться просто для составления калькуляций, а может, например, — для вычисления ценовой эластичности спроса.

Таблица 2

Методы анализа маркетинговой информации (по областям маркетинга)

Области маркетинга

Процедура не выполняется

Используемые методы анализа и принятия решений

 

 

Интуитивные методы

Формализованные методы

Компьютерные модели

Ценообразование

12,5

75,0

0,0

12,5

Продвижение продукции

25,0

68,8

0,0

6,3

Разработка и формулирование стратегии

0,0

62,5

31,3

6,3

Сегментация рынка и выбор целевого сегмента

12,5

75,0

0,0

12,5

В среднем

12,5

70,3

7,8

9,4

 

Источник. Собственная разработка по данным обследования.

Уровень организации маркетинговой деятельности машиностроительных предприятий РБ в аспекте информационного обеспечения был оценен в 4,00 балла. При шкалировании и выставлении оценок автор и эксперты исходили из того, что уровень организации тем ниже, чем меньший приоритет имеет информация о стратегических факторах макросреды, уже номенклатура используемых источников информации, меньше степень применения современных способов хранения и специализированных методов анализа информации, меньше степень использования программного обеспечения маркетинговой деятельности и ниже статус предлагаемых маркетологами решений.

Анализ и оценка материального стимулирования работников, занятых маркетинговой деятельностью

Совершенно очевидно, что безупречная организационная структура маркетинговой деятельности и наличие полноценного информационного обеспечения вовсе не гарантируют качественного и эффективного выполнения маркетинговых функций. Мотивация персонала, занятого маркетинговой деятельностью, и особенно система материального стимулирования как ключевая часть системы мотивации — неотъемлемый элемент организации маркетинговой деятельности на предприятии. Ученые, которые изучают условия, способствующие более полной ориентации предприятия на запросы рынка (а в этом и состоит главная цель маркетинга), подчеркивают высокую значимость адекватных систем материального стимулирования. Как указывают, например, Коли и Яворский (Kohli, Jaworrsky), «чем в большей степени в процессе оценки и вознаграждения менеджеров организация полагается на рыночно-ориентированные факторы, тем выше степень рыночной ориентации организации» [6, с. 336]. Мак-Дональд считает увязку оплаты труда работников, занятых маркетинговой деятельностью, с правильной оценкой эффективности их труда (в том числе и с уровнем удовлетворения потребителей) одним из трех механизмов достижения «безупречного маркетинга» [9, с. 32—33].

В рамках исследования нас интересовало материальное стимулирование специалистов и руководителей маркетинговых подразделений. В анализе основное внимание мы уделяли способам премирования указанных категорий работников, а базовый уровень оплаты труда в соответствии с должностными окладами (тарифными ставками), гарантированно выплачиваемый за фактически отработанное время (в соответствии с Трудовым кодексом РБ) вынесли за границы нашего рассмотрения.

Как известно, оплата труда руководителей, специалистов и других служащих, в том числе занятых маркетингом, в рамках тарифной системы строится на основе тарифно-квалификационных справочников, Единой тарифной сетки, тарифных ставок и рассчитанных из них окладов. В нашем обследовании мы выделили три типовых системы оплаты труда: две, базирующиеся на повременной (окладной) форме, и одну — на сдельной. В соответствии с такими критериями, как используемая форма оплаты труда, наличие специфических для маркетинга показателей премирования, а также их увязка с категориями работников, занятых маркетинговой деятельностью, выделенным системам нами были даны условные названия.


Окладная с общезаводскими показателями премирования система оплаты труда — она базируются на окладной системе оплаты труда, когда за фактически отработанное время работник получает оплату в размере в соответствии со своим должностным окладом и возможной персональной надбавкой, а сверх того — премию по результатам работы. Размер премии устанавливается исходя из выполнения определенных показателей, при этом каждому показателю соответствует определенный процент премии. В рамках рассматриваемой системы не предусмотрено никаких специфических для маркетинга показателей, а используются показатели, общие для работников аппарата заводоуправления: обеспечение установленного министерством промышленности темпа роста объема производства продукции, выполнение плана производства продукции основными цехами, соблюдение трудовой и исполнительной дисциплины и т.п.

Окладная со специфическими для маркетинга показателями премирования система оплаты труда, которая, как и в рассмотренном выше случае, базируется на окладной системе оплаты труда. В данном случае применяются показатели, характерные только для маркетинговой деятельности — количество заключенных контрактов на поставку продукции, остатки готовой продукции на складе, уровень бартера в расчетах и т.д. В качестве условий премирования обычно указывается выполнение основных показателей работы предприятия<*>.

Сдельно-коллективная система оплаты базируется на сдельной форме оплаты труда. Оплата труда и премирование в рамках данного способа осуществляется следующим образом. Рассчитывается сдельно-коллективный фонд оплаты труда руководителей, специалистов и других служащих подразделений, осуществляющих маркетинговые функции, как определенный процент от суммы поступления финансовых средств за продукцию (возможно наличие нескольких нормативов, например, учитывающих размер предоплаты, поступление средств от различных групп реализованной продукции и т.д.). Ставка процента на обследованных предприятиях находилась в диапазоне 0,5 — 4%.

 

<*> Была выявлена также такая модификация окладной со специфическими для маркетинга показателями премирования системы оплаты труда, главным отличием которой является наличие специфических показателей не только по маркетинговой функции в целом, но и по отдельным категориям работников, занятых в маркетинговой деятельности. Указанная система была обнаружена только на одном предприятии — УП «Минский электротехнический завод им. В.И. Козлова».

Распределение обследованных предприятий по выделенным системам оплаты показаны на рисунке 5.

Рис. 5. Распределение предприятий по выделенным системам оплаты труда

Источник. Собственная разработка на основе данных обследования.

Оценка уровня организации в аспекте материального стимулирования работников составила по обследованным предприятиям 3,33 балла. При шкалировании автор и привлекаемые эксперты исходили из того, что уровень организации в этом случае темниже, чем менее дифференцированы показатели премирования работников, занятых маркетинговой деятельностью, в отличие от общезаводских, менее развита дифференциация показателей по маркетинговым подфункциям, а размер премирования является фиксированным.

Общие выводы и рекомендации

Подводя итог всему исследованию, рассмотрим уровень организации маркетинговой деятельности на обследованных предприятиях не по отдельным направлениям, а во всей совокупности. Итоговые оценки организации маркетинговой деятельности распределились следующим образом (рис. 6).

Рис. 6. Частотное распределение оценок уровня организации маркетинговой деятельности

Условные обозначения:
normal (x; 4,6528; 0,7102) — параметры нормального распределения оценок;
SW-W — значения статистики Шапиро-Вилка;
р — уровень доверительной вероятности.

Источник. Собственная разработка по данным обследования. Расчеты произведены в программе STATISTICA (data analysis software system), version 6 компании StatSoft, Inc.

Как видно из гистограммы, около 2/3 предприятий из выборки имели оценку в диапазоне от 3,5 до 4,9 балла, т.е. ниже среднего по «эталонной» шкале. Как показывает анализ, это предприятия, работающие на внутренний рынок и — частично на рынок стран СНГ (преимущественно РФ) по «традиционным» связям. Около 1/3 предприятий имели оценку в диапазоне от 5,2 до 5,6 балла, т.е. выше среднего. Такая оценка характерна для предприятий, являющихся преимущественно экспортоориентированными (рынок стран СНГ и дальнего зарубежья); крупных по размеру и обладающих достаточным объемом финансовых и трудовых ресурсов (в особенности хорошо развитое подразделение АСУ); работающих в агрессивно конкурентной среде; производящих не комплектующие, а конечную продукцию (потребительского и промышленного назначения).

Для распределения полученных выборочных оценок на генеральную совокупность была выдвинута гипотеза о нормальном законе распределения суммарной оценки. Для тестирования гипотезы был использован тест Шапиро-Вилка (Shapiro-Wilk test) [2, 1] как наиболее подходящий для малых выборок. В качестве предельного уровня значимости выбрано «традиционное» значение 0,05.

Как показывает тест Шапиро-Вилка, не следует отклонять гипотезу о том, что распределение оценок является нормальным с параметрами: математическое ожидание m=4,65, среднеквадратическое отклонение s = 0,71. Это означает, что 68,3% генеральной совокупности (всех машиностроительных предприятий) имеет оценку уровня организации маркетинговой деятельности в пределах 4,65±0,71, т.е. от 3,94 до 5,36 балла, 95,4% генеральной совокупности — в пределах 4,65±2ґ0,71, т.е. от 3,23 до 6,07 балла, а 99,7% — в пределах 4,65±3ґ0,71, т.е. от 2,52 до 6,78 балла.

Таким образом, на основе проведенного обследования 21 машиностроительного предприятия следует сделать следующие выводы:
- для подавляющего большинства машиностроительных предприятий Республики Беларусь в соответствии с 10-балльной шкалой невысокий и средний уровень организации маркетинговой деятельности, и, следовательно, на обследованных предприятиях существуют резервы повышения уровня организации маркетинговой деятельности;
- уровень организации в аспекте материального стимулирования (3,33 балла) ниже, чем в аспекте информационного обеспечения (4,00), который, в свою очередь, ниже, чем уровень организации в аспекте оргструктуры (5,83);
- наибольшие «провалы» (а значит, и наибольшие резервы) в организации наблюдаются по наличию показателей премирования, отражающих внутреннюю дифференциацию маркетинговых функций (0,77 балла), использованию методов анализа и принятия решений (1,48), а наибольшие оценки характерны для межфункциональной координации (8,06) и автоматизации маркетинговой логистики (5,94);
- существует необходимость в разработке основных направлений совершенствования организации маркетинговой деятельности белорусских машиностроительных предприятий во всех выделяемых аспектах: организационной структуре, информационном обеспечении, материальном стимулировании.

В качестве таких основных направлений совершенствования организации маркетинговой деятельности могут быть рекомендованы:
- в аспекте организационной структуры — расширение функциональности маркетинговых подразделений (особенно функций стратегического уровня маркетинга), концентрация всех маркетинговых функций в руках одного «специализированного» руководителя, придание ему статуса 1-го заместителя директора;
- в области информационного обеспечения — повышение значимости стратегической и тактической информации, усиление диверсификации источников, переход к «небумажным» способам хранения информации, более широкое использование формализованных методов и моделей принятия решений, разработка интерактивного сайта, использование специального программного обеспечения, полная автоматизация управления маркетинговой логистикой;
- в области материального стимулирования — широкое использование специфически маркетинговых показателей премирования, учитывающих в том числе и различия в отдельных функциях и уровнях маркетинга, широкое использование сдельно-коллективной системы оплаты труда работников, занятых маркетинговой деятельностью.

Очевидным является тот факт, что необходимым условием при этом является учет специфики трансформационных процессов постплановой экономики. Кроме того, выбор оптимальной организации маркетинговой деятельности должен осуществляться исходя из двух противоречащих тенденций — повышения уровня организации и, соответственно, качества маркетинговых решений, с одной стороны, и возрастания расходов на организацию, с другой.

Указанные рекомендации должны способствовать повышению уровня организации маркетинговой деятельности машиностроительных предприятий и тем самым росту их эффективности и конкурентоспособности.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Shapiro-Wilk
2. Shapiro S. S., Wilk M. B., Chen H. J. A comparative study of various tests of normality // Journal of the American Statistical Association. — 1968. — Vol. 63. — P. 1343—1372.
3. Амкодор пошел своим путем… // Нац. экон. газ. — 2005. — 28 января. — С. 23.
4. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. — 2-е изд.? доп. и перераб. — М.: Институт новой экономики, 1997.
5. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М.: Дело, 1995.
6. Коли Э., Яворски Б. Рыночная ориентация: конструкт, научные предположения и практическое применение в менеджменте // Классика маркетинга: Сб. ст. / Составители Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква. — Спб.: Питер, 2001. — С. 317—349.
7. Колик А. Проблемы организации службы маркетинга на предприятии // Маркетинг, реклама и сбыт. — 2004. — №1. — С. 7—8.
8. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок: Пер. с англ. — М.: АСТ, 2000.
9. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.
10. Пархименко В. А. Анализ организации маркетинговой деятельности: методический подход // Труд. Профсоюзы. Общество. — 2005. — №3. — С. 89—96.
11. Слабое звено в цепях экономики // Нац. экон. газ. — 2005. — 28 января. — С.23.

Также по этой теме: