Главная    Интернет-библиотека    Маркетинг    Теория и методология маркетинга    Топология рыночных отношений и место маркетинга в системе управления предприятием

Топология рыночных отношений и место маркетинга в системе управления предприятием

21.12.2015

Топология рыночных отношений и место маркетинга в системе управления предприятием

Опубликовано в журнале "Маркетинг в России и за рубежом" №6 год - 2011

Газарян А.Е.,
д. с. н.,
международный эксперт
по развитию управленческого потенциала,
учредитель Школы управления
и демократии (Литва),

Излагаемая ниже концепция родилась из попыток найти достаточно простую интерпретацию отношений предприятия с рынком для целей обучения руководителей бизнеса маркетингу в тренингах, проводимых автором в Школе управления и демократии (Литва) в начале 1990-х гг. Методологической основой явился анализ взаимоотношений фазовых пространств характеристик предприятия, характеристик продукта, характеристик потребностей и характеристик потребителя. Хотя любое моделирование подобного рода всегда основано на большем или меньшем упрощении и идеализации, выработанный подход оказался достаточно инструментальным в реальных ситуациях. На протяжении последних 15 лет он десятки раз с успехом использовался на практике при разработке маркетинговых стратегий предприятий. Единственным существенным ограничением являлась лишь степень применимости предположения о наличии действительно рыночных отношений.

Для естественных монополий и госкорпораций предлагаемая концепция применима лишь постольку, поскольку они стремятся к успеху в качестве равноправных участников рынка.

Характеристики и «зоны реализации» продуктов
Как-то случилось, что пришлось практически одновременно работать с двумя конкурирующими организациями. Обе поставляли на стройки Литвы неметаллическую кровлю. Одна импортировала эту кровлю, другая производила на своем заводе. Импортная стоила существенно дороже, но продавалась лучше. На вопрос директору местного завода о том, почему у него значительно меньшая часть рынка, чем у конкурента, ведь с качеством вроде бы все в порядке, он ответил приблизительно так: «Наши кровельные материалы точно не хуже, поэтому дело, конечно, только в цене. Но ничего, мы сейчас затеяли модернизацию, чтобы перейти на другое сырье, скоро наш продукт будет стоить в 2 раза дешевле – вот тогда конкурентам придет конец…». Однако руководители строительных компаний на вопрос о том, почему они покупают импортную черепицу, да еще платят дороже, неужели она настолько лучше, – отвечали приблизительно так: «Нет, сама кровля, в общем-то, такая же, не лучше. И стоит дороже, это правда. Но поставщик импортной кровли обеспечивает также всю сопутствующую комплектацию, и нам не надо беспокоиться о совместимости, креплении и т. д. Он имеет подразделение консультантов, которые инструктируют наших работников и без всякой отдельной оплаты, по первому зову, моментально выезжают на объект, если там возникают какие-либо проблемы. С импортной кровлей у нас никогда нет головной боли и лишних потерь, потому мы ее и берем». Удивительно ли, что, потеряв за несколько месяцев остановки производства еще большую часть рынка, местный производитель, успешно освоив производство из более дешевого материала, отвоевать рынок назад уже не смог, оказался на грани банкротства и был приобретен за долги поставщиком сырья. Потому что он ориентировался на абстрактный экономический интерес конечного пользователя построенного здания, а не на конкретный интерес своих непосредственных покупателей.

В середине 1990-х гг. небольшая компания, продающая пестициды фермерам, за пару месяцев покорила большую часть рынка, далеко обойдя своих конкурентов, просто поменяв способ оплаты – вместо живых денег весной, когда у фермеров с деньгами очень туго, договор об оплате натурой осенью, когда у фермеров будут проблемы с реализацией своего урожая. Предложение оказалось неотразимым, несмотря на очевидно выгодные для продавца расценки, заведомо покрывающие все риски. Потому что фермерам было много важнее получить пестициды весной.

И еще одна история. Как-то компания, занимающаяся морожеными продуктами, поставила в торговую сеть Москвы большую партию креветок в упаковках по 200 и 400 г. Им казалось, что если у покупателя будет выбор, то продать удастся больше. Однако через неделю стало ясно, что креветки в упаковках по 200 г практически распроданы, а в упаковках по 400 г – лежат на прилавках, почти не тронутые. Потому что хозяйкам, покупавшим креветки, они были нужны чаще для салатов, и 200 г хватало, а в случае сомнений они предпочитали брать две упаковки по 200 вместо одной по 400, хотя теоретически последнее было чуть более выгодно в смысле цены. Пришлось срочно собирать из магазинов и переупаковывать креветки так, чтобы угодить реальному клиенту.

Интересы потребителей никогда не бывают абстрактными, они всегда конкретны и в общем случае разные у разных потребителей. Нет, кажется, более опасной установки, чем думать, что «всем надо того же самого…». Одному пиджак нужен для удобства (карманов много…), другому – для солидности, третьему – для красоты, а четвертому – просто холодно. Цена как один из атрибутов предлагаемого на рынок продукта в принятии решения о его приобретении часто не имеет решающего значения, пока она остается в некоторых приемлемых пределах. Никто ничего не покупает ради цены – потребителя интересуют в первую очередь другие свойства продукта, непосредственно связанные с удовлетворением его актуальной потребности. Иначе продукт и ломаного гроша не стоит.

Продукты конкурируют между собой по всем тем параметрам, которые важны для потребителя. В первую очередь – это то, что он выигрывает от использования данного продукта по сравнению с перспективой обойтись без оного. Кроме чисто физических параметров продукта это может быть и возможная форма расчетов, и способ доставки, и гарантии – все, что так или иначе связано с интересами клиента. Все это условно можно представить как определенную точку в пространстве параметров, характеризующих продукт. Но, прежде чем обсудить «топологию» этого пространства, сделаем сначала несколько достаточно тривиальных замечаний:

1. Продается то, что пользуется спросом. Нельзя продать продукт раньше, чем покупатель решит, что такой продукт и по такой цене ему нужен.

2. Чтобы продукт пользовался спросом, он должен быть доступным на рынке, и об этом должен знать потенциальный потребитель. В брежневские времена тотального дефицита был популярным анекдот о том, что черной икры в магазинах нет, потому что она «не пользуется спросом» – и это была чистая правда – никому и в голову не приходило спрашивать икру в магазинах, как и аспирин в супермаркетах, все знали, что ее там нет. Как совсем недавно не было смартфонов.

Никто их тогда нигде и не спрашивал…

3. Спросом пользуется то, что удовлетворяет какие-то осознанные потребности возможного покупателя. Эти потребности могут быть очень разные – от физиологических до социально-статусных. Они предположительно реальные – хотя бы в том смысле, что потенциальный потребитель реально думает, что у него такая потребность есть.

4. Потребность в определенном продукте и спрос на него – далеко не то же самое. Чтобы потребность превратилась в спрос, необходимо, чтобы потенциальный потребитель осознал эту потребность и узнал о возможности ее удовлетворения. И далеко не все, что могло бы удовлетворить даже самую актуальную потребность потенциального потребителя, пользуется спросом. Никто не может захотеть купить нечто, о существовании чего он не знает или относительно чего ему неизвестно, почему это стоит приобретать и где это можно приобрести.

5. Производитель обычно не предлагает на рынок всего, что он мог бы производить. Любой изготовитель велосипедов мог бы делать также и самокаты, но не любой делает. В любом автосервисе, наверное, могли бы оказать услугу по копированию документов – но они этого клиентам не предлагают. В общем, «банки не торгуют семечками», хотя могли бы…

6. Предложение рынка никогда не покрывает всех реально существующих нужд потребителей. Поэтому на рынке постоянно появляются новые продукты, и будут появляться в будущем, и будут активно приветствоваться, если в них потребитель узнает то, что ему нужно.

7. Потребности тоже меняются. Еще совсем недавно никому не были нужны сумки для компьютеров или очки для объемного телевидения.

8. За новый продукт в отсутствие конкуренции потребитель платит максимальную цену, которая зависит от полезности продукта и никак не связана с затратами на его производство. Когда нет альтернативы – не жалко отдать за лекарство для больного ребенка и в 100 раз больше «себестоимости». Если от продукта пользы мало, он и стоить будет мало, кому какое дело, что он дорого обошелся изготовителю?

9. Цена на продукт, производимый в условиях конкуренции различными производителями независимо от его полезности стремится к себестоимости. При этом цена на рынке определяется себестоимостью у наименее эффективного (но еще нужного для удовлетворения спроса) производителя. Он балансирует возле нуля, а остальные получают прибыль в зависимости от того, насколько их себестоимость ниже.

Продажи, естественно, имеют место быть там, где пространство характеристик предлагаемого на рынок продукта пересекается с пространством характеристик, пользующихся на данный момент спросом. Однако то, что предлагается, никогда не перекрывает всего пространства реально существующих возможностей производителя. А то, что пользуется спросом, никогда не покрывает всего пространства реально существующих потребностей. Уже не говоря о том, что пространство будущих потребностей может быть вообще в стороне и от сегодняшних возможностей, и от сегодняшнего спроса. В результате получается вот такая структура (рис. 1):

Зона 1, в которой предложение пересекается со спросом, естественно, меньше пространства пересечения возможностей производителей с потребностями потребителей. Поэтому всегда существуют предпосылки для расширения реализации в смежные зоны, освоение каждой из которых требует своей специфической стратегии.

В зоне 2 продаж нет, потому что потенциальный потребитель не понимает своей потребности или не знает о существующей возможности ее удовлетворения. Многие ли понимают, сколько граммов аскорбиновой кислоты нужно в день их организму, или насколько загрязнено помехами электричество в сети их дома.

Поэтому они и не бегут в аптеку за витамином С, и не спешат тратить деньги на кондиционеры питания для своей аудиоаппаратуры. Здесь положение может быть улучшено за счет большей информированности клиента о его потребностях, о предназначении и преимуществах предлагаемого продукта и самого производителя – чтобы клиент увидел, что ему нужен этот продукт… и лучше бы именно от этого производителя… Другими словами, освоение зоны 2 происходит через рекламу.

В зоне 3 как раз наоборот – необходимо улучшение информированности производителя о пользующихся спросом характеристиках продукта, чтобы производитель увидел, что из того, что он мог бы делать, потребитель уже покупает… Здесь требуется изучение спроса.

В отношении зоны 4 часто актуально улучшение информированности производителя о емкости и наполненности рынка и работающих на нем конкурентах.

Такое изучение рынка необходимо, чтобы оценить условия и целесообразность развития производства в зоне уже существующего спроса. Не всегда для того, чтобы начать этот продукт производить. Иногда это делать уже поздно – продукт есть на рынке, его производят другие, они уже конкурируют между собой и активно снижают цену до уровня себестоимости. Новые инвестиции в зону существующего спроса обречены, если только бизнес-план не основан на возможности предложения рынку принципиально более низкой цены, недостижимой конкурентами.

Наиболее интересной является зона 5. Здесь есть и потребности потребителей, и возможности их удовлетворения производителями. Но первые не просят такого продукта, потому что они о такой благодатной возможности даже не подозревают, а вторые не предлагают такого продукта, потому что никто не просит. Здесь уже без инноваций и творчества не обойтись. Но есть ради чего – ведь цену будет определять только полезность продукта, по крайней мере поначалу, и рентабельность в тысячи процентов вполне реальна. Вопрос только в том, как долго ее удастся удержать на таком уровне (об этом чуть ниже). Ключевым здесь является изучение потребностей, еще не осознанных потенциальным клиентом, и новых способов их удовлетворения, чтобы понять, какие продукты, которых пока нет на рынке и которые можно производить в рамках существующих возможностей, пользовались бы спросом.

Зона 6 черезвычайно важна для планирования инвестиций (как бы в расширение зоны 5).  Улучшение информированности производителя о существующих, хотя еще и не осознанных потенциальным клиентом, потребностях и способах их удовлетворения позволяет понять, какие новые продукты и какое направление развития возможностей организации на сегодняшний день наиболее перспективны. Изучение возможностей развития через призму существующих неудовлетворенных потребностей – это основа инновационного процесса, позволяющего снизить риски обесценивания инвестиций в будущем, но требующего больших затрат на прикладные исследования, разработки и пилотные проекты в настоящем.

Улучшение информированности о пока еще не существующих будущих потребностях  потребителей и возможных способах их удовлетворения, необходимое для продвижения в зону 7, – это уже дело научных исследований и опытно-конструкторских разработок.

Если сказанное здесь при всей своей схематичности не вызывает особых возражений, попробуем сделать несколько выводов:
1. В зоне отсутствия спроса на предлагаемый продукт – плохая реклама продукта не помогает никому, а хорошая – помогает также и конкурентам, пытающимся продавать тот же самый продукт.
2. В зоне существующего спроса нужна не столько реклама продукта, сколько реклама организации как наилучшего его поставщика. О продукте потребитель уже и так знает.
3. Развитие мощностей в зону существующего спроса может быть целесообразно только при условии перспективы обеспечения себестоимости ниже уровня, достижимого основными конкурентами.
4. Создание новых продуктов на пересечении возможностей компании и потребностей потенциальных пользователей дает возможность получить максимальную прибыль, изначально ограниченную только полезностью продукта.
5. Получение прибыли от создания и выведения на рынок нового продукта кроме его полезности, зависит от времени, в течение которого он будет оставаться уникальным, и возможного объема продаж до того, как с аналогичным продуктом на рынок выйдут конкуренты.
6. Инвестиции в развитие производства должны ориентироваться не столько на существующий спрос, сколько на неудовлетворенные потребности рынка и возможную конкуренцию в этой зоне.
7. Важнейший ориентир для стратегического маркетинга сегодня – завтрашние потребности рынка.

Характеристики и «зоны реализации» компании
Продукт должен быть конкурентоспособным не только в сравнении с таким же продуктом конкурентов, но и на фоне других, может быть, даже совсем не похожих продуктов, предназначенных для удовлетворения тех же самых потребностей клиентов. Несколько лет назад в г. Славутиче автор был удивлен отсутствием молодежи в очень даже комфортном и прекрасно оборудованном баре-дискотеке в пятницу вечером. Парадокс разрешился просто – оказалось, что в этом же городке с населением менее 30 тыс. есть несколько плавательных бассейнов и много спортзалов, в которых страсти разгораются такие, что дискотекам и не снились – некоторые представители (особенно представительницы) местной молодежи достигли лавров чемпионов мира. Им не до баров, даже хороших… Им и так весело.

Даже если продукт очень конкурентоспособный, его успех гарантирует успех компании, только если она имеет на этот продукт монополию. Во всех остальных случаях ей приходится конкурировать с другими производителями аналогичного продукта за свое место под солнцем. В определенном смысле – любая компания продает на рынке не только свои продукты, но и саму себя, выигрывая или теряя клиентов и увеличивая или теряя в конечном счете, свою капитализацию.

Первый и самый очевидный из аспектов конкуренции между компаниями – это борьба за клиента, уже покупающего данный продукт, но не только у данной компании или совсем не у нее… Другими словами, это борьба за «долю рынка», уже существующего.

Рынок продукта – это определенный объем конкретного продукта, который готовы приобрести имеющиеся актуальные или потенциальные платежеспособные потребители. Его нет, пока не существует такого продукта, он появляется и растет вместе с появлением продукта, растет еще больше со снижением цены на него, остается таковым до тех пор, пока не появляются лучшие альтернативы для потребителей, затем может сворачиваться, сокращаться, даже совсем исчезнуть.

Рынок продукта не существует «вообще», он очень специфичный. Изменение любой характеристики продукта меняет его рынок. Там, где нет рынка для одного продукта, он может быть для другого. Там, где он есть сегодня, его может не быть завтра. Рынки совершенно различных продуктов, предназначенных для удовлетворения тех же самых потребностей, могут пересекаться, отнимая долю друг у друга. И, разумеется, пересекаются рыночные пространства, на которых аналогичные продукты предлагают конкурирующие между собой компании. Покупателю надо решить двуединую задачу – найти свой продукт и найти своего поставщика этого продукта. Эта задача может быть сильно облегчена, если поставщик, со своей стороны, будет видеть, узнавать и понимать своего покупателя.

Несколько лет назад в деловых газетах России можно было видеть огромную, занимающую две полосы на развороте, рекламу автомобиля «Фаэтон». Изготовители претендовали на конкуренцию с известными марками лимузинов. На рекламе – большая картинка вроде как роскошного автомобиля и две строчки информации: одна о том, что он стоит, кажется, 250 000 долл. в базовой комплектации, а другая о его главной выдающейся особенности – малое потребление бензина – только 11,4 л… Кому в России это должно было быть интересно? Проект провалился, потому что точка в пространстве характеристик продукта оказалась за пределами пространства потребностей клиентов. Роскошный «народный автомобиль», потребляющий мало бензина, оказался никому не интересен.

Покупатель ищет продукт, обладающий особенностями, благодаря которым он является наилучшим способом удовлетворения его потребностей и решения, таким образом, его проблем. Те, кто постоянно носит белые рубашки за 30–50 долл., обычно хотят, чтобы воротничок был плотным (под галстук), чтобы они легко стирались и легко гладились. Для рубашек в клеточку это не так важно, но их носят уже совсем другие потребители, тем как раз не нужны ни белые рубашки, ни галстуки. В пространстве возможных характеристик потребителя покупатели белых рубашек занимают определенную зону – это те, кто служит в администрациях или крупных компаниях, банках, и им подобные… Благодаря их специфическим особенностям, особенностям их жизни им важны определенные характеристики продукта – рубашки должны быть не дороже 50 долл., у них должен быть хорошо сохраняющий форму воротничок, с ними должно быть удобно носить галстук, их можно много раз стирать, не надо вовсе или легко гладить, они не мнутся в дороге и т. п. Такие рубашки – это «их» продукт, это то, что им и требуется.

А тот, кто умеет делать такие рубашки, он и есть «их» производитель, их бренд.

У всякого производителя продукта, в свою очередь, тоже есть особенности – специфическое оборудование, технологии, квалификация, поставщики сырья и материалов, партнеры по бизнесу и всякое тому подобное. Если у фабрики, имеющей много швейных машинок и швей, умеющих шить рубашки, нет техологии изготовления плотных воротничков, – рынок белых рубашек не их. Надо шить фланельки в клеточку – для рабочих, для спортсменов или пенсионеров. Если среди компаний, которые достаточно хорошо могут шить белые рубашки с требуемыми характеристиками, есть одна, которая особенно здорово делает воротнички, то она станет приоритетным поставщиком рубашек для той части потребителей, которым качество воротничков особенно важно. Это «ее» потребители, это именно те, которые ей нужны, которые точно будут платить за те особенности компании, которыми она отличается от своих конкурентов (а значит – цена не упадет до себестоимости!). Таким образом, отражения специфических характеристик производителя и потребителя должны «встретиться» в пространстве специфических  характеристик продукта, которые один особенно хорошо умеет обеспечивать, а другому – именно это особенно важно (рис. 2).

Таким образом компания может увидеть «своего» клиента, ту часть рынка, на которую ей следует ориентироваться. Сегмент рынка – это конкретная группа потребителей, которым в силу их специфических особенностей важны специфические сочетания характеристик определенного продукта. Это, конечно, не рубашки и не автомобили – это люди. Чтобы определить сегмент, нужно знать релевантные характеристики продукта. Вместе с тем, чем более конкретно определен сегмент рынка, тем легче понять, какие особенности продукта для него окажутся важны, и найти такую особенность, в отношении которой у компании будет явное преимущество перед конкурентами. Следует не упускать из виду, что преимущества продуктов и преимущества компаний, их поставляющих на рынок, – это по своей природе совершенно разные вещи.

Конкурентное преимущество продукта – это такое свойство продукта, благодаря которому приобретение клиентами определенного сегмента именно этого продукта оказывается для них более рациональным, чем приобретение имеющих аналогичное предназначение продуктов конкурентов. Например, лучше качество за ту же цену, производится быстрее, продается дешевле или в кредит, предоставляются реальные гарантии, лучшая комплектация, является более модным или престижным и т. п. Эти преимущества могут быть обусловлены как свойствами самого продукта, так и восприятием его потенциальным клиентом. Самое последнее преимущество, когда никаких других нет, а продавать-то надо, это низкая цена – или, лучше сказать, большая скидка при продаже… К сожалению, у многих продавцов знание продукта и фантазия дальше этого не идут…

Конкурентное преимущество компании – это совокупность обстоятельств, благодаря которым она может предложить на рынок обладающий конкурентными преимуществами продукт или может более успешно продавать продукт, такими преимуществами не обладающий. Конкурентные преимущества организации могут быть обусловлены свойствами самой организации (технология, оборудование, менеджмент, квалификация персонала, связи с поставщиками, клиентская база и т. п.) или внешними обстоятельствами, более или менее ею контролируемыми (национальная принадлежность, географическое положение, поддержка властей и т. п.).

Так же как и в отношении продукта, конкурентные преимущества могут быть предметом пиара и рекламы, они могут быть не настоящими, а выдуманными – но пока клиент в это верит, они работают. Однако если компания хочет достаточно долго удерживать свои позиции в определенном сегменте рынка (т. е. осуществлять повторные продажи тем же потребителям) – такой «голый пиар» скорее навредит, чем поможет. Нужны реальные преимущества, и желательно, чтобы они сохранялись достаточно долго, чтобы было время их реализовать в продажах.

Исключительная компетенция – это такое свойство самой организации, благодаря которому она может предложить своим клиентам такой обладающий конкурентными преимуществами продукт, какого ее конкуренты предложить не могут и не скоро смогут. Исключительная компетенция может быть обусловлена наличием уникальных технологий, квалификацией персонала, связями в администрации или географическим положением. Исключительная компетенция обеспечивает устойчивость конкурентного преимущества компании (до тех пор, пока эта компетенция остается востребованной и действительно исключительной…). Исключительная компетенция позволяет получать дополнительную прибыль, иногда очень значительную. Часть этой дополнительной прибыли, обусловленной именно исключительной компетенцией, должна направляться на поддержание этой самой компетенции или на создание новой исключительной компетенции… Ничто не вечно под луной. То, что было исключительной компетенцией для кого-то избранного вчера, сегодня может быть самой заурядной способностью любого игрока на рынке.

В современном мире традиционная конкуренция по ценам все более уступает место  «гиперконкуренции». «Гиперконкурентное поведение, – по определению Д’Авени, – это процесс постоянной генерации новых конкурентных преимуществ и разрушение, лишение актуальности или нейтрализация конкурентных преимуществ оппонентов… В гиперконкурентном окружении единственным более или менее долгосрочным конкурентным преимуществом является способность постоянно генерировать новые конкурентные преимущества». Поскольку понятно, что конкурентные преимущества продукта являются вторичными по отношению к конкурентным преимуществам компании, воспроизводство последних в процессе развития компании является никак не менее важным, чем процесс производства продукта.

Место маркетинга в петлях стратегического и оперативного управления
Чтобы компания могла существовать, доступный ей рынок в целом должен обладать достаточной емкостью, при этом доля рынка, которую занимает компания, должна быть достаточной, чтобы обеспечить необходимый объем продаж. Если емкость рынка в целом зависит от того, каков продукт, то доля рынка зависит от того, какова компания, как она себя ведет и как развивается. Поэтому менеджмент компании должен осуществлять в более или менее явном виде два встречных цикла управления, ориентированных на рынок.

В одном из этих циклов – «цикле продукта» – выбираются сегмент рынка и миссия в отношении него, создается продукт, организуется его производство, об этом информируется потенциальный покупатель и, если все правильно, идут продажи. Фактические продажи показывают, тот ли это продукт и так ли он производится. Это позволяет еще лучше понять рынок, внести необходимые корректировки, и цикл продолжается (рис. 3, слева).

Во втором цикле – «цикле компании» – исходя из имеющихся возможностей выбирается сегмент рынка, на который целесообразно ориентироваться, декларируется миссия, принимаются решения о продуктах и организуется или реорганизуется сама компания, с тем чтобы наилучшим образом обеспечить производство этих продуктов, опираясь, насколько возможно, на исключительную компетенцию, которая постоянно развивается, изменяя возможности компании. Тогда снова  нужно анализировать рынок через призму уже изменившихся возможностей, уточнять понимание своих сегментов и продуктов и т. д., это тоже цикл (рис. 3, справа).

В первом цикле, который ассоциируется обычно с оперативным управлением, создается и реализуется продукт. Во втором, ассоциируемом со стратегическим управлением, создается и реализуется (если потребуется) сама компания. А маркетинг как специфический аспект деятельности, имеющий своим фокусом успех на рынке, в значительной степени охватывает и то, и другое. Никакого «маркетинга» как отдельной от оперативного и стратегического управления сферы деятельности не существует. Поэтому в правильно выстроенной организации завоеванием рынка заняты все без исключения сотрудники – непосредственно или через своих «внутренних клиентов», – создавая для внешних пользователей «их» продукты и «их» компанию. И если создается именно то, что надо, успех приходит «практически сам собой…».

Используемые источники
Managing in Times of Disorder: Hipercompetitive Organizational Responses. Ed.: Anne Y. Ilinitch, Arie Y. Lewin, Richard D’Aveni, SAGE, 1998, p. 548.

Также по этой теме: