Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей

Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей

Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №3 год - 2007

Никифоров А.В.,
руководитель отдела управления рисками
департамента консалтинга АКГ «Развитие Бизнес Систем»,

Завражных Н.А.,
ОАО «РОСНО», финансовый аналитик

Введение

Все современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности. Поэтому оценка возможных рисков и управление ими становится ключевой задачей, от которой зависит будущее фирмы. Уже сейчас ведущие топ-менеджеры осознают, что развитие системы управления рисками как элемента стратегии является необходимой частью развития компании в среднесрочном периоде.

Среди множества рисков можно выделить стратегические – это риски, влияющие на вероятность достижения компанией поставленных стратегических целей. Такие риски являются самыми опасными для компании по нескольким причинам.
– Реализация этих рисков означает потерю доли рынка, снижение продаж и даже уход компании с рынка, то есть большой ущерб для всей компании.
– Их, как правило, нельзя переложить на третьих лиц (контрагенты, страховые компании и т. д.).

Они трудно поддаются выявлению и систематизации, так как стратегические риски могут проявляться в любом виде деятельности компании: основная деятельность, маркетинг, инвестиции, финансы, персонал и др.
– Их трудно описать и дать количественную оценку ожидаемого ущерба, потому что, помимо прямых потерь, велико косвенное влияние на денежные потоки (ухудшение репутации, снижение продаж и рентабельности, нереализованный потенциал и т. д.)

В результате большинство методов, применяющихся для управления другими видами рисков, имеют ограниченное применение по отношению к стратегическим рискам.

В статье показана методика управления стратегическими рисками с помощью соединения преимуществ двух концепций: системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и комплексной системы управления рисками (Enterprise Risk Management). Такая методика учитывает не только прямые финансовые потери от реализации риска, но и его влияние на нефинансовые показатели, определяющие конкурентоспособность компании в будущем. А учет всех последствий риска позволяет, в свою очередь, правильно ранжировать риски по степени опасности и принимать обоснованные решения об управлении ими.

Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (BSC) была разработана в начале 1990-х годов и сейчас является наиболее известной парадигмой, позволяющей обеспечить соответствие текущей деятельности компании стратегическим целям. Главным достижением BSC является признание важной роли нефинансовых показателей, то есть тех, которым нельзя дать прямую денежную оценку. Учет таких показателей осуществляется через набор ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI), образующих обычно четыре группы.<1>
— компетентность и мотивация сотрудников;
— качество внутренних бизнес-процессов;
— степень удовлетворения и лояльности клиентов;
— финансовые показатели.

<1> Такая группировка является общей. Многие компании, внедряя BSC, изменяли ее, приспосабливая под особенности стратегии и внешней среды.

Преимущество BSC в том, что она позволяет проследить связи между этими показателями и дать комплексную оценку деятельности компании. BSC наглядно показывает, какие факторы влияют на финансовый результат компании, и позволяет точнее выявить существующие проблемы или, наоборот, потенциальные точки роста. В соответствии с парадигмой BSC денежные потоки являются функцией от ряда нефинансовых параметров (персонал, внутренние бизнес-процессы, клиенты). Поэтому долгосрочная стратегия компании должна быть ориентирована на улучшение прежде всего этих параметров.

Рис. 1 . Факторы, определяющие денежные потоки компании (причинно-следственные связи)

Комплексная система управления рисками (ERM)

Концепция комплексной системы управления рисками (Enterprise Risk Management – ERM) сейчас еще находится в стадии становления, но многие российские и международные компании уже запустили проекты по ее внедрению2. В американских компаниях рост популярности ERM во многом объясняется двумя причинами.

Недавние громкие корпоративные скандалы и банкротства в США и Европе и появление после них в 2002 г. закона Сарбейнса-Оксли, устанавливающего дополнительные требования к системе внутреннего контроля в публичной компании.

– Руководство многих компаний осознало, что старые методы риск-менеджмента не отвечают современным условиям и не способны обеспечить стабильность и предсказуемость развития компании.

В результате управление рисками во многих компаниях вышло на качественно новый уровень (рис. 2) и стало неотъемлемой частью корпоративной стратегии. Более того, риск-менеджмент постепенно становится частью корпоративной культуры, то есть обязанностью каждого сотрудника, а не только топ-менеджмента и специалистов по управлению рисками.

Рис. 2. Сравнительный анализ старых и новых подходов к управлению рисками

В результате эволюции риск-менеджмента у ERM и BSC появилось много общего.


1.

Ориентация на стратегические цели и миссию компании. BSC позволяет формализовать стратегические цели компании и донести их до сведения исполнителей. Основная цель ERM – повышение вероятности того, что стратегические цели компании будут достигнуты.

2.

Направленность в будущее. BSC позволяет выявить отклонения в деятельности компании до того, как они скажутся на финансовом результате. ERM позволяет управлять рисками до их реализации.

3.

Комплексный подход. Анализируются не только финансовые показатели, а вся цепочка создания стоимости.

4.

Акцент на взаимосвязи между бизнес-процессами и результатами, что дает более полную картину текущего состояния компании и ее перспектив.

5.

Подключение всех линейных руководителей (и даже рядовых сотрудников) к реализации программы. И BSC, и ERM, скорее всего, будут неудачны и не принесут результата, если не будут созданы:

 

директивы, определяющие роль каждого сотрудника (особенно линейных руководителей) в реализации программы;

 

директивы, определяющие роль каждого сотрудника (особенно линейных руководителей) в реализации программы;

6.

Протяженность во времени. BSC и ERM не являются разовыми проектами. Эти системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и рыночных условий.

Какие выгоды от объединения BSC и ERM?

Быстрый темп технического прогресса и изменчивость спроса затрудняют долгосрочное прогнозирование при формировании корпоративной стратегии: как правило, достоверный количественный прогноз можно сделать на срок не более 3–5 лет. В то же время растущая конкуренция вынуждает менеджеров становиться все более дальновидными при принятии стратегических решений. Есть и другие факторы, способствующие росту неопределенности.
– Быстрый темп научно-технического прогресса и более высокая волатильность всех мировых рынков.
– Рост значимости нематериальных активов (человеческий капитал, корпоративная культура, репутация), инвестиции в которые с трудом поддаются оценке.

В результате традиционные методы оценки эффективности проектов (главным образом, ожидаемая чистая приведенная стоимость) становятся трудно реализуемыми на практике. Поэтому целесообразно использование альтернативных критериев эффективности принимаемых решений: вместо максимизации ожидаемых денежных потоков основным критерием становится рост вероятности достижения стратегических целей компании, в том числе тех, которые не поддаются прямой денежной оценке.

Несмотря на стремление к комплексной оценке рисков компании, в большинстве подходов к управлению рисками под опасностью риска понимаются лишь прямые финансовые потери, то есть влияние на текущие денежные потоки. В то же время существуют нефинансовые показатели, определяющие долгосрочное положение фирмы на рынке и будущую прибыль. Приравнивая ущерб от риска к прямым денежным потерям, руководство компании занижает ожидаемый ущерб от реализации риска, что может привести к неверным решениям. Существующие до сих пор концепции управления рисками предполагают построение либо общей карты рисков для всей компании, либо карт по различным направлениям деятельности (операционная деятельность, инвестиционная деятельность, финансы и др.), но в итоге все равно ущерб сводится к изменению текущих финансовых показателей. Соединение BSC и ERM позволяет глубже взглянуть на последствия реализации риска, учитывая не поддающиеся точной денежной оценке нефинансовые показатели.

Способы объединения BSC и ERM

Практическим результатом внедрения BSC является более ясное видение текущего и будущего состояния компании через систему финансовых и нефинансовых показателей, сгруппированных по нескольким разрезам. BSC позволяет формализовать и «оцифровать» стратегию, что упрощает контроль над ее соблюдением на всех уровнях и во всех подразделениях.

Одним из наиболее популярных инструментов ERM является карта рисков (рис. 3). Она позволяет наглядно изобразить влияние каждого риска на деятельность компании в координатах «вероятность наступления – ожидаемый ущерб». На карте определяется граница толерантности к риску – линия, показывающая степень риска, приемлемую для компании. Граница толерантности определяется, как правило, на уровне совета директоров при обсуждении стратегии компании. Риски, помещенные выше линии толерантности, являются критическими для компании, и при их наличии необходимы меры для снижения опасности до приемлемого уровня (на рисунке к опасным рискам относятся риск 1, риск 3, риск 7, риск 9).

Рис. 3. Пример карты рисков компании

Основным способом выявления и анализа стратегических рисков является построение не одной, а нескольких карт риска: для каждого разреза деятельности компании (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал) строится своя карта. При этом денежная составляющая возможного ущерба от риска отражается только на одной карте, а остальные карты показывают влияние риска на не имеющие денежной оценки, но стратегически важные показатели деятельности компании.

Все это позволяет более точно оценить эффективность мер, снижающих уровень того или иного риска. Понимание ущерба только как прямых финансовых потерь преуменьшает опасность риска, так как не учитывает долгосрочных последствий от реализации риска. Соответственно, выгоды от борьбы с риском, измеряемые лишь снижением прямых потерь в краткосрочном периоде, оказываются меньше действительных выгод компании от реализации долгосрочных стратегических целей. В результате многие проекты, снижающие тот или иной риск, отклоняются как неэффективные, хотя на самом деле их реализация повысила бы стоимость компании в будущем. Поэтому рассмотрение риск-менеджмента сквозь призму BSC значительно повышает оценку эффективности ERM.

Для оценки риска используются следующие стандартные подходы:
– ведение журналов происшествий (для операционных рисков);
– использование внешних данных и аналитики (для валютных рисков, рисков стихийных бедствий);
– отчеты внутренних и внешних аудиторов (операционные риски, связанные с искажением фактов при составлении финансовой отчетности; налоговые риски);
– опросы ключевых специалистов и линейных руководителей;
– имитационное моделирование и оценка значений KPI at risk – аналог Value at Risk.

Для топ-менеджмента и совета директоров составляются следующие отчеты:
– описание рисков, находящихся в правой верхней четверти карты рисков хотя бы на одной карте;
– перечень из 15–20 наиболее опасных для компании рисков с указанием их возможного влияния на финансовые и нефинансовые показатели и вероятности наступления;
– составление перечня мероприятий, направленных на снижение указанных рисков с указанием возможного эффекта в виде снижения ожидаемого влияния на деятельность компании.

Способы распределения средств бюджета предупредительных мероприятий

В теории основным условием финансирования того или иного проекта является правило: выгоды должны быть больше издержек. Однако оценка эффективности мер по снижению рисков затруднительна и часто не дает надежного результата. Поэтому обычно на предупредительные мероприятия выделяется фиксированный бюджет, а риск-менеджеру требуется определить меры по снижению рисков, реализация которых наиболее полезна для компании.

Для решения проблемы ранжирования рисков и определения приоритетных проектов можно предложить два алгоритма.

Алгоритм 1

1.

Для каждой группы KPI (далее – группы) составляется карта рисков.

2.

Каждая карта рисков делится на несколько областей таким образом, что риски, попадающие в одну область, являются одинаково опасными для компании (пример показан на рисунке 4).

3.

Каждой области присваивается коэффициент ki.

4.

Каждой группе показателей присваивается вес ej.

5.

Для каждого риска R выводится показатель, характеризующий степень опасности риска d(R) = еejkj(R).

6.

Имеющиеся средства направляются на проекты по снижению тех рисков, показатель опасности которых максимален.

 

Рис. 4. Деление карты рисков на области

Пример: расчет показателя опасности риска роста текучести кадров.


1.

Руководство компании решает, что ключевыми параметрами, определяющими конкурентоспособность в будущем, являются лояльность клиентов и мотивация персонала. Поэтому веса ej распределяются следующим образом:

-

Персонал – 35%

-

Внутренние бизнес-процессы – 10%

-

Клиенты – 35%

-

Финансы – 20%

2.

Риск-менеджер определяет коэффициенты для каждой области карты рисков:

-

Область 1 – 1

-

Область 2 – 3

-

Область 3 – 7

-

Область 4 – 13

3.

Риск помещается на четырех картах (см. рисунок 5).

4.

Показатель опасности риска равен 0,35 х 7 + 0,1 х 3 + 0,35 х 1 + 0,2х3 = 3,7.

5.

Показатель опасности роста текучести кадров сравнивается с показателями других рисков, и принимается решение о направлении ресурсов на те предупредительные мероприятия, которые снижают наиболее опасные риски.

 

Рис. 5. Постороение нескольких карт для одного риска

Алгоритм 2

1.

Каждой группе присваиваются веса ej (аналогично алгоритму 1).

2.

Выделенные средства распределяются по группам пропорционально весам ej.

3.

«Групповой» бюджет идет на мероприятия по снижению рисков, наиболее опасных для соответствующей группы.

 

Заключение

Сбалансированная система показателей и система управления рисками во многом дополняют друг друга. BSC позволяет дать количественную оценку стратегическим ориентирам через набор нефинансовых показателей, а ERM позволяет выявлять и управлять рисками, которые могут препятствовать реализации стратегических целей. В результате применения обеих концепций вырастает вероятность достижения стратегических целей компании.

Также по этой теме: