Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление финансами предприятия    Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)

Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)

Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект)

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2005

Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю.

Конкурентоспособность и возможность реализации наступательной стратегии на рынке в значительной степени влияет на финансовую устойчивость предприятий и его привлекательность для инвесторов. Поскольку основной организационно-правовой формой предприятий в настоящее время являются открытые акционерные общества (компании), материал излагается в соответствии с особенностями структуры капитала и активов компаний, а также требованиями Международных стандартов финансовой отчетности [1].

Конкуренция - основной фактор, который приходится учитывать компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместна избранная стратегия компании и такие ее компоненты, как инновации, капитал, менеджмент, корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия - это поиск благоприятного положения в отрасли или на рынке, другими словами, там, где происходит конкурентная борьба. Конкурентная стратегия имеет целью обеспечить компании такое положение, которое позволяет ей извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Для того чтобы приступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый - насколько привлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрения долгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй, не менее важный - какие факторы определяют относительное конкурентное положение предприятий на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, вне зависимости от величины капитала или состояния менеджмента.

Конечно, нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентной стратегии. Даже находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметь высоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может быть в столь неприбыльной отрасли, что любые попытки улучшить ее положение будут малоэффективными. Кроме того, привлекательность отрасли и конкурентное положение могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между конкурентами. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками.

Как привлекательность, так и конкурентное положение зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона - это отражение факторов, на которые, как правило, компания может влиять очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней и в какой-то степени всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Конкурентное преимущество вырастает из превышения потребительской ценности, которую компания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на ее создание. Ценность - это то, за что покупатели готовы платить, и большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

На начальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании - это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.

Конечная цель конкурентной стратегии - это правильное использование этих правил, а в идеальном случае - изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила конкуренции определяются воплощением следующих основных конкурентных факторов [2]: появление новых конкурентов; угроза товаров-субститутов; конкурентное преимущество покупателей; конкурентное преимущество поставщиков; конкуренция среди уже существующих производителей (рис. 1).

Рис. 1. Основные факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Степень воздействия этих факторов варьируется от отрасли к отрасли. Она может изменяться по мере развития отрасли. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на все усилия их менеджмента. Прибыльность отрасли зависит не только от дороговизны товара или от того, используются ли в производстве высокие технологии. Например, такие виды бизнеса, как торговля нефтью, очень прибыльны, в то время как высокотехнологичные отрасли, например, производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения не приносит высокой прибыли для многих участников.

Рассматриваемые факторы определяют прибыльность компании, так как воздействуют на цены, затраты и необходимые вложения, т.е. составляющие доходности инвестиций. Конкурентное преимущество покупателей оказывает влияние на цены, которые компания устанавливает на свою продукцию. Такое же воздействие оказывает угроза субститутов, то есть заменителей товара. Конкурентное преимущество покупателей также может оказывать воздействие на затраты и инвестиции, поскольку более богатые покупатели могут требовать более дорогие услуги. Конкурентное преимущество поставщиков определяет стоимость сырья и полуфабрикатов. Интенсивность конкуренции оказывает влияние на цены, а также на расходы в таких областях, как маркетинг, продвижение товара, реклама и др.

Действие каждого из конкурентных факторов зависит от структуры, экономических и технических особенностей отрасли. Структура отрасли обычно довольно стабильна, но она может изменяться в процессе формирования или развития отрасли. Структурные сдвиги изменяют общее и относительное влияние конкурентных факторов и могут воздействовать на прибыльность компании с положительной или отрицательной сторон [3].

Часто компании разрабатывают стратегию на длительный период времени без учета долгосрочных последствий развития отрасли. Они предвидят улучшение своего конкурентного положения, если их действия будут успешными, но не могут предсказать последствия их действий для ситуации в отрасли в целом (это возможно, например, если действия конкурентов принимают широкие масштабы). Разрушителями являются обычно компании второго эшелона с серьезными проблемами и ищущие решения, или же так называемые "глупые фирмы", которые не понимают, к каким издержкам приведут их решения, или имеют нереалистические представления о будущем.

Действия компаний-лидеров могут иметь диспропорциональное воздействие на конкуренцию из-за их размера и влияния на покупателей, поставщиков и конкурентов. В то же время лидеры большой рыночной доли гарантируют, что все, что изменяет общую рыночную структуру, окажет на них воздействие. Таким образом, лидер должен постоянно находить баланс между своим собственным конкурентным положением и состоянием отрасли в целом. Часто лидерам лучше защищать интересы отрасли, чем искать преимущества для себя.

Удовлетворение потребностей покупателя - основной фактор успеха в любом деловом начинании и одновременно предпосылка жизнеспособности (прибыльности) отрасли и компаний, в нее входящих. Покупатели должны быть согласны платить за продукт сумму, которая превышает затраты на ее производство. В противном случае в долгосрочной перспективе отрасль или компания не выживет.

Коренной вопрос в определении прибыльности таков: может ли компания "захватить" ценность, которую она создает для покупателей, или эта ценность достанется другим. Угроза появления новых конкурентов может привести к тому, что в отрасли появятся новые компании и захватят часть ценности, либо передав ее покупателям в форме более низких затрат, либо путем повышения затрат на конкуренцию. Сила покупателей определяет границу, в которой они удержат большую часть ценности у себя, оставив компании скромную прибыль. Угроза субститутов определяет степень, в которой другой продукт может отвечать тем же потребностям покупателей, и таким образом устанавливает потолок на сумму, которую покупатель заплатит за товар. Сила поставщиков определяет меру, в которой ценность, созданная покупателями, будет присвоена поставщиками, а не компаниями отрасли. Наконец, интенсивность действий соперников действует аналогично угрозе появления новых компаний. Она определяет уровень, при котором предприятия, уже занятые в промышленности, будут конкурировать за ценность, создаваемую ими самими, передавая ее покупателям за счет более низких цен и более высоких затрат на конкуренцию.

Основа высокой прибыльности компании - это конкурентное преимущество, которое можно поддерживать в течение длительного времени. У любой компании может быть много крупных и мелких преимуществ, но в наиболее общем виде их можно свести к двум типам - низкая себестоимость продукции и ее дифференцируемость, то есть производство продукции, отличной от той, что производится конкурентами. Значимость всех преимуществ или недостатков определяется характером их влияния на себестоимость и дифференцируемость продукции.

Преимущество низкой себестоимости и дифференцируемости, в свою очередь, являются результатом способности фирмы управлять основными факторами конкуренции лучше, чем конкуренты. Перечисленные основные типы конкурентных преимуществ в сочетании со сферой деятельности, в которой компания стремится их достичь, приводят к следующим общим стратегиям достижения высоких показателей в отрасли (табл. 1). Их можно кратко сформулировать следующим образом:

-

лидерство в области минимизации себестоимости по части номенклатуры выпускаемой продукции;

-

дифференцируемость продукции по части ее номенклатуры;

-

фокусирование внимания в определенной номенклатуре выпускаемой продукции на минимизации себестоимости;

-

фокусирование внимания в определенном сегменте рынка на новую продукцию.

 

Каждая из стратегий - это особый маршрут к достижению конкурентного преимущества, включающий выбор типа конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели его достижения. Лидерство в области минимизации себестоимости и дифференцируемость - это цели в широком масштабе, фокусирование - в узком. Основное в выборе конкурентной стратегии - это понимание того, что конкурентное производство представляет собой сердцевину любой стратегии, и достижение сравнительного преимущества требует выбора масштаба, в котором это преимущество будет достигаться. Быть "всем для всех" - это путь посредственного стратега, который ведет к низкой прибыльности, поскольку часто это означает, что у компании вообще нет конкурентных преимуществ.

Таблица 1

Конкурентные стратегии компаний

Особенности цели

Себестоимость

Дифференцируемость

Широкая цель

Лидерство в области низкой себестоимости

Дифференцируемость продукции по части ее номенклатуры

Узкая цель

Фокусирование внимания на низкой себестоимости

Фокусирование внимания на новой продукции в определенном сегменте рынка

 

Лидерство в области минимизации себестоимости - самая ясная из рассматриваемых стратегий. Если компания производит широкую номенклатуру продукции и обслуживает многие сегменты рынка, то это помогает поддерживать низкую себестоимость. Источники низкой себестоимости разнообразны. Они могут включать экономию на масштабе производства, собственную технологию, преимущества в доступе к сырью, комплектующим материалам и другие факторы. Компании, имеющие низкую себестоимость, обычно стремятся использовать все источники экономии на масштабах выпуска. Если компания может достичь лидерства в области минимизации затрат, то она будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли, при условии, что она сможет продавать свою продукцию по средним для отрасли или более высоким ценам.

Лидер в области минимизации себестоимости не может, однако, игнорировать дифференцируемость. Если товар не считается приемлемым покупателями по качеству, то лидер в области минимизации себестоимости будет вынужден снижать цены, и его преимущество будет утрачено.

Лидер должен производить продукцию такого качества, с точки зрения ее дифференцируемости, или близкого к этому уровню настолько, чтобы в случае необходимости установить более низкую цену на свою продукцию, однако не настолько низкую, чтобы ликвидировать свое преимущество в области низкой себестоимости. Логика стратегии лидерства в области низкой себестоимости требует, чтобы компания была абсолютным лидером, а не одной из компаний, которая борется за это положение. Когда в отрасли несколько лидеров в области минимизации себестоимости, между ними возникает жесткое соперничество, которое может привести к понижению цен.

Дифференцируемость продукции - вторая конкурентная стратегия компании. В стратегии дифференцируемости компания стремится к уникальности в отрасли. Она выбирает один или несколько показателей, которые покупатели считают важными, и производят продукцию, которая отвечает этим требованиям. Такая уникальная продукция стоит несколько дороже. Способы дифференцируемости в каждой отрасли свои. Дифференцируемость может быть основана на характеристиках самого продукта, системы его доставки и других факторах. Компания, которая может достичь и удержать преимущество дифференцируемости, будет иметь более высокую прибыльность, чем в среднем по отрасли, если более высокая цена на ее продукцию превышает затраты на дифференцируемость. Однако компания, выбравшая в качестве конкурентной стратегии дифференцируемость, не может игнорировать себестоимость, потому что в противном случае ее выигрыш будет сведен к нулю [4].

Стратегия фокусирования отличается от остальных, поскольку она опирается на выбор узкого сегмента в отрасли. Оптимизируя свою стратегию в выбранном сегменте, компании осуществляют там стратегию фокусирования. Оба варианта стратегии фокусирования основаны на различиях между целевым сегментом компании, осуществляющей эту стратегию, и другими сегментами в отрасли. Целевые сегменты - это либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства или доставки продукта, которая наилучшим образом обслуживает целевой сегмент.

При фокусировании в области минимизации себестоимости компания использует тот факт, что в некоторых сегментах себестоимость ниже, чем в других, а при фокусировании в области производства дифференцируемой продукции - наличие покупателей с особыми потребностями. Конкуренты компании, осуществляющей стратегию фокусирования в области дифференцирования, либо недооценили какой-либо сегмент и поэтому уделяют ему мало внимания, либо переоценили его, и поэтому имеют слишком высокую себестоимость в его обслуживании. Если компания осуществляет стратегию фокусирования, а выбранный сегмент имеет благоприятную структуру, то такая компания будет иметь более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли.

Каждой отрасли свойственен свой подход к созданию и удержанию конкурентного преимущества. Обычно компания делает выбор между несколькими стратегиями, но может выбрать и более одной стратегии. Как правило, если компания выбирает чересчур много направлений, то она не преуспевает ни в одном из них. Если все же компания решает следовать нескольким конкурентным стратегиям, то для каждого направления создаются несколько структурных подразделений.

Достижение лидерства в области минимизации себестоимости и дифференцируемости плохо сочетаются друг с другом, потому что затраты на дифференциацию высоки. Чтобы производить уникальный продукт и продавать его по более высокой цене, компания увеличивает затраты. Уменьшение затрат, конечно, не всегда приводит к ухудшению дифференцируемости. Во многих случаях можно уменьшить затраты без ущерба для дифференцируемости.

Однако сокращение затрат - это не то же самое, что достижение конкурентного преимущества в области минимизации затрат. Компания сталкивается с конкурентами, которые также борются за сокращение затрат, и рано или поздно наступит момент, когда придется делать выбор - либо бороться за дифференцируемость товара, либо за его низкую себестоимость.

Как правило, в условиях рынка свободной конкуренции компаниям крайне редко удается преуспеть более чем в одной конкурентной стратегии. Это возможно лишь в следующих случаях:

-

конкуренты по каким-то причинам действуют недостаточно грамотно;

-

себестоимость продукции зависит от доли рынка, принадлежащей данной компании. Специфика производства здесь такова, что низкая себестоимость возможна только при большом объеме производства, и в этом случае минимизируются затраты на дифференцируемость;

-

компания начинает инновацию, которой нет у конкурентов. Этот фактор действует только до то тех пор, пока конкуренты не начинают действовать также.

 

Успех любой стратегии зависит от того, насколько долго компания имеет возможность ей следовать. Любая конкурентная стратегия - это потенциальная угроза для других. Например, компания, выбравшая в качестве стратегии выпуск дифференцируемой продукции, должна следить за действиями конкурентов, которые выбрали в качестве стратегии выпуск широкого ассортимента продукции с низкой себестоимостью. Наоборот, компания, которая ориентируется на выпуск широкой номенклатуры продукции с низкой себестоимостью, должна следить за фирмами, которые специализируются на выпуске дифференцируемой продукции. Компания, выбравшая в качестве стратегии борьбу за дифференцируемость в широком ассортименте продукции, может встретиться с угрозой, исходящей от другой компании, которая открыла сегмент с низкой себестоимостью и начала проводить стратегию фокусирования в этом сегменте.

Важным при выборе конкурентной стратеги является учет эволюции отрасли. Изменения в структуре отрасли могут изменять фундамент, на котором строится стратегия. Например, в свое время Г.Форд начал производить дешевые автомобили стандартной модели. Массовое производство было организовано так, что себестоимость была низкой. Однако по мере насыщения рынка автомобилями покупатели стали интересоваться более качественными автомобилями. Впоследствии фирма "Дженерал Моторс" стала производить более разнообразные модели, которые стоили дороже.

Каждая стратегия конкуренции требует разных подходов для успеха, которым соответствуют разные организационные структуры. Лидерство в области минимизации себестоимости требует наличия строгих систем контроля, минимизации производственных издержек, экономии в масштабах всего производства. Все это может оказаться ненужным для компании, стремящейся к дифференциации производства.

Любая компания должна добиваться того, чтобы организационная структура соответствовала ее конкурентной стратегии. Каждая концепция конкурентной стратегии предъявляет свои требования к корпоративной культуре [5]. Корпоративная культура - это набор норм и правил поведения, которые помогают формировать организацию трудового процесса в компании. Если компания производит дифференцируемую продукцию, ей нужны творческие личности, способные взять риск на себя. Если компания выбрала стратегию в области минимизации себестоимости, для сотрудников более важны такие качества, как экономность, дисциплинированность, внимание к деталям. Корпоративная культура может усилить конкурентное преимущество, которое компания стремится достичь при помощи определенной стратегии, но сама по себе корпоративная культура - не цель, а средство. Бывают случаи, когда компания выбирает какую-либо стратегию, а затем выясняется, что сложившаяся в ней корпоративная культура для этого не годится.

Рассмотрение конкурентоспособности компании как фактора ее инвестиционной привлекательности предполагает необходимость разработки методических подходов к ее измерению и мероприятий по их совершенствованию. При этом наиболее сложна оценка степени конкурентоспособности компании, под которой понимаются преимущества одной компании перед другими [6]. Это предполагает решение ряда задач: выбор базовых объектов (то есть компаний) для сравнения; определение критериев сравнительной оценки; информация о состоянии рынка, на котором работает данная компания

В данном случае рассматриваются два вида конкурентоспособности: компании в целом как хозяйствующего субъекта и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность компании может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности. Потенциал конкурентоспособности формируется под влиянием следующих групп факторов: ресурсов компании - технических, технологических, кадровых, пространственных, организационных, информационных и финансовых (здесь активы рассматриваются в плане обеспечения конкурентоспособности) и условий обеспечения конкурентоспособности компании в целом.

В матричной форме взаимосвязь и взаимообусловленность перечисленных выше групп факторов, в результате действия которых формируется потенциал конкурентоспособности, может быть представлена следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Потенциальная оценка конкурентоспособности компании

№ п/п

Условия обеспечения конкурентоспособности

Обеспеченность активами

Состояние менеджмента

Устойчивость функционирования

Потенциальные конкуренты

Поставщики

Покупатели

Товары-
субституты

Конкуренция в отрасли

j новый фактор

1

Способность к макроэкономическому анализу ситуации в регионе и отрасли

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Способность к своевременному обнаружению новых потребностей и запросов потенциальных покупателей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

Способность к анализу конъюнктуры рынков товаров и услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4

Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5

Возможность анализа экономической конъюнктуры рынков факторов производства

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

Возможность реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7

Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и пр. рынков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8

Способность обеспечить внутреннюю гибкость предприятия за счет формирования адекватного изменения целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9

Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

Способность обеспечить выпуск товаров в объемах, соответствующих потенциальному спросу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11

Способность обеспечить высокую эффективность функционирования компании за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Любое другое условие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Для оценки потенциала конкурентоспособности компании используется метод экспертных оценок, в соответствии с которым способности компании по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся возможностей и ресурсов оцениваются по 10-ти балльной шкале (при этом 10 баллов характеризует наличие или полное использование ресурсов, а 0 баллов - их отсутствие).

В соответствии с таким подходом балльная оценка i-го условия по необходимым факторам обеспечения конкурентоспособности составит величину:

где:

Fi

оценка возможностей выполнения i-го условия,

 

элемент матрицы (табл. 2), то есть балльная оценка j-го фактора конкурентоспособности по i-му условию,

 

n

число факторов обеспечения ресурсами.

 

Суммарная балльная оценка потенциала конкурентоспособности компании определяется в следующем виде:

где:

Pk

оценка потенциала конкурентоспособности,

 

Fi

оценка выполнимости i-го условия,

 

m

число условий, включенных в рейтинг.

 

Балльная характеристика потенциала конкурентоспособности может быть дополнена качественной его оценкой путем использования пороговых значений качественного состояния:

-

низкий (ему соответствует оценка ниже 3,5 балла);

-

средний (оценка от 3,5 до 5,0 балла);

-

выше среднего (оценка от 5,0 до 7,5 балла);

-

высокий (оценка выше 7,5 балла).

 

Несмотря на определенный субъективизм такой градации оценок, они достаточно логически обоснованы и позволяют оценить не только состояние компании в плане конкурентоспособности в данный момент времени, но и наметить стратегические направления повышения конкурентоспособности в перспективе. При этом полученные оценки напрямую связаны со степенью инвестиционной привлекательности: чем выше балльная оценка потенциала конкурентоспособности, тем более привлекательной для инвестора является данная компания, и наоборот.

После определения потенциала конкурентоспособности компании в целом нужно сделать оценку конкурентоспособности наиболее представительных видов продукции (Кпр), выпускаемых данной компанией. Продукция считается конкурентоспособной, если выполняется следующее условие:

где:

Е

полезный эффект использования данного вида продукции;

 

Z

затраты потребителя на ее приобретение и использование.

 

Оценка конкурентоспособности продукции оценивается в несколько этапов. Сначала необходимо определить круг сравниваемых параметров по товарам-аналогам, часть из которых будет характеризовать их потребительские свойства (то есть потребительную стоимость), а другая - экономические свойства (то есть стоимость). При этом потребительские свойства каждого вида продукции, определяющие величину ее полезного эффекта, описываются набором так называемых "жестких" и "мягких" потребительских параметров. Первые характеризуют важнейшие функции продукции и связанные с ними основные характеристики, обусловленные конструктивными параметрами продукции (например, эксплуатационными, техническими и др.). Вторые описывают потребительские качества продукции, такие, как цвет, дизайн, упаковка и др.

Наиболее ответственным моментом является определение круга потребительских параметров сравниваемых товаров-аналогов, после которого осуществляется ранжирование этих параметров по принципу наибольшей значимости (или веса, который определяется экспертным путем) для потребителя.

В той же последовательности производится выбор стоимостных параметров товаров-аналогов, определяющих его основные экономические характеристики, то есть затраты потребителя на приобретение и использование продукции в течение всего периода ее эксплуатации.

Величина экономических параметров определяется совокупностью затрат - ценой продукции (Sпр), затратами на ее транспортировку (Sт), установку (Sу), подготовку персонала (Sп), эксплуатацию (Sэ), техническое обслуживание (Sто), выплату налогов (N) и т.д., которые в итоге составляют затраты потребления продукции (Z):

Z = Sпр + Sт + Sу + Sп + Sэ + Sто + N + …    .

 

Определение интегрального показателя относительной конкурентоспособности данной продукции основывается на сравнении ее параметров с параметрами аналогов (или субститутов), что обусловливает необходимость количественной оценки "жестких" параметров в определенных границах (размерах, сортах, марках и др.). Следует отметить, что параметры (свойства) определяются так, что увеличение их значений соответствует росту покупательной привлекательности продукции.

По каждому такому параметру рассчитывается Jkm - k-й параметрический индекс m-го товара:

где:

Pkm

фактическое значение, отражающее k-ое свойство m-ой продукции, конкурентоспособность которой определяется;

 

Pka

значение соответствующего параметра у товара-аналога (субститута).

 

Далее определяется сводный параметрический индекс (Jсвm), который отражает степень удовлетворения потребностей пользователя потребительскими свойствами m-ой продукции:

где:

dkm

вес k-го параметрического индекса у m-го товара ( для всех товаров),

 

K

число анализируемых параметров m-го товара.

 

В случае, если Jсвm > 1, анализируемая продукция более конкурентоспособная, чем е аналог, если Jсвm < 1 - то уступает, если Jсвm = 1 - находится на одном уровне. Добиться повышения интегрального показателя конкурентоспособности продукции можно путем целенаправленного улучшения соответствующих потребительских и экономических параметров продукции.

Уровень конкурентоспособности продукции непосредственно отражается на ее рыночной цене, характеризует сравнительную предпочтительность ее перед аналогами и вероятность выбора ее потребителей.

Таким образом, исходя из анализа конкурентной стратегии компании, ее положения на рынках сбыта продукции, конкурентоспособности продукции, можно ввести следующие градации рейтинговой оценки компаний по этому фактору:

-

конкурентная стратегия компании эффективна, положение компании стабильно, продукция конкурентоспособна;

-

конкурентная стратегия требует обоснования (доработки), положение компании временно-стабильное, продукция конкурентоспособная;

-

отсутствие обоснованной конкурентной стратегии, положение компании нестабильное, часть продукции конкурентоспособна;

-

отсутствуют положительные оценки по каждому фактору, компания и продукция неконкурентоспособны.

 

Перечисленные рейтинговые оценки могут быть выполнены по отношению к среднеотраслевым показателям компаний, выпускающих аналогичную продукцию или с учетом динамики изменения конкретных факторных показателей. По этой причине необходимо пояснение, для каких условий проведена рейтинговая оценка и в каком промежутке времени она произведена.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Международные стандарты финансовой отчетности. - М.: "АСКЕРИ", 1999.

2. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. - New York: Free Press, 1985.

3. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, № 2, 1999.

4. Шевцова В.Е. Конкурентная стратегия фирмы. // Микроэкономические предпосылки экономического роста. Вып. 2. - М.: ЦЭМИ РАН, 2003.

5. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.К., Хрусталев Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России. // Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2004.

6. Иванов А.П. Финансовые инвестиции на рынке ценных бумаг. - М.: ИТК "Дашков и Ко", 2004.

Также по этой теме: