Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Мировой финансовый рынок    Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга

Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга

Balanced Scorecard как инструмент стратегического контроллинга

Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №6 год - 2005

Лазарева Е.Г.

В российской практике системой контроллинга называют практически любую систему управления, начиная от приравнивания контроллинга к контролю и завершая управленческим учетом. В данной статье контроллинг рассматривается с позиций немецкой школы. Это значит, что его система должна включать пять элементов: планирование, организацию, управление персоналом, информационное обеспечение и контроль [6]. В современной Германии контроллинг образно называют суперменеджментом, а контроллера — тенью менеджера, т.е. с помощью рассматриваемой системы можно собирать, систематизировать, обрабатывать, анализировать необходимую информацию (показатели), инициировать мероприятия, но привилегия принятия окончательных решений остается за менеджерами компании.

Внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при возникновении следующих проблем:

1. Снижение управляемости компанией (особо остро может ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности предприятий).

2. Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.

3. Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых проектов.

4. Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение бюджетов.

5. Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).

На определенной стадии своего развития любая компания начинает уделять особое внимание не только формированию стратегии развития, но и измерению ее реализации. Здесь руководители сталкиваются со множеством проблем: какие ключевые показатели выбрать для контроля; каким образом их можно измерять и контролировать; если принято решение отслеживать нефинансовую деятельность, то с помощью каких индикаторов осуществлять это? Решением вышеуказанных проблем при грамотном внедрении может стать система сбалансированных показателей (BSC). Не стоит ждать чуда через полгода после внедрения системы, ощутимый эффект появится после трех-четырех лет применения. Хотя Р. Каплан и Д. Нортон писали [1,2] о необходимости уделять особое внимание нефинансовым показателям, основой любой BSC остаются именно финансовые индикаторы в силу удобства сбора информации и расчета показателей. Посредством системы стратегического контроллинга можно рассчитать необходимые показатели, которые нельзя вычислить по финансовой отчетности предприятия. Для этого на предприятии формируются особые формы отчетности — рапорты, которые предоставляются топ-менеджерам с заданной периодичностью (квартал, год). Таким образом система стратегического контроллинга выполняет функцию информационного обеспечения. Рапорты могут быть как в бумажной форме, так и в электронной. Во втором случае необходимые данные вводятся в систему BSC и графически представляется выполнение намеченных задач. Целевые значения показателей можно оперативно изменить, узнать текущее состояние и что нужно сделать для достижения плановых показателей — процесс управления происходит в on-line, а не от приказа к приказу. Каждый показатель в системе стратегического контроллинга планируется/прогнозируется, затем сравнивается факт с планом. Отклонение анализируется: если оно составляет приемлемую величину, корректировок не проводят; в противном случае (когда отклонение превышает некий заданный критический предел для данного предприятия) выявляют его причину и либо изменяют плановую величину, либо проводят мероприятия для улучшения ситуации и достижения значения индикатора.

Пример ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator) немецкого производственного предприятия по перспективам мониторинга в системе BSC включает [7]:

Финансы. ROCE, рентабельность оборота, увеличение оборота, Free Cash Flow.

Клиенты. Оборот/число потребителей, удовлетворение клиентов, доля А- и В- клиентов в общем обороте предприятия (имеется в виду ABC-метод по правилу Парето).

Внутренние процессы. Рентабельность продаж, издержки производства и логистики, издержки дистрибуции.

Обучение и развитие. Доля новых продуктов в общем обороте, имеющаяся в наличии стратегическая информация, удовлетворение сотрудников, снижение времени прохождения информации по вертикали и горизонтали в компании.

В действительности показателей больше, порядка тридцати-сорока, выше представлены некоторые из них. Более указанного количества индикаторов принимать не рекомендуется, так как в этом случае внимание менеджеров «рассеивается» и сбор информации затрудняется. По разным оценкам оптимальным числом называют двадцать-тридцать. если компания большая и все показатели действительно важны для стратегического менеджмента, можно увеличить их до шестидесяти.

Остановимся более подробно на финансовой составляющей BSC. В общем смысле перспектива «Финансы» должна ответить на вопрос: «Какое впечатление мы произведем на акционеров/собственников в случае успеха?» При формулировании стратегии нужно ответить на следующие вопросы: «Каковы финансовые цели роста и эффективности? Каковы основные источники роста?» Финансовая составляющая содержит два компонента — рост (развитие новых источников доходов и прибыльности) и эффективность (результативное исполнение операций для достижения целей клиентской составляющей, стратегия эффективности направлена на сокращение затрат и повышение производительности) — направленные на увеличение стоимости для акционеров.

Стратегия роста может включать два компонента [3]:

1. Организация франчайзинга. Развитие новых источников дохода от новых рынков, новых продуктов или новых клиентов. Требует наибольших изменений и длительного периода времени для его реализации.

2. Увеличение потребительской ценности. Работа с клиентами по расширению и углублению их взаимоотношений с компанией. Характеризуется менее длительным периодом времени и сфокусирован на таких процессах, как перекрестные продажи и развитие соответствующих проектов.

Стратегия эффективности также имеет два компонента [1]:

1. Улучшение структуры издержек. Снижение переменных затрат на продукты и услуги, сокращение косвенных затрат и совместное использование общих ресурсов с другими бизнес-подразделениями.

2. Более эффективное использование активов. Сокращение оборотного и основного капитала, необходимое для поддержания бизнеса на надлежащем уровне, путем более эффективного использования активов, осторожного приобретения или списания основных и текущих активов.

Баланс между стратегиями роста и эффективности приводит к связи между финансовой составляющей и стратегией. Компании на начальном этапе своей деятельности или те компании, которые увидели возможность быстрого роста, делают упор на цели и показатели стратегии роста доходов. Затраты и эффективность для таких компаний являются вспомогательными факторами, так как фирмы станут делать значительные инвестиции в создание и продвижение новых продуктов и услуг на имеющийся рынок, в проникновение на новые рынки. Для компаний, находящихся на среднем этапе своей жизни, характерно нахождение баланса между двумя стратегиями [1].

Считается, что финансовые показатели отражают результат (т.н. lagging indicators) и это их недостаток по сравнению с нефинансовыми, которые являются индикаторами будущих результатов (т.н. leading indicators). Все зависит непосредственно от содержания самих показателей. Например, стоимость компании, рассчитанная по методу дисконтированных свободных денежных потоков (Free Cash Flow), исходя из методики расчета, включает прогноз FCF на 5 или 10 лет. По определению, это финансовый показатель, но отражает будущее, т.е. является фактически leading indicator. В свою очередь, индикатор «Количество рекламаций» (в перспективе «Взаимоотношения с клиентами/Рынки») является нефинансовым, но отражает прошлый результат, поэтому является lagging indicator. Помимо таких KPI в перспективе «Финансы» показатели, как валовая прибыль, операционная прибыль, ROI (как вариант ROCE, EVA), рентабельность продаж, товарооборот фактически отражают оперативную деятельность. Незначительное количество российских предприятий уделяет внимание развитию бизнеса, повышению стоимости компании (которая является показателем эффективности менеджмента), увеличению объема выпуска стратегически важных продуктов, изменению доли рынка, отклонению факта от бюджета и др. Следовательно, если компания нацелена на получение высоких прибылей на определенном промежутке времени, то традиционно выбираемые показатели отражают это. данная ситуация объясняется, с одной стороны, недостаточной зрелостью бизнеса в России в целом, с другой — нечетким представлением стратегических целей компании. Именно отсутствие строго сформулированных стратегических целей и стратегии их достижения является первой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры при формировании критических факторов успеха и измеряющих их KPI. Но если компания ориентируется на получение конкурентных преимуществ (ключевых факторов успеха) в долгосрочной перспективе, то традиционные показатели просто не смогут обеспечить таковое. Особенно эта проблема касается крупных холдинговых структур (транснациональных компаний). Однако, если какой-то показатель не может быть рассчитан в силу отсутствия необходимой информации, нет смысла помещать его в BSC, а тем более стараться примерно определить. Стратегической целью малого и среднего бизнеса в России обычно остается выживание на кратко- и среднесрочном интервале.

Рассмотрим примеры внедрения BSC на российских предприятиях: ОАО «Северсталь», ОАО «Пермская ГРЭС», ДОК «Красный октябрь».

ОАО «Северсталь». Проект по внедрению BSC на предприятии начат в 2002 году. К концу 2003 года проект был полностью сконфигурирован: BSC имеет трехуровневую структуру (уровень компании, уровень дирекций, уровень цехов, управлений и функциональных групп), общее количество карт свыше 50, показателей — более шестисот. Такое большое количество индикаторов объясняется размерами предприятия и высокой степенью каскадирования системы вплоть до отдельных функциональных групп. Показатели на различных уровнях связаны между собой через механизмы декомпозиции и причинно-следственных связей. Результат: систематизация информации, мотивация сотрудников на достижение целей, повышение управляемости компании, организация контроля за развитием бизнеса.

ОАО «Пермская ГРЭС». Параллельно с решением задач стратегического управления на предприятии происходило построение системы управления операционными рисками, системы управленческого учета и КИС (корпоративной интегрированной системы). К каждой из них BSC предъявляла свои требования и определяла KPI, они же должны были обеспечивать прозрачную и достоверную информационную основу для принятия своевременных управленческих решений. Результат: разработана и внедрена система стратегического управления (трехуровневая структура), которая позволяет топ-менеджерам Пермской ГРЭС эффективно управлять реализацией стратегии, обеспечивает большую прозрачность управления предприятием.

ДОК «Красный октябрь». Концепция системы стратегического управления на основе BSC отразила механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также наметила дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления: комплекс мероприятий по совершенствованию различных подсистем управления предприятием, таких, как планово-бюджетная система, системы управленческого учета, анализа финансово-хозяйственной деятельности, мотивирования. Результат: актуализированы стратегия и цели ДОК, разработаны основополагающие документы по стратегии предприятия, позволяющие создать целостную систему управления комбинатом, гибкую и эффективную систему мотивации персонала.

Каким образом BSC может выступать инструментом стратегического контроллинга? Ответить на этот вопрос поможет определение цели и задач стратегического контроллинга. Целью стратегического контроллинга является гарантированное продолжительное обеспечение существования предприятия. Стратегический контроллинг представляет собой, с одной стороны, деятельность сотрудников и, с другой стороны, создание инфраструктуры (предприятие, система, инструменты, формализованный процесс сбора, обработки и анализа данных) для поддержки стратегического планирования. При этом необходимо осуществлять процесс координации на предприятии. Особое внимание этой функции контроллинга уделяет немецкий теоретик, профессор Ханс-Ульрих Кюппер [6], называя ее первостепенной для предприятия.

Определим задачи стратегического контроллинга и рассмотрим так называемый контроллинг-план (Controlling-Konzept). Круг задач стратегического контроллинга включает [3]:

стратегическое планирование;

стратегический контроль;

разделение стратегического и оперативного контроллинга.

Важным является тесное взаимодействие стратегического контроллинга с оперативным. Оно должно выражаться преобразованием стратегических целей в оперативное планирование исходя из реальных возможностей предприятия.

Стратегическое планирование (рис. 1). Цель стратегического планирования — выработка конкурентоспособной стратегии, причем контроллинг несет ответственность за инструментальное и ориентированное на процесс сопровождения процесса планирования.

Рис.1. Процесс стратегического планирования

Выделение контроллинга из стратегического менеджмента предопределено прежде всего его содержанием. Посредством системы контроллинга предварительно готовятся все данные и сведения. На основе этой информации менеджмент компании принимает соответствующие решения. Таким образом, задачи контроллинга находятся в сфере анализа релевантных данных об отраслевом развитии и ситуации на предприятии, а также осуществляется подготовка к будущим изменениям. вместе с тем это менеджмент с его формированием стратегии и ее корректировкой.

Стратегический контроль. Стратегический контроль преследует две основные цели. Во-первых, контроль должен обеспечивать отсутствие подмены стратегических целей. Если отклонения увеличиваются, должны быть проведены соответствующие контрмероприятия. Во-вторых, стратегический контроль должен регулярно оценивать процесс планирования с точки зрения реальности. При возможных серьезных изменениях во внешней или внутренней среде проведение прежней стратегии едва ли будет адекватным. В таких условиях ставится вопрос о правильности стратегического планирования, при отрицательном ответе стратегические цели подвергаются изменению.

Разделение стратегического и оперативного контроллинга и различия между ними по признакам сравнения приведены в табл. 1 . Для того чтобы можно было говорить об эффективности контроллинга, в начале необходимо наладить оперативный учет, на данных которого будет основываться стратегический контроллинг [3].

Таблица 1

Различие стратегического и оперативного контроллинга

 

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Ориентация

Внешняя среда и предприятие

Предприятие (с учетом отношений с внешней средой)

Целевые величины

Обеспечение существования,

Экономичность, рентабельность потенциал успеха

Планирование

Стратегическое планирование, долгосрочная ориентация

Оперативное планирование, кратко- и среднесрочная ориентация

Измеряемые величины

Возможности/риски, сильные и слабые стороны

Затраты/доход, издержки/ производительность, денежные поступления/выплаты

Источники информации

В основном внешние

В основном внутренняя информация

BSC является не только инструментом перевода стратегии в действия, способом оценки эффективности достижения стратегических целей, но и центральным инструментом в стратегическом контроле. В BSC для всех перспектив существуют ясные стратегические цели и для каждой из них установлены критические факторы успеха, достижение которых измеряется индикаторами [4].

Наряду со многими успешными пользователями BSC существует небольшое количество фирм, в которых ожидания по поводу BSC исполняются только частично. Несмотря на случаи, в которых ожидания вообще были слишком завышены или были ошибки в планировании, проекты BSC терпят неудачу часто от того, что после внедрения не удается интегрировать BSC в будни деятельности предприятия и обеспечить ее непрерывное применение. С этой проблемой столкнулось описанное здесь предприятие SIG [5]. После успешной начальной стадии BSC наметилась угроза упадка: документы формально заполнялись и о них забывали. Как реакцию на это разработали контроллинг-план по управлению BSC. С помощью этого плана осуществлялась коммуникация, оценка, регулирование и совершенствование BSC на длительный срок для наиболее полной реализации потенциала BSC.

На рис. 2 представлена схема контроллинг-плана и дано подробное описание его функций [5]. Контроллинг-план состоит из трех основных разделов, каждый из которых детализирован еще на два подраздела.

Рис. 2. Схема контроллинг-плана

Содержание разделов включает:

1. Сообщать.

Здесь речь идет о том, что у работников предприятия должно быть сформировано длительное прочное осознание выполнения цели и использования BSC в оперативной деятельности. Это ставит перед компанией два вопроса:

Как перонал может способствовать исполнению стратегии и BSC?

Как сотрудники могут включаться в работу BSC и как их можно мотивировать?

1.1. Содействие выполнению стратегии.

Коммуникация на предприятии преследует цель создавать предпосылки для того, чтобы каждое подразделение располагало необходимыми данными для исполнения заданий.

BSC осуществляет коммуникативный процесс, т.е. понимание каждого отдельного сотрудника организационной стратегии должно увеличиваться и трансформироваться в его мотивацию и работу. При этом возникает следующая проблема: как стратегия, известная сотням или даже тысячам людей, не должна «просочиться» к конкурентам? Чтобы решить эту проблему, важно точно определить, какие сведения кому нужны и по каким каналам они должны передаваться. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону [1,2] лучше всего выработать один коммуникативный план для стратегии и BSC, в котором есть ответы на вопросы:

Кто ответственен за коммуникативный план?

Какие целевые группы существуют?

Например, сотрудник, различные уровни управления менеджмента, руководство холдинга, правление, акционеры и т.д.

Какие сведения должны предоставляться отдельным целевым группам?

Сколько данных необходимо каждой целевой группе для выполнения своей работы, ориентированной на стратегию.

Как сведения должны предоставляться?

Face-to-Face (доклад, беседа), печатные средства информации (отчеты), электронные средства информации (электронные письма, интернет) и т.д.

Как выглядит коммуникативный календарный план?

Как действие коммуникативного плана может измеряться?

1.2. Мотивация сотрудников и включение их в работу.

Только уверенность, что стратегия и BSC активно взаимодействуют и все сотрудники предприятия знают о стратегических целях, которых необходимо достичь, еще не гарантирует одинакового представления работы. Так как сотрудники играют главную роль при преобразовании стратегии, необходимо обеспечить их включение и мотивацию. Это осуществляется как организационными мероприятиями (ясное установление компетенции и ответственности, см. пункт 2.2.), так и соответствующим оформлением стимула (финансовая система стимулирования). Для того чтобы требования к прозрачности, справедливости и экономичности были удовлетворены, руководство SIG решилось на внедрение системы стимулирования согласно Top-Down-Individualisierung (вертикальная вверх-вниз система стимулирования). Top-Down-Individualisierung совершенствует цели BSC для любых уровней руководства и сотрудника. Исходят из тех целей, за которые ответственен в определенной области сотрудник. Цели оформляются индивидуально для каждого сотрудника, за степень их достижения в заданные промежутки времени предусмотрена система премирования. Кроме того, систему стимулирования целесообразно сначала внедрить на высшем звене управления, а затем при успехе распространить на нижние уровни.

2. Анализировать и действовать.

Здесь речь идет о том, какие возможности существуют у предприятия, как может организовываться сбор и анализ KPI и какие мероприятия по преобразованию стратегии должны выполняться.

2.1. Оценка KPI. Ключевые показатели эффективности — это ядро BSC. Несмотря на некоторую трудоемкость сбора и расчета индикаторов, качество и корректность исполнения стратегии повышаются. При этом необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

Когда и как часто собираются (предоставляются) KPI?

Ответ на вопрос зависит преимущественно от затрат и использования. С одной стороны, имеются показатели с относительно невысокими затратами, которые доступны в любое время. Примером являются KPI финансовой перспективы. Противоположность — показатели в перспективе «Клиенты» или удовлетворение сотрудника. Они устанавливаются часто с высокими затратами (например, составление анкеты, которая должна быть отправлена определенным лицам, затем заполнена и оценена). Исходя из этого расчет таких KPI на ежемесячной основе не слишком рационален, так как удовлетворение клиентов резко не изменяется от одного месяца к другому. Чтобы наблюдать развитие, здесь должны превалировать более длинные интервалы времени, обычно в таких ситуациях выбирают квартал. Исключение составляют показатели, расчет которых происходит на основе опроса («Клиенты», удовлетворение сотрудника), поэтому они могут рассчитываться один раз в год.

Кто отвечает за расчет и оценку?

Каждый KPI нуждается в компетентном сотруднике, который собирает их, и еще в одном, который ответственен за достижение заявленных целевых значений. Отделение обеих функций может применяться для повышения в достоверности значений индикаторов.

2.2. Осуществление мероприятий.

Регулярный расчет позволяет постоянно отслеживать степень трансформации стратегии в действия. При этом видно, выполнение происходит на приемлемом уровне либо необходимы новые мероприятия для достижения целевых ориентиров. Ответственность, требование инициировать определенные действия и формулировка мероприятий лежат как на менеджерах, так и на сотрудниках.

Можно выделить две разновидности стратегических мероприятий по поддержке целевых значений [2]:

При непрерывном улучшении достижение целевого показателя обеспечивается постепенной оптимизацией существующих процессов. Это обычно связано с невысокими финансовыми и трудовыми затратами. Пример: уменьшение сроков планово-предупредительных ремонтов, обучение сотрудников.

Если мероприятия по непрерывному процессу улучшения не являются достаточными, возникает необходимость разрабатывать новые радикальные преобразования. Они связаны с большими затратами финансов, времени, трудовых ресурсов. Пример: снижение излишних складских запасов посредством внедрения нового программного обеспечения, нового оформления процесса инвентаризации. Проведение мероприятий происходит лучше всего в виде выделения каждого в проект с назначением ответственного лица и сроков реализации. Эти сведения помещаются также в BSC.

При более больших проектах с высоким финансовыми и трудовыми затратами, которые продолжаются более длительное время, необходим еще один инструмент контроля проектов. В этом случае таковым здесь выступает сама система контроллинга, так как в этом случае необходимо соизмерять затраты с результатом, чего нельзя получить из BSC. Основа — ежемесячный контроль изменений, запланированные действия и степень их преобразования, а также издержки, возникающие при указанных мероприятиях.

3. Совершенствовать.

Третья составная часть контроллинг-плана посвящена обеспечению непрерывного совершенствования стратегии и BSC.

3.1. Обучение и развитие.

BSC базируется на благоприятном учебном климате. Учебный климат отличается конструктивным восприятием ошибок и неудовлетворительного состояния. Только открытая и доверчивая корпоративная культура предприятия содействует предотвращению ошибок в будущем. Чтобы сформировать такой климат и побуждать менеджмент к нему, необходимо стимулировать сотрудника активно принимать участие в разработке решений. Можно ввести KPI, который измерял бы количество предложений по улучшению, выдвинутых работниками, и позволял бы отслеживать динамику изменения. Индикатор позволит получать приблизительную оценку и тенденцию вовлечения сотрудника в процессы принятия управленческих решений.

3.2. Изменение стратегии и BSC.

Чтобы достичь достаточной стабильности BSC после внедрения, требуются текущие приспособления при изменении стратегии. Пользователи BSC должны проверять обновления, и в рамках регулярно проводимых пересмотров стратегии должна изменяться стратегия и BSC для гарантирования актуальности.

Регулярное составление и развитие BSC может не оправдать ожиданий, если сотрудники не понимают сущность системы, не правильно определены стратегические цели и стратегия, KPI не отражают достижения целей и др. BSC не является панацеей, но может быть эффективным инструментом стратегического контроллинга при грамотной постановке. Для российской практики характерно наличие трех элементов системы контроллинга (вместо пяти на немецких предприятиях): планирование, контроль, информационное обеспечение. Второй элемент может быть представлен BSC, при этом будет происходить не примитивное сравнение план-факт, а отслеживание тенденции развития процесса, оценка эффективности, стимулирование сотрудников к конкретным действиям и через такую систему достижение стратегических целей.

ЛИТЕРАТУРА

1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304 с.

3. Kochelhuber N. Strategisches Controlling // www.controlling-portal.at/2/Tools/5/5.pdf

4. Kochelhuber N. Strategische Kontrolle // www.controlling-portal.at/2/Tools/15/15.pdf

5. Kramer C., Jenny H. Integration der BSC in die Unternehmung. Congress der Controller. 14/15 Mai, 2001 //

www.competence-site.de/controlling.nsf/BA3313008FA998F0C1256A 770039303C/$File/integration_bsc.pdf

6. Kupper H. Grundlagen des controlling //

www.competence-site.de/controlling.nsf/10F1CD1829062B2AC1256942004840AB/$File/grundlagen%20des%20controlling.pdf

7. Peters M. Balanced Scorecard als Controllinginstrument. Fuehrungsakademie der Bundeswehr, Hamburg, Juli 2001 //

www.competence-site.de/controlling.nsf/E10EBE7B0131AFB4C1256C620031C3AA/$File/bsc_thyssenkrupp.pdf

Также по этой теме: