Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Этология в помощь организационному поведению

Этология в помощь организационному поведению

Этология в помощь организационному поведению

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2007

Толкачева Е.В.

доцент кафедры теории организации и управления,
Государственного университета управления (г. Москва),
канд. экон. наук

Профессор Фред Лютенс дал лаконичное определение организационному поведению: «Организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций». К основным темам, изучаемым в рамках организационного поведения, относят: личность и восприятие, групповую динамику, конфликты, стрессы, организационную культуру и социализацию, мотивацию и лидерство.
Как правило, раскрывая причины поведения человека, мы в большей степени опираемся на представление о нем как о социальном, а не биологическом объекте. Однако есть причины утверждать, что это может стать существенным упущением для формирования более реального представления о людях и их поведении.
На поведение человека можно посмотреть как с точки зрения сознания, так и с точки зрения бессознательных процессов. Идею зависимости поведения человека от бессознательных процессов, как известно, высказал Зигмунд Фрейд (1856–1939), основоположник теории психоанализа. Он подчеркивал, что поведение человека определяется двумя движущими силами: инстинктом секса, жизни (эрос) и инстинктом агрессии, разрушения, смерти (танатос). Психическая жизнь личности есть поле борьбы трех основных инстанций: «оно» (id) – источник сексуальных и агрессивных желаний, требующих немедленного удовлетворения, «я» (ego) – ориентация на реальный внешний мир и определение разумных путей удовлетворения этих желаний и «сверх-я» (superego) – моральные принципы, собственно сознание человека.
Лучше понять природу id и влияние его на наше поведение помогает этология, наука об инстинктивном (врожденном, имеющем в основе генетические программы) поведении животных. Оказывается, многое из того, что характерно для птиц, млекопитающих, характерно и для человека. В этом достаточно убедиться, прочитав выводы, сделанные в рамках этологических исследований.
С одной стороны известно, что чем выше уровень организации существа, тем в большей степени (первичное) инстинктивное поведение пополняется за счет вторичных обучающих процессов, встраивается в другие формы поведения и переориентируются по своему значению. Утверждается также, что «на протяжении развития человечества врожденные рефлексы и инстинктивные механизмы все более затормаживаются или интегрируются в высшие формы поведения» [5]. Но есть на этот счет и дополнение: «Программы поведения создаются естественным отбором так же медленно и постепенно, как генетические программы морфологических признаков, и отмирают столь же медленно. …Животное родится на свет не «tabula rasa», и человек в этом не исключение. Без программ мозг не способен работать. Если нет соответствующей программы - нет и сколько-нибудь сложного и эффективного поведения. …Человек для этологов – один из видов: многие особенности его поведения, кажущиеся другим уникальными или загадочными, не выглядят такими, если знаешь целый букет сходных и родственных образцов поведения других видов. …Со своими объектами этолог не может поговорить об их поведении, поэтому все методы этологии ориентированы на внешние проявления поведения. Приложения этого метода к человеку (меня не интересует, что ты думаешь, меня интересует только, что ты сделал и в ответ на какой стимул) по-своему плодотворно, особенно тем, что удачно дополняет достижения гуманитариев, анализирующих в первую очередь мысли и чувства» [2]. Поэтому, изучая поведение человека вообще и организационное поведение в частности необходимо обратить внимание на самые глубинные, скрытые причины повторяющихся действий человека.
По мнению профессора Дольника, человек, как и все животные, имеет множество врожденных программ поведения (мы рождаемся с некоторыми знаниями об окружающем мире и правилами поведения в нем), и в нужный момент они срабатывают. «Наш мозг так устроен, что его отвечающая за сознание часть не только не может ознакомиться с содержанием врожденных программ, но даже не знает об их существовании. Поэтому когда программа начинает реализовываться, сознание ее обслуживает, не замечая этого. Оно ищет и находит какие-то свои объяснения поведения и его мотивов, совсем не обязательно верные» [2]. Ученый отмечает: «Множество инстинктов, которые унаследовал человек, не только не успело разрушиться, но более того, они не исчезнут никогда. Потому что они нужны, потому что они служат, составляя фундамент новой, рассудочной деятельности» [2]. В частности, таковы коллективная и индивидуальная агрессивность, иерархия и реакция на ее символы.
Анализируя эти инстинкты, находишь их отражение и в управленческой деятельности: в процессе формирования и поддержания организационной культуры, в командообразовании, в выборе стиля лидерства, в природе власти и даже в процессе изменения организационных структур. Давайте посмотрим, как некоторые из изученных этологией инстинктов влияют на поведение современного человека в современных организациях…

Агрессия

В этологии под агрессивностью подразумевается злость, ненависть и ярость, выступающие как альтернатива физической расправе. То есть агрессивность – это категория, характеризующая степень психологического воздействия (давления) на соперника («врага»). Конкурирующие за самку или территорию особи никогда не начинают «разговор» с драки, вместо этого «начинают один другому угрожать, принимая специфические позы». Напряжение нарастает, «пока, наконец, чья-то психика не выдержит первой». И теперь, чтобы снять агрессивность победителя, побежденный принимает позу покорности, и действительное избиение в этом случае заменяется ритуальным – похлопыванием лапой, толчками, щипками, ритуальным спариванием. В итоге «побеждает в стычке не более сильный физически, не более умный, а более агрессивный – тот, кто легко приходит в ярость, может долго и часто угрожать и быть устойчивым к чужим угрозам» [2].
Агрессивность, оказывается, подчиняется своим законам, и эти законы влияют не только на «поведение каждого человека, включая политиков и военных, но и на поведение общества и государства». Поэтому знать их надо и надо сознательно идентифицировать их действие в реальной жизни менеджера. Ведь без понимания мы не можем управлять…
Во-первых, агрессия и страх взаимосвязаны. «Агрессия всегда сопровождается приступом страха, а страх может перерастать в агрессию. Самые разнообразные опыты на животных показали, что это так. Если на группу животных нагонят страх, они становятся агрессивнее. То же происходит и с толпой людей или обществом в целом. Агрессивно-трусливое состояние – самое опасное» [2].
Во-вторых, агрессивность возникает изнутри и накапливается. «Раньше психологи думали, что агрессия вызывается внешними причинами, и если их убрать, она проявляться не будет. Этологи показали, что это не так. При отсутствии раздражителей агрессивность, потребность совершить агрессивный акт все время возрастает, как бы накапливается. А порог запуска агрессии понижается, и все более мелких поводов оказывается достаточно, чтобы она вырвалась наружу. В конце концов она вырывается без всякого повода» [2].
Такая накопленная агрессия способна взорвать изнутри маленькие замкнутые коллективы людей, «если нет внешнего объекта для проявления агрессивности, люди в группе начинают ненавидеть друг друга, и долго сдерживаемая агрессия, в конце концов, находит самый пустяковый повод для большого скандала».
Отсюда вывод: что, во-первых, полностью от агрессии избавиться мы не можем, как бы ни контролировали себя, а во-вторых, «ограждая агрессивную личность от раздражителей, мы не снижаем ее агрессивность, а только накапливаем. Она все равно прорвется, причем сразу большой порцией». Поэтому задача руководителя – существующую агрессию направить в нужное русло. Яркий пример такого управленческого воздействия – это придумать для организации врага, в качестве которого могут выступать прямые конкуренты. Давно замечено, что когда есть такой «враг», люди сплачиваются, мобилизуют свои силы. Если же враг пропадает, всех начинает интересовать, кому больше платят или у кого больше власти, т. е. побеждают местнические интересы, и организацию разъедают конфликты и интриги.

Коллективная агрессия

У животных сотрудничество между особями допускается только в случае угрозы общности в целом. «Самцы четко взаимодействуют между собой в двух случаях: когда отбиваются от хищника и когда отстаивают территорию. В остальном они друг другу не помогают» [2]. Иными словами, угроза, обращенная на общность в целом, приводит к тому, что члены этой общности объединяются, так как общие интересы на это время становятся важнее индивидуальных.
Кроме того, такое объединение у людей имеет один замечательный эффект: они гораздо ярче чувствуют свою ценность, уровень самоуважения поднимается, а организация неосознанно воспринимается как источник этих положительных эмоций. И чем дальше враг вынесен за пределы организации, тем с большим рвением персонал сплачивается и борется против него. Так закладываются первые кирпичики в построении мотивирующей организационной культуры. С этого же начинается «выращивание» лояльности персонала.
Взаимодействие в стаде трансформировалось в сотрудничество в проектах и сетевых структурах, так как отдельно взятый профессионал вряд ли способен достигнуть нужного результата, ведь результат создается сообща… Просто роль опасной для австралопитека саванны играет внешняя, все более динамичная и усложняющаяся среда. Демократический стиль руководства в таких условиях становится востребованным, поскольку от людей важно добиться не подчинения, а вклада в общее дело<*>.

<*> Этологи отмечают, что демократия не могла зародиться до возникновения речи, ведь сам способ решения задач предполагает обмен мнениями, что невозможно посредством только жестов, мимики.

В-третьих, агрессия переадресуется. «Накопленная агрессивность рано или поздно вырывается наружу, даже если никакого раздражителя для нее нет. Она просто переадресуется какому-нибудь замещающему объекту»: можно ударить кулаком по столу, разбить посуду, обругать подчиненного после того, как сам получил взбучку от начальника. Иными словами, агрессия переадресуется любым объектам, которые не могут дать сдачи.
И, оказывается, «переадресование агрессии более слабому и ничем не провинившемуся играет важную роль в поддержании иерархии».

Иерархия

«Неравноценность особей по агрессивности приводит к образованию между ними отношений соподчинения, так называемой иерархии. Доминантная (самая агрессивная особь) подавляет других. Она отстаивает и усиливает свое высшее положение, навязывая стычки остальным и терроризируя их, угнетая их психику. Агрессивность этих остальных, подавленная по отношению к доминанту, требует разрядки, и особи-субдоминанты обеспечивают ее, находя более слабых и подчиняя себе» [2].
Таким образом, формируется пирамидальная иерархическая структура – организация, в которой каждый знает свое место, подчиняет и подчиняется. Дольник отмечает: «Иерархическое построение людских группировок неизбежно, ибо никаких иных врожденных программ в этой области у нас нет, и мы с этим ничего поделать не можем. Всякий раз, когда мы хотим создать порядок в группе, начиная с двух человек (например, пилотов или космонавтов), мы одного назначаем старшим, берем за основу принцип соподчинения» [2].
Иерархия подчиняется ряду законов. Во-первых, «победа в стычках достается необязательно тому, кто сильнее. Она достается тому, кто активно агрессивен: любит навязывать конфликт, много и умело угрожает, а сам сравнительно легко выдерживает чужие угрозы и быстро оправляется после поражения». Доминант – самая агрессивная особь, поэтому он время от времени переадресует свою агрессию к нижестоящим субдоминантам, и таким образом агрессия спускается до нижнего уровня, особи которой пасуют перед всеми и в итоге накапливают нереализованную агрессию, скрываемую заискивающим поведением перед вышестоящими. По такой же цепочке передается и команда (принцип А. Файоля – цепочка команд!)
Во-вторых, этологи очень внимательно изучали вопрос личных качеств доминанта и пришли к выводу, что «помимо агрессивности, способности легко выдерживать чужой прессинг и быстро оправляться от поражения, все остальные качества могут быть у доминанта любыми. Он может быть и сильным физически, и слабым; и злопамятным, и отходчивым; и сообразительным, и туповатым; и заботиться о возглавляемой им группе, и быть к ней равнодушным» [2]. Таким образом, самое основное качество, которое делает лидера лидером – решительность и быстрое претворение своих решений в жизнь. Как утверждают американские исследователи-психологи Джейсон Сатерфилд и Мартин Зелингман, тот, кто реагирует на неблагоприятные факторы более оптимистично, должен быть предсказуемо более агрессивен и брать на себя больше рисков, в то время как более пессимистическая реакция приводит к большей пассивности и осторожности.
Кстати, есть мнение, что в России, если использовать индикатор типов личности Майерс-Бриггс (MBTI — Myers-Briggs Type Indicator)<*>, люди в большинстве своем относятся к воспринимающе-чувствующему типу. И потому «агрессивный решающий, как показывает опыт, безотносительно к остальным своим чертам, приобретает в российской среде колоссальное преимущество в продвижении и в доступе к ресурсам и власти. Причем это могут быть люди крайне плохо образованные, элементарно неспособные к чему-либо похожему на мышление, но отличающиеся всего лишь этим «маленьким» качеством» [7].

<*> Индикатор строится на базе четырех пар оппозиций: экстраверсия — интроверсия; сенсорика — интуиция; мышление — чувство и восприятие (ориентация на процесс) — решение (ориентация на результат).

В-третьих, «стихийно получивший руководящее положение человек, если он не только доминантен, но еще и умен, талантлив, порядочен, добр и заботлив, обеспечит всей группе очень большой успех. Но вот если на его месте человек с накопленным и нереализованным запасом агрессии из-за своей трусости, он будет жестоко терроризировать своих подчиненных» [2]. Действительно, «власть портит человека; абсолютная власть портит его абсолютно».
В-четвертых, человеку, попавшему на дно иерархии, очень трудно сохранить себя и не деградировать. Если люди нуждаются в разрядке, то они будут переадресовывать агрессию неодушевленным предметам: намеренно портить оборудование, срывать детали или бить витрины, осквернять памятники…
По принципу иерархии выстроено большинство организаций. И хотя все больше распространяются децентрализованные структуры, даже в проектах, в которых люди работают в командах, и все равны, необходим кто-то один, более равный, кто будет координировать работу, задавать ей направление, разрешать конфликты. Эндрю С. Гроув в книге «Высокоэффективный менеджмент» вспоминал, как в компании «Интел» проводилась одна из деловых игр, «чтобы показать людям, что может произойти, когда собирается группа равных по положению работников, намеревающихся решить определенную проблему или принять решение по тому или иному вопросу». В ходе игры усадили за стол равных по положению участников, чтобы они разрешили одну животрепещущую проблему. Председателя намеренно выслали из помещения, и он не мог слышать, что происходит. Зрители же игры наблюдали только то, что участники «не делали ничего, кроме того, что ходили вокруг да около обсуждаемой проблемы в течение пятнадцати минут, причем никто из них не замечал, что они фактически никуда не продвигаются». Когда председателя пригласили обратно, он быстро разобрался, что в обмене мнениями нет ничего конструктивного для решения проблемы, и «в конце концов он стукнул кулаком по столу и воскликнул: «Что происходит? Ребята, вы ходите по кругу и не можете никуда прийти». После вмешательства председателя эта проблема через короткий промежуток времени была решена».
Несмотря на модное сейчас стремление к «плоским» организациям и «командной работе», надо понимать, что у людей есть потребность в начальнике, на которого можно положиться. В противном случае мы будем сталкиваться с «синдромом группы равных»: у равных по положению людей имеется тенденция к поиску стоящего выше их по должности руководителя (даже если он не является наиболее компетентным или знающим из вовлеченных в процесс обсуждения лиц), чтобы он взял инициативу на себя и направил ход деятельности.

«Свой-чужой»

Есть еще одна программа: разделение всех на «своих» и «чужих», которая помогает отделить тех, на кого можно нападать и тех, на кого нельзя. В итоге в отношении своих действуют запреты, опирающиеся на так называемую «естественную мораль», а в отношении чужих эти запреты либо снимаются, либо проявляются слабее. Этому инстинкту люди поддаются всю жизнь, «выделяя «своих» – однокашников, соседей, сослуживцев, земляков, единоверцев». Как отмечает Дольник, этологический смысл призыва Христа к всеобщей любви (в первую очередь не «своих») в том, чтобы лишить врожденную программу материала для поиска чужих. Действие этой программы мы можем наблюдать и при командообразовании, и при вхождении в новый коллектив.
Например, в знаменитой модели командообразования Такмена и Дженсена выделяются этапы формирования, бурления, нормирования и функционирования. Люди, которые приходят в команду, по определению относятся к разным профессиональным срезам, а значит, они – «чужие» друг другу. Чем отличнее люди друг от друга, тем сложнее им друг друга понять. На практике у людей возникает невольное стремление работать с подобными себе, понятными, они кажутся и более надежными. «Другой», непредсказуемый, партнер вызывает подозрение, раздражение, страх. Получается, что принцип создания команды противоречит естественному стремлению человека жить и общаться с себе подобными, близкими и понятными людьми: с одной стороны, спокойнее и легче следовать привычным и естественным стремлениям, а с другой – чтобы достичь эффективности, надо создавать управленческую команду из разных, непохожих друг на друга людей, представителей различных типов. Для того чтобы заведомо непохожие люди могли договориться, начали доверять друг другу, им придется рискнуть и быть более открытыми в проявлении своих эмоций, высказывать свое мнение, придется даже пойти на открытый конфликт для того, чтобы стать понятным другим, найти свое место в команде, заслужить доверие. Поэтому этап формирования, на котором люди просто приглядываются друг к другу, пытаясь продемонстрировать лучшее, что в них есть, или затаиться, сменяется этапом бурления – конфликтов, которые руководителю нельзя подавлять, а необходимо направить в конструктивное русло. Ведь разрозненные элементы превращаются в систему, подстраиваясь и «притираясь». Как только это произойдет, наступит новый этап – нормирования – определения того, что нужно делать, но уже вместе, а следовательно, по-новому.
Пример крайнего действия программы «свой-чужой» в организации – такое явление, как моббинг (травля). Словом «моббинг» этолог Конрад Лоренц, изучавший птиц, назвал атаку группой мелких особей более крупного хищника. Позже, в 80-е годы ХХ в., этот термин позаимствовали психологи для описания аналогичного поведения людей. Они же доказали, что любое сообщество с момента своего появления содержит вирус «моббинга», поскольку главная пружина, запускающая этот процесс - эволюционный закон «выживает сильнейший». Классическая моббинг-схема строится по горизонтали, то есть притеснение идет со стороны равных по положению. При этом у преследователей редко бывает «лицо», а это значит: никаких открытых споров и объяснений. В этом главное отличие моббинга от серии обычных конфликтов. В качестве объекта моббинга часто выступает либо новичок, либо тот, кто ярко отличается от других в профессионализме, внешности, т. е. отыскивается причина для запуска программы «свой – чужой». «Чужой» якобы чем-то «угрожает» остальным. К счастью, в большинстве случаев моббинг можно преодолеть, а гарантирует победу наша генетика. Конечно, есть закон «выживает сильнейший». Но есть и другая эволюционная особенность: генетик Владимир Эфроимсон доказал, что в ходе эволюции человека сформировалась потребность защищать свой род – без этого вид бы не выжил. А значит, абсолютно у всех людей «ген альтруизма» в крови.

Демонстрация силы

В эволюции животных агрессивное нападение сменялось демонстрацией угрозы (показать шипы, зубы, встать на задние лапы, надуться, набрав в себя побольше воздуха, распушить крылья и хвост), и физическая расправа сменилась психическим противостоянием, поскольку это спасительно для вида. Алан Пиз в книге «Язык телодвижений», фактически опираясь на знание врожденных программ, объясняет, что означает тот или иной жест.
До сих пор «при общении, особенно с незнакомым человеком, мы внимательно смотрим не только ему в глаза («зеркало души»), но и в рот. «Ровный ряд крупных, белых, блестящих зубов воздействует на наше подсознание. Во рту противника они вызывают уважение, а во рту приятного нам человека - усиливают расположение к нему» [2].
В итоге мы имеем огромное количество факторов, которые автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего положения или положения других людей, мотивацию достижения [3]. Например: большее считается лучшим, чем меньшее (здание, офис, кабинет, автомобиль, телевизор, драгоценность), отдельное лучше, чем общее, расположенное выше лучше, чем расположенное ниже, находящееся ближе лучше, чем находящееся дальше… Как убедительно демонстрирует этология, человек – это смесь инстинктов и сознания. И наше осознанное понимание врожденных программ вовсе не означает, что мы принижаем Человека, значение и влияние морали, этики и сознания в его жизни. Именно знание этих программ дает нам возможность «препарировать» поведение человека, расширить сферу его понимания и предвидения вообще и организационного поведения в частности.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Гроув Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996.
2. Дольник В.Р. Этологические экскурсии по запретным садам гуманитариев // Природа, №1–3.1993.
3. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. М.: АРМАДА, 1998.
4. Организационное поведение / Под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. СПб.: Питер, 2007.
5. Организационное поведение: Хрестоматия. Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2006.
6. Словцева И.В. Этим надо воспользоваться! Гендерные различия в стилях управления. М.: Вершина, 2007.
7. Торбин А. Облом Обломовых: эволюция менеджмента в России // ЭКО. №11. 2001 г.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы