Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Основы аксиологической концепции менеджмента

Основы аксиологической концепции менеджмента

06.01.2016

Основы аксиологической концепции менеджмента

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2010

Ценность есть нечто проникающее,
определяющее смысл всего мира в целом,
и каждой личности, и каждого события, и
каждого поступка…
Н.О. Лосский

Единственная вещь,
 которая работает, – управление на основе ценностей.
Стив Джобс, Apple Computer

Максименко А.А.,
к. психол. н.,

О понятии «аксиология»
Термин «аксиология» (греч. «axios» – ценный, «logos» – понятие, учение) впервые упоминается в 1902 г. французским философом П. Лапи. Чуть позднее, в 1904 г., его уже активно применяет в своих трудах немецкий философ Э. Гартман и обозначает новый раздел философии, занимающийся ценностной проблематикой [1].

В настоящее время ключевым вопросом любой дисциплины, претендующей называться гуманитарной, является аксиологический аспект, привносящий системно- и смыслообразующий фактор в рассматриваемую дисциплину.

Считается правилом хорошего тона упомянуть философов, которые придавали важное значение аспектам исследуемого предмета. К таким исследователям (понятия ценности) в «донаучном» периоде менеджмента следует отнести работы Сократа, который пытался найти ответ на вопрос о том, что такое благо само по себе. По его мнению, благо («агатон») определяется как таковое при соответствии его поставленной человеком цели. Аристотель, рассматривая в «Большой этике» отдельные виды благ, впервые вводит термин «ценимое» («тимиа»). Он выделяет ценимые («божественные», такие как душа, ум) и хвалимые (оцененные, вызывающие похвалу) блага, а также блага-возможности (власть, богатство, сила, красота), которые могут использоваться как для добра, так и для зла. Таким образом, в отличие от Сократа, у Аристотеля, по его собственным словам, «благо может быть целью и может не быть целью».

Одним из первых на проблему выработки совместных ценностей и их влияния на экономическое поведение людей обратил внимание Адам Смит в «Теории нравственных чувств, или опыте исследования законов, управляющих суждениями, естественно составляемых нами сначала о поступках прочих людей, а затем и о своих собственных» (The Theory of Moral Sentiments… 1759) [2]. Это творение осталось недооцененным произведением в истории не только экономической, но и философской мысли. Так бывает нередко. Творения мыслителя растаскивают на цитаты и отводят им почетное место в строгой классификации, именуемой «научная картина мира». Приватизированный экономистами гений Смита предстает перед нами со страниц энциклопедий и учебников сугубо в экономическом свете благодаря фундаментальному труду «Исследование о природе и причинах богатства народов» (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, 1776). Однако, по моему глубокому убеждению, главная заслуга А. Смита состоит не столько в идеях разделения труда, либерализма, рыночного саморегулирования на основе свободных цен, складывающихся в зависимости от спроса и предложения. Смит одним из первых обращается к исследованию мотивов поведения «экономического человека», став, по сути, основоположником системы экономической этики и экономического экзистенциализма [3]. Эгоистические мотивы в поведении человека («война всех против всех» Т. Гоббса, отказ в признании прав и интересов другого М. Штирнера и, как следствие, неисчезающее стремление улучшить свое положение, основанное на рационалистической этике), по справедливому предположению однобоко интерпретируемых создателей концепции «экономического человека»(1), даже в условиях редкости благ уравновешиваются дружескими чувствами симпатии и добродетели(2). В действительности, как это было показано А. Смитом, симпатия к страданию в некотором отношении представляется более общим чувством, чем симпатия к радости, поскольку «…для нас нет побудительной причины избегать сочувствия к радости, одна только зависть может помешать ему…» [2]. По мнению шотландского философа, возможность согласования эгоизма и симпатии в конечном счете заложена природой, наделившей человека совестью (внутренним наблюдателем)(3).

Другой видный мыслитель, М. Вебер [4], определил в контексте протестантского мировоззрения ту центральную ценность, обозначенную понятием «призвание», которая, по его мнению, «делала рабочих приверженными идее долга по отношению к труду», восприятию труда как самоцели, оцениванию «своего заработка с трезвым самообладанием и умеренностью». С позиции ценностного управления совсем не важно, что в результате подобной системы менеджмента работник низводился до уровня автоматического исполнителя трудовых приемов, строго предписанных инструкцией. Важно, что были обозначены и закреплены ценности, на основе которых осуществлялось управление работниками. Такое понимание ценности (как истины, а не как идеала) является переломным и создает из ценности интерпретационный контструкт (Ганс Ленк), с помощью которого субъект управления обозначает свои предпочтения.

Об аксиологическом основании всех теорий менеджмента
Ф. Тейлор, А. Файоль и Г. Форд, исходя из своих пониманий природы человека, задавали аксиологические параметры менеджмента. Монополярная модель промышленной организации производства(4) определила жесткую иерархию предписанных ролей и статусов, исключая внимание к влиянию благоприятного психологического климата среди работников и управляющих на эффективность управления.


(1) В их концепции экономический человек якобы подобен только компетентному эгоисту либо гедонисту с пассивно-потребительской ориентацией в духе Дж. Бентама.
(2) По А. Э. К. Шефтсбери, добродетели следуют не в расчете на получение награды, и не из страха перед наказанием, и даже не в надежде на загробное воздаяние, но главным образом потому, что обладание ими само по себе приносит человеку удовлетворение и счастье.
(3) Это, по-видимому, тот «проводник добра», который, по мнению Льва Толстого, ориентирует людей в понимании того, что они живут не одной своей жизнью, а жизнью всех, при этом, делая добро другим, они делают его себе [5].
(4) Термин Ю. Резника и К. Кравченко.


Несмотря на то что все вышеперечисленные модели объединяла «вынужденность разделения ценностей всеми сторонами», был задан первоначальный этап аксиологического менеджмента. Отличавшаяся механистичностью задавания ценностей подобная система менеджмента сообщила совокупный свод норм и правил игры двум сторонам: управляющему и управляемому, которые придерживались (были вынуждены придерживаться) этого свода.

Знаменитые Хоторнские эксперименты под руководством Э. Мэйо положили начало гуманистической школе человеческих отношений в менеджменте. Для ценностного управления это важная веха, ознаменовавшая открытие двух составляющих повышения эффективности управления: мотивация творчески активной природы человека и влияние коллективного сознания неформальных групп. Для этого этапа истории менеджмента важна смена образцов культурного регулирования: ценности в организации не просто механически задаются, а объясняются и мотивируются к воспроизводству.

Концептуально близкое к ценностному управлению понятие «организационная мораль» разрабатывается в 30–40-х гг. ХХ в. Г. Саймоном. В середине ХХ в. группа американских исследователей во главе с У. Демингом закладывает основы «менеджмента сотрудничества» на примере японских предприятий. Эти работы становятся отправной точкой для разработки и другого понятия организационного поведения – «организационный климат». По авторитетному мнению Г. Хофстеде, именно благодаря синонимичному расширению описания духовной стороны жизни организации в работах об организационном климате был впервые в 1960 г. употреблен термин «организационная культура».

К. Камерон и Р. Куинн упоминают такое понятие, как «характер организации», в следующем ключе: «...культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации» [6].

Преимущества компаний с сильной идеологией были показаны в работах М. Далтона «Человек, который управляет» и У. Уайта «Человек организации» на основе эмпирического изучения крупных компаний США. Книги стали вехой в развитии управленческой мысли. В первой было показано влияние организационной культуры на мотивацию труда. Вторая впервые показала «оборотную сторону» компаний с сильной организационной культурой. По мнению У. Уайта, человек, работающий в организации с сильной организационной культурой, не просто работает на эту организацию, а психологически полностью принадлежит ей. Успешная карьера этого  работника всецело обусловлена его желанием соответствовать ценностям организации и ее ожиданиям. Лояльность к боссу и организации оценивается выше, чем творчество и способность добиваться решения задачи. Таким образом, делает вывод У. Уайт, руководителям организаций с сильной организационной культурой нужен всего лишь хорошо «обструганный» (хорошо «обточенный») человек.

Собственно говоря, все эти исследования, начиная с экспериментов Элтона Мэйо, могли бы долго оставаться красивыми примерами, если бы не наступивший после бурного роста экономический кризис 1980-х гг. в США. Он потребовал пересмотреть значение Хоторнских экспериментов и оценить влияние ценностного управления как весьма эффективной системы. По мнению О. Родина, именно в этот момент у Америки появился конкурент в лице страны с противоположными культурными ценностями (Япония). Все увидели в японском опыте объединяющее начало интересов самых разных работников, способ идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном счете способствовать росту производительности труда и экономической результативности компании, эффективно преодолевая кризисные состояния экономики.

После этого вопросам ценностного управления стали уделять внимание ведущие бизнес-консультанты. Одними из первых(1) на управление ценностями работников и приведение их к системе ценностей предприятия во благо достижений поставленных целей (экономических прежде всего) обратили внимание Томас Дж. Питерс и Роберт Уотермен, которые в 1982 г. в книге «В поисках совершенства»(2) продемонстрировали преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках.

Они предложили схему 7 S: структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности (structure, strategy, systems, skills, staff, style, shared values). В центре структуры Питерс расположил совместные ценности, являющиеся, по его мнению, ее наиболее важным элементом. С точки зрения Т. Питерса, совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками [7].

Нельзя не упомянуть Милтона Рокича, определение «ценностей» и «системы ценностных ориентаций» которого стало классическим: «Ценность – устойчивое убеждение в том, что определенный способ поведения или конечная цель существования предпочтительнее с личной или социальной точек зрения, чем противоположный или обратный способ поведения, либо конечная цель существования. Система ценностных ориентаций – устойчивая система убеждений о предпочтительных методах поведения или конечной цели существования» [8].

Апогеем ценностного подхода в управленческой парадигме не без оснований считается работа К. Майджера «Ценностно-ориентированное управление», где автор одним из первых представил новую управленческую парадигму, показывающую как ценности воздействуют на поведение. В разработанную им схему входят базовые элементы: ценности – видение – вера и отношение – поведение [9].

С. Долан и С. Гарсия предлагают свою модель (MBV)(3) рассмотрения ценностей с позиции трех взаимодополняющих значений понятия «ценность»: этико-социальные ценности (убеждения о способах поведения), экономико-прагматичные (ориентация на эффективность, соблюдение стандартов, дисциплины) и эмоционально-развивающие (мотивация на самореализацию) [10]. Трудно переоценить вклад Г. Хофстеде, который также указал на связь между унифицированностью ценностей организационной культуры и эффективностью компании. Таким образом, ценностное управление как парадигма признано, однако на сегодняшний день нет целостной аксиологической концепции менеджмента.

Авторская аксиологическая концепция менеджмента
Даже беглый взгляд на отечественную литературу по управлению позволяет отметить,  что наиболее разработаны вопросы управления материальными средствами организации, финансами, технико-технологическими процессами. При этом софт-факторы менеджмента, такие как организационная культура и wow-факторы (аксиологический аспект менеджмента), игнорируются, признаются невидимыми или трудно исчисляемыми.


(1) Сам же Т. Питерс указывает на весомый вклад Ч. Бернарда: «Барнард был... первым (о ком мы знаем), кто заговорил о важности роли руководителя как проводника и управляющего ценностями организации».
(2) Первым сводом ценностей для христиан, бесспорно, является Библия, которая больше закрепляет ценности для индивидуального восприятия и руководства к действиям (или бездействию). Однако в ней много наставлений и на стратегии нравственного поведения в коллективе. Нужно отметить, что цензура ревностно относилась к различным толкованиям Евангелий и возможности управлять общественным сознанием, поэтому до наших дней сохранилось сравнительно небольшое их число.
(3) Считая, что концепция MBV (управление на основе ценностей) является новым подходом к управлению, эволюционным переходом от концепций MBI (управление по инструкциям) и MBO (управление по целям). Такой подход позволяет лишь показать передовое мышление исследователей, однако на практике ошибочно было бы пренебрегать практической значимостью каждого инструмента.


Во многих работах, посвященных проблемам современного постиндустриального общества и связанного с ним поведенческого подхода в менеджменте, можно встретить утверждение о возрастающей роли человеческого фактора, хотя, на наш взгляд, его значение во все времена, на протяжении всех исторических эпох было одинаково важным. В связи с этим точнее было бы говорить о лучшем понимании его роли, что и находит отражение в новом, умягченном направлении менеджмента – аксиологическом. Применительно к практике хозяйствования «мягкое» оказывается довольно жестким на преуспевающих предприятиях, демонстрируя неисчерпаемый мотивационный потенциал.

Здесь необходимо внести ясность терминологического характера. В нашем понимании «управление» – понятие более широкое, нежели «менеджмент». Последнее означает управление поведением человека (людей), в отличие от более широкого понимания управления, под которым мы понимаем управление вообще (оборудованием, финансами, производством, проектами). В такой интерпретации менеджмент означает управление солидарным интересом людей в организации. Поэтому наука о менеджменте проходит этапы поиска наиболее адекватной модели управления солидарным интересом заинтересованных сторон в организации.

Ценность в литературе зачастую сводится к оценке, к Богу, к любви, к отношению, к нормативности, к значимости, к полезности, к необходимости, к целесообразности.

Ценности (аксиологический аспект) в менеджменте – это то, на основании чего продуцируются правила и формы поведения в организации. В связи с этим любой организационный процесс, направленный на достижение заданных целей, будет сопряжен (или преломлен) с определенным значением, интерпретируемым как весьма значимое(1), полезное, необходимое для реализации солидарного интереса. В этом состоит суть аксиологического менеджмента. Его преимущества очевидны: при современных темпах эффективное использование (эксплуатирование) ценностей создает значительные конкурентные преимущества.

Методология построения концепции
В основе построения аксиологической концепции менеджмента нетрудно будет разглядеть такие методы исследования, как системный анализ и системный синтез. Подобный подход позволит найти целостное решение и поможет избежать недостатков локального подхода.

Поскольку аксиологический менеджмент, по нашему определению, это управление поведением работников в организации, то система аксиологического менеджмента предполагает выделение относительно организации внутренней и внешней среды.

Эффективность управления ценностями работников в организации определяется уровнем идентичности. По меткому замечанию Е.С. Яхонтовой, наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей, превращает их в оппонентов, соперников и противников [12]. Идентичность – это измеритель родства, близости ценностей. Найти общий язык – не что иное, как обнаружить идентичность ценностей, прийти к «общему знаменателю» [13].


(1) Это удачно подмечено Г. Риккертом: «…сущность ценностей состоит в их значимости, а не в их фактичности» [11].


В нашей модели внутренней средой аксиологического менеджмента, обеспечивающей идентичность, является организационная культура. Внешней средой аксиологического менеджмента, обеспечивающей идентичность, являются бренд и социальная среда (рис. 1).

В качестве системной модели анализа нами был выбран общенаучный пентобазис В.А. Ганзена [14], содержащий четыре рядоположенные основные характеристики любого объекта (субстрата): пространственные, временные, информационные и энергетические (рис. 2). Совокупность элементов «пространство – время – энергия – информация» (ПВЭИ) естественным образом распадается на две диады: пространство – время (ПВ) и энергия – информация (ЭИ). Пространство и время являются объективными формами существования материи, информация и энергия – объективными условиями существования движения.

Информация аксиологического менеджмента1 (цели и ценности организации)
Число и качественный состав целей организаций не бесконечен. Все организации, по сути, создаются и работают для достижения целей, которые, если прибегнуть к классификации А.М. Зимичева, сводятся к следующим: достижение истины, красоты, добра и изобилия. В проекции научного пентабазиса эти цели можно соотнести следующим образом (рис. 3).

Ценность информации (как и любого знания) определяется мерой ее истинности.

В классической (корреспондентской) концепции истина суть адекватная информация об объекте. Красота, безусловно, соотносится с пространственной характеристикой пентабазиса. Считается, что предметы, содержащие пространственную гармонию, воспринимаются людьми как более красивые. Добро – категория времени. Христианское вероучение отвечает на вопрос о ценности времени так.


(1) Информация и пространство аксиологического менеджмента соотносятся с MBO (management by objective) и MBI (management by instruction).


«Время есть драгоценный дар, данный для приготовления к Вечности – и если человек его не ценит, он глубоко заб луждается, уподобляясь жителю осажденного города, обменивающему хлеб на золото»(1). Изобилие в условиях нехватки ресурсов – это энергия, стремящаяся сократить разрыв между дефицитом и изобилием. «Без труда не выловить и рыбки из пруда» – заверяет нас народная мудрость.

Организации с приоритетной целью «истина» – это организации, целью которых является постижение истины: исследовательские институты, агентства, научные лаборатории. Организации с целью «красота» – это организации, целью которых является создание прекрасного(2). Организации с целью «добро» – это, например, детские дома, медицинские учреждения. И, наконец, все коммерческие организации, основной целью которых является получение прибыли и удовлетворение потребностей потребителей, – это организации с приоритетной целью «изобилие».

Ценности(3) организации, вокруг и на основе которых идентифицируют себя работники организации, можно представить с помощью общенаучного пентабазиса (рис. 4).

На рисунке 4 правый верхний квадрант «идея» – это цель организации, одна из вышеперечисленных составляющих, то, что является субстратом пентабазиса в рис. 3 (то, ради чего формально должны направлять усилия все члены этой организации).

Эстетика – это визуальное пространство организации, цветовое и пространственное  (архитектурное) решение. В терминах H.W. He и J.T Balmer(4) это логотип, корпоративная символика и цвета (визуальное пространство по которому можно сразу же идентифицировать принадлежность к той или иной организации). Этика в пентабазисе ценностей организации – это принятые в организации образцы поведения, ритуалы, система норм и правил. Для соблюдения организационной этики в организации обычно предусмотрена система санкций (от порицаний до исключения из членов данной организации). Справедливость – это чувство честности, апеллирующее к понятию солидарного интереса и запускающее мотивационный механизм сотрудника в организации. При этом чувство справедливости весьма относительно. Это организационная жизнь «по понятиям», как принято, как заведено в отдельной организации. Это, по сути, одновременно и проекция отношений с работодателем, и проекция отношений с остальными работниками.

Пространство аксиологического менеджмента (регуляры и инструкции)
В дихотомии «антагонизм – солидарность» интересов нормативно-правовой контур регламентирует взаимодействие потенциальных сторон в сотрудничестве, предоставляет им «потенциальный контур» взаимодействия и вероятную судьбу развития отношений, определяет формат возможного взаимодействия и приглашает к обоюдовыгодному диалогу.


(1) Первое из известных нам свидетельств содержится в «Нравственных письмах к Луцилию» Сенеки: письмо целиком посвящено необходимости ценить время и внимательно относиться к качеству его использования.
(2) Большинство из них подведомственно министерству культуры.
(3) Удивительным свойством ценностей является их неаддитивность. В отличие от экономических ресурсов ценности нельзя приумножить.
(4) H. He и J. Balmer выделяют следующие уровни идентичности в организации: визуальная идентичность, корпоративная идентичность, коллективная организационная идентичность (идентичность организации), организационная идентичность (идентичность людей внутри организации), организационная идентификация. Логика в построении модели у авторов, бесспорно, присутствует: они смещают исследовательский фокус с внешних атрибутов к внутренним.


Однако правовое поле является не только гарантией и защитой от произвола между работодателем и работником. Различного рода регуляры и правила необходимы для повышения управляемости компании и в конечном счете для увеличения стабильности качества продукции (интерес потребителя и общества) и стоимости бизнеса в целом (интерес собственника (акционера).

Нормативно-правовое поле косвенно задает ценности через регламентацию объективной организационной культуры(1). В общем виде можно выделить такие уровни нормативно-правового управления поведением сотрудников: свод законодательно-правовых актов (международные и государственные регуляры(2)) и правила, регламенты (организационные регуляры) и традиции.

На уровне организации закреплением результатов социального диалога между представителями работников и работодателем являются различного рода соглашения, судьба которых в большей степени является волеизъявлением работодателя. То же верно и касательно регламентов. Их дальнейшая детальная формализация – прерогатива (и отчасти дальновидность) руководителя организации. Установления определяют четкий порядок распределения обязанностей и ответственности. В такой интерпретации регламенты(3) необходимы, чтобы снизить риск и исключить случайное, самобытное толкование организационных норм. Регламентируются субъекты деятельности (как работники, так и подразделения) и процессы деятельности. Для регламентации последней используются нормативные документы (положения о направлении деятельности, методические рекомендации, регламент бизнес-процесса). Для регламентации деятельности сотрудников используются должностные инструкции, положения о подразделениях или должностных лицах.

Представления о том, какое поведение может толковаться как рациональное, «правильное», «надлежащее», есть нормативное пространство организации. Это ориентационное пространство, помогающее осуществлять «ценностную навигацию» в организации любому заинтересованному лицу.

Управление поведением людей на основе регламентов и детальная формализация отношений не обязательно должны пониматься как «закручивание гаек». Формализуются по возможности все аспекты жизнедеятельности работников в организации. То, что не подвергается формализации, по умолчанию дается на откуп работникам. Или, как справедливо отмечает К. Харский, «если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы – это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать» [17], полномочия фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями.

Время аксиологического менеджмента (своевременность)
Время в менеджменте – самый ценный ресурс. Обратного течения времени не существует. Значима своевременность ресурсов. Ценно то, что своевременно («хороша ложка к обеду»). Чаще в природе ресурсы находятся в противофазах актуальности, поэтому одной из задач аксиологического менеджмента является приведение их в актуальное состояние. Оптимальное совпадение актуальных ценностей всех составляющих ресурсов проекта мы и называем своевременностью.


(1) Принято выделять два уровня организационной культуры: объективную (архитектура фасада здания, витрин, dress-code, оборудование, символы и атрибуты: флаг, гимн и т. д.) и субъективную (убеждения и ценности, верования, этические нормы и модели поведения).
(2) Гипернормы.
(3) Отсюда и возникшее понятие «регулярный менеджмент» – менеджмент, в основе которого регламенты, правила и регуляры (от англ. regular – систематический, правильный, стандартный).


Энергия аксиологического менеджмента (мотивация)
По сути дела все теории, объясняющие мотивацию человека к труду, есть ценностные модели управления поведением человека в организации, закладывающие своими параметрами широкий или узкий набор ценностных установок. Какие параметры теория закладывает в функцию управления поведением человека, настолько она и задействует его потенциал.

Теория Х (теория «кнута и пряника») допускает, что человек ленив по своей природе и в его ценностях нет ценности труда (как нет и других потребностей высокого порядка вообще). Так, Роберт Оуэн и его предшественники считали деньги единственным мотивационным фактором (внешняя мотивация). В настоящий момент подобное объяснение мотивации является историей академической теории менеджмента.

По версии Д. МакГрегора, выдвинувшего теорию Y, ценность труда для работника – это его путь к саморазвитию, поэтому теория допускает управление поведением человека через ценности более высокого порядка. Это дает неоспоримые преимущества: повышается ответственность человека и заинтересованность в конечном результате труда, лишний раз убеждая нас, что никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его внутреннюю цель и далее в его внутренний план действий.

Мотивационная модель А. Маслоу не просто допускает внутренние мотивы (как и модель Д. МакГрегора), но иерархически расставляет все потребности («пирамида А. Маслоу») в мотивационном континууме от потребностей низкого порядка (физиологические) до потребностей высокого порядка (потребность в самовыражении и уважении). Весьма существенное замечание по этому поводу делает Ф. Герцберг, опровергая существование единого мотивационного континуума. В его мотивационной модели все ценностные установки разделены на две независимые категории: «гигиенические» (не влияющие на удовлетворенность трудом) и «мотивационные».

Ценностное управление – это управление поведением человека в организации, задействующее весь спектр его мотивов. И в некотором смысле это далеко не гуманизация управления, а стремление тотально подчинить, вовлечь и интенсивно задействовать тело и душу работника на благо организации.

К. Харский [17] выделяет три типа организации: «цирк», «театр» и «церковь», в зависимости от передачи энергии от компании своему сотруднику. В первом варианте компания дает сотруднику силы для продолжения работы, обеспечивая ему «еду», которая чаще всего передается в виде денег, стимулируя работника к работе (аллегоричное сравнение с цирковыми прыжками тигра с тумбы на тумбу, отсюда и название «цирк»).

Главный вопрос современного менеджмента компаний типа «цирк» — насколько маленьким должен быть кусочек мяса, чтобы тигр все же прыгнул на другую тумбу.

Второй тип передачи энергии — эмоции. В компаниях типа «театр» сотрудники приходят на работу не только для того, чтобы в назначенный день получить деньги на еду. В «театре» на первый план выходит эмоциональная составляющая. При этом самой сильной эмоцией, дающей силы сотруднику, является гордость за свою компанию.

Единичные компании делают шаг наверх и начинают использовать третий канал передачи энергетики — идеологию. Эти компании дают «смысл жизни» своим сотрудникам и клиентам. Лояльность, работоспособность, результативность, мотивация, энтузиазм сотрудников культовой компании не могут сравниться с аналогичными параметрами «театра» и «цирка». Покупка продукции культовой компании — это вопрос желания обладать культовым товаром. Как бы то ни было, перманентная модернизация мотивационных содержательных(1) моделей не позволила адекватно объяснить сложные процессы мотивации трудовой деятельности.

Теория справедливости, относимая одними исследователями к процессуальным теориям, другими – к «современным теориям мотивации», существует довольно давно, однако в менеджменте только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Теория справедливости позволяет понять механизм выработки позитивных взаимоотношений между субъектами, занимающими разные уровни в системе экономических отношений и выполняющими в хозяйственных организациях различные функции, а благодаря тому – формироваться общим для всех существующих в организации социальных групп представлениям и ценностям. В этом смысле чувство справедливости – это синоним «правильности», «равенства», «честности», «искренности», «правдивости», «нравственной истинности». По мнению Ю.И. Сидоренко, это «семейство» чувств можно было бы назвать чувствами самоадекватности, соответствия человека самому себе и объективному моральному смыслу социальных ситуаций.

В различных религиозных идеях (этот фактор, как было убедительно показано М. Вебером [4], оказывает безусловное влияние на экономический уклад и поведение человека) краеугольным камнем является обозначение момента времени получения дивидендов (отдачи)2 по вложенным усилиям. Одно идеологическое течение определяет этот момент континуумом человеческой жизни; другое трансцендентирует его в неземное (потустороннее); третье, оперируя словом «карма», уверяет, что «зачет» по всем заслугам и промахам будет осуществлен при переселении души в следующей жизни [18].

Согласно теории К. Барнарда «Удовлетворение – вклад» реальным стимулом участия человека в деятельности социума (в нашем случае –организации) выступает оценка им того вознаграждения, которое он рассчитывает получить за свой вклад в нее.

Эффективность деятельности человека определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения. При рассмотрении трудовой мотивации подобная схема ожидаемой отдачи используется в менеджменте до сих пор. Т. Конти рассматривает стабильную компанию как систему, удовлетворяющую заинтересованные стороны, и настаивает на введении в оценку бизнес-процессов новых показателей управления – индексов удовлетворенности заинтересованных сторон, которые включают удовлетворенность потребителей, отношение удовлетворенности партнеров компании к их вкладу, отношение удовлетворенности персонала к вкладу персонала и отношение удовлетворенности акционеров к вкладу акционеров.

Поскольку каждый субъект, осуществляющий экономическое поведение, включен в сложную систему многообразных социальных отношений, то его готовность к экономическому поведению связана не столько со сравнением своего вклада и своего вознаграждения, сколько с вкладами и вознаграждениями других. Такое сравнение – действующий механизм целенаправленности (обратная связь), с помощью которого формируется оценка социальной ситуации, его (субъекта) удовлетворенности и уровень его социальных притязаний.


(1) С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); уточнить корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
(2) Или, как вариант, спасение души.


В когнитивных теориях мотивации подобный подход воплощен социальным психологом Стейси Адамсом в его теории справедливости, согласно которой главным является сравнение между тем, что человек получает в своей ситуации (результат), и затраченными на это усилиями (вложениями):

Если сотрудник компании может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость. Теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость. С. Адамс считает, что при неравенстве указанных отношений – как в пользу человека, проводящего сравнение, так и в пользу релевантного другого(1) или других – человек изменит количество прилагаемых им усилий. При этом выбор критерия интерпретации справедливости никогда не бывает нейтральным. Поскольку приходится учитывать множество индивидуальных особенностей и запросов, общественно целесообразных задач, одного критерия справедливости бывает недостаточно. Проблема мотивации – это проблема заинтересованности людей в конкретном бизнесе, поэтому необходимо, чтобы совпадали базовые ценности компании и сотрудника (солидарный интерес).

Введенные экспериментами Мэйо формальный и неформальный контуры организации усложнили функцию управления, добавив понимание объединения вокруг ценностей неформальных групп внутри формальной организации, конкуренции ценностей неформальной и формальных групп.

Существует расхожее мнение, кочующее из одного учебника по менеджменту в другой, что есть общечеловеческие ценности (мир во всем мире, счастливая семейная жизнь, познание прекрасного), а есть управленческие ценности (творчество, материальная заинтересованность), с помощью которых можно управлять поведением человека. Это мнение говорит о масштабности мышления идеального управленца, его умении заложить в легенду (миссию) своего продукта (организации) весь спектр человеческих ценностей(2).

Технология обеспечения идентичности
Идентичность организационной культуры может быть нарушена извне, пришедшими «со своим уставом» работниками или в результате амбициозных слияний. Диапазон возможных последствий подобного воздействия вполне предсказуем: от увеличения числа конфликтов в компании и снижения удовлетворенности трудом до уменьшения акционерной стоимости бизнеса(3).

Своего рода цензурой, исключающей эрозию идентичности организационной культуры, является проводимая в рамках профессионального отбора процедура вероятностной оценки пригодности человека. Чаще всего такой отбор подразумевал оценку профессионального соответствия кандидата требуемой вакансии. Данное условие считалось вполне разумным и важнейшим.  


(1) Термин «релевантный другой» в теории баланса является индивидуальным психологическим понятием. Для многих людей релевантными другими являются коллеги, работающие в той же организации, про которых известно (или считается), что они имеют примерно такую же квалификацию и опыт. Эти разграничения могут быть довольно тонкими.
(2) Компании с сильной идеологией стремятся обратиться ко всем ценностям человека и нанимают для этого менеджеров – рассказчиков легенд.
(3) Согласно отчету KMPG в 1999 году в Европе было потрачено на поглощения около 209 млрд фунтов стерлингов, при этом только 17% слияний повысили биржевую стоимость акций [19].


Действительно, выбрав из двух кандидатов менее квалифицированного, работодатель автоматически должен был включить якобы «необоснованные» затраты на повышение его квалификации до уровня второго претендента. Выбор в пользу менее квалифицированного при первом приближении выглядит экономически нецелесообразным, даже в случае, когда система ценностей первого кандидата может быть конгруэнтна системе ценностей компании, а второго – нет.

Однако в последнее время приходит понимание, что главным критерием отбора становятся не требования работодателя к квалификации работника, а требования к его системе ценностей. Получается, ценности важней способностей. Шведские проповедники фанки-бизнеса обосновывают, почему это так. Во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника довольно быстро выйдут из употребления. Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим. Сильная идентичность также позволяет удерживать «правильных людей». К тому же в одной организационной культуре знания и способности новичка могут не раскрыться, в другой же они найдут понимание, будут востребованы и проявятся наилучшим образом.

Как заставить людей разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ предельно прост: найти таких, которые их уже разделяют. С этим утверждением согласятся руководители даже таких компаний, где на подготовку специалистов уходят долгие годы. Глава авиакомпании SouthWest Airlines Херб Келлехер: «Мы нанимаем жизненные позиции. Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных практически невозможно. Важно нанять людей с правильным отношением к жизни, затем привить им профессиональные навыки, но не наоборот. Мы не можем более нанимать способных людей, а потом заниматься промыванием их мозгов в наших корпоративных центрах повышения квалификации. В идеале мы, конечно, будем стараться привлечь и умных, и подходящих нам по своим жизненным позициям. Но если нам приходится выбирать, лучше выбрать жизненную позицию» [20].

Закономерным становится вопрос: где при таком подходе искать кандидатов?

Явно, что поиск кандидатов через рекрутинговые агентства будет малоэффективным, поскольку их системы построены на примате профессионализма (квалификации).

Но выход есть: осуществлять поиск по клубным местам интересов. Так, компания Cisco пытается найти людей на фестивале пива(1).

Какой инструментарий можно предложить в возникшей ситуации? Для начала наглядно представим дилемму «профессионализм/ценности», переложив ее на язык матрицы (рис. 5) [21]. На одной оси матрицы (горизонтальной) расположим степень разделения ценностей компании, а на другой – степень профессионализма. Полученные четыре квадранта матрицы дают нам четыре типа соответствия.


(1) Mountain View International Microbrewery Festival.


Низкая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании дают нам тип «Шариков»1. Это образ малообразованного и, мягко говоря, недостаточно культурного человека. В описаниях М. Булгакова [22] Шарикову чужды стыд и мораль, отсутствуют многие человеческие качества, кроме подлости, ненависти, злобы. Он ворует, пьет, бесчинствует в квартире Преображенского, способен на доносы.

По версии одного из литературных критиков, образ Шарикова был создан как утопия идеи возможности «скоростного» процесса создания общества «пролетарской демократии» (одной из государственных идей эпохи 1920-х гг.). Этим сам Булгаков отказывает Шарикову в возможности быть образованным, просвещенным.

Высокая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании отразились в квадранте «Профессор Преображенский». Этот герой М. Булгакова [22], исповедовавший принципы распавшегося социума, профессионал «до мозга костей», который не мог принять иных правил и порядков.

Высокая степень соответствия ценностям компании и низкая степень профессионализма как нельзя лучше подходят еще одному булгаковскому герою – председателю домкома Швондеру. В нем заключена искренняя вера в проповедуемые ценности и честное бескомпромиссное достижение целей (в контексте булгаковского романа – уплотниться).

В силу плохого образования Швондер мыслит исключительно лозунгами и фанатично преследует поставленные перед ним руководителями советского государства цели.

В нашей матрице при анализе приведенных выше кандидатов важно отдать предпочтение Швондеру, нежели Преображенскому. Необходимо отсечь любые попытки проникновения Шарикова в организацию(2).

И наконец, высокая степень профессионализма и высокая степень разделения ценностей компании дают нам желаемый образ «Идеального кандидата». Его достоинства позволят в ближайшем будущем претендовать на роль лидера в компании, поэтому еще одним из критериев вероятностного прогнозирования успешности ценностного отбора для обеспечения идентичности организационной культуры будет критерий соответствия стиля лидерства и основаниями власти (влияния) типу организационной культуры. Так, ранее [18] было показано, что иерархической организационной культуре должен соответствовать лидер иерархий (организатор) со свойственным ему директивным стилем лидерства. В адхократической организационной культуре оптимальным будет сочетание лидера идей с разрешительным стилем лидерства. Только  коллегиальный стиль лидерства, исходящий от лидера активности (мотиватора), будет  эффективным в рыночной организационной культуре. И только ценности лидера-педагога с харизматическим стилем лидерства будут восприняты адекватно в клановой организационной культуре [18].

Очевидные минусы высокоидентичной организационной культуры
К чему приведет стремление к абсолютной идентичности ценностей организационной культуры? Зачастую это приводит к нивелированию субкультур и появлению феномена огруппления (термин введен И. Дженисом в 1971 г.), который указывает на конформизм мышления в компании. Огруппление обычно возрастает по мере сплочения коллектива с одновременным непреднамеренным подавлением критических


(1) Заметим, что для организации – подотдела уничтожения бродячих животных – Шариков оказался как раз идеальным кандидатом, эффективным профессионалом, разделяющим ценности подотдела. Другой пример – для тоталитарного государства Сталина, оказывается, можно называть эффективным менеджером. – Примеч. ред.
(2) Собственно, именно такой подход и характерен для отечественной традиции государственной службы. – Примеч. ред.


мыслей. В компании IBM был выработан метод «диких уток»1 как средство борьбы с негативными эффектами от последствий идентичности ценностей организационной культуры. В компанию включаются люди, не зараженные ценностями сложившейся организационной  культуры, которым предоставляют довольно широкий круг полномочий в осуществлении своих проектов с простой целью – сотрясти, разбудить систему, убаюканную перманентным консенсусом по широкому спектру вопросов. И они это успешно делают(2)


(1) Легенда заимствована из истории о диких утках Серена Кьеркегора. Он писал о человеке, которому нравилось наблюдать, как дикие утки, собравшись в огромные стаи, летят осенью на юг. Он взял в привычку кормить их в близлежащем пруду. Спустя какое-то время утки более не утруждали себя полетами на юг – они зимовали в Дании, питаясь тем, чем он кормил их... Через три-четыре года они настолько обленились, что им вообще стало трудно летать и они погибли от холода.
(2) В обычных условиях таких «бунтарей» либо увольняют, либо они сами уходят, не выдержав прессинга, моббинга и троллинга.


Литература
1. Философия: энциклопедический словарь / Под ред. А.А. Ивина. – М.: Гардарики, 2004.
2. Смит А. Теория нравственных чувств или опыт исследования законов, управляющих суждениями, естественно составляемыми нами сначала о поступках прочих людей, а затем и о своих собственных / А. Смит. – М.: Республика, 1997.
3. Максименко А. Экономисты и украденный Смит / А. Максименко // Российское предпринимательство. – 2008. – № 12. – C. 40–43.
4. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Вебер М. Избранные произведения. – М., 1990.
5. Толстой Л.Н. Путь жизни / Л.Н. Толстой. – М.: Республика, 1993.
6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.
7. Питерс Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М.: Вильямс, 2008.
8. Rokeach M. The Nature of Human Values / M. Rokeach. – N.Y., 1973.
9. Майджер К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успехов в бизнесе и личному процветанию / К. Майджер. – Ростов-наДону: Феникс, 2005.
10. Долан С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в ХХI веке / С. Долан, С. Гарсия. – М.: Претекст, 2008.
11. Риккерт Г. Науки о природе и науки о культуре / Г. Риккет // Культурология: ХХ век. Антология. – М.: Юрист, 1995.
12. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании / Е.С. Яхонтова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 4.
13. Максименко А. Место и роль понятия «идентичность» в теориях управления / А. Максименко // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 3.
14. Ганзен В.А. Системные описания в психологии / В.А. Ганзен. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1984.
15. Зимичев А.М. Психология политической борьбы / А.М. Зимичев. – СПб.: Санта, 1993.
16. Максименко А. Об идентичности в организационной культуре: исследование теории вопроса / А. Максименко, О. Павлова // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова / Отв. ред. Н.П. Гибало. – 2008. – № 2 (14). – С. 36–42. – (Серия «Экономические науки. Проблемы новой политической экономии»).
17. Харский К. Принципы ценностного управления / К. Харский // harsky.ru.
18. Максименко А. Организационная культура: системно-психологические описания / А. Максименко. – Кострома: Изд-во Костромского ГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.
19. Михельсон-Ткач В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка / В.Л. Михельсон-Ткач, Е.Н. Скляр // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1.
20. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк: капитал пляшет под дудку таланта / К. Нордстрем, Й. Риддерстрале. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003.
21. Павлова О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры / О.В. Павлова // Управление персоналом. – 2009.
22. Булгаков М.А. Собр. соч.: В 5 т. – Т. 2 / М.А. Булгаков. – М.: Художественная литература, 1990.

Также по этой теме: