Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Модель реинжиниринга бизнес - процессов организационно - управленческой структуры промышленных предприятий

Модель реинжиниринга бизнес - процессов организационно - управленческой структуры промышленных предприятий

Модель реинжиниринга бизнес - процессов организационно - управленческой структуры промышленных предприятий

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006

Милосердов Д.О.



Институт дружбы народов Кавказа,
г. Ставрополь

До 90-х годов прошлого века социально-экономическая система нашей страны предполагала наличие «шаблонных» форм организационной структуры и методов управления предприятиями. Продиктованная отчасти идейно-политическими соображениями в прошлом в наши дни такая система оказалась нежизнеспособной. В одночасье, разрушив экономические барьеры, десятилетиями сдерживавшие натиск западных конкурентов, преобразования в стране оказали отрицательное воздействие на все отрасли промышленности без исключения, приведя большинство предприятий на грань коллапса.

Основной причиной такого положения отечественных предприятий явилась их полная неготовность к полноценной конкурентной борьбе с западными компаниями, отсутствие следующих показателей:
— адаптивность к предъявляемым потребителем требованиям по качеству и свойствам продукции;
— гибкость системы управления предприятия;
— эффективность функциональной составляющей организационной структуры предприятия. Все это сыграло роль первой скрипки в траурном марше по российской промышленности.

Таким образом, одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является реформирование их организационно-управленческой структуры (ОУС) в целях создания новой, адекватной изменившимся реалиям экономической среды.

На сегодняшний день ученые и исследователи предлагают множество способов проведения процедуры реформирования предприятий, но именно реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) помогает добиться многократного повышения эффективности деятельности организации с позиции время/результат. Для применения данной методики реформирования предприятий необходимо оценить ряд факторов, обуславливающих перспективу внедрения организационных изменений. Так, следует выделить основные предпосылки реорганизации.

— Внешние аспекты. Лидерство страны на международном рынке обеспечивается ростом ее конкурентоспособности, базисом которой является конкурентоспособность ее предприятий, осуществляющих успешный бизнес. Здесь главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются [1]:
качество продукции и услуг;
стратегия маркетинга и сбыта;
квалификация персонала;
технологический уровень производства;
налоговая среда, в которой действует предприятие;
доступность источников финансирования.

Так же сюда следует отнести желание сертифицироваться по стандарту ISO 9000, который определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы [2]. Сертификация по ISO 9000 не является обязательной для отечественных предприятий, но многие зарубежные компании требуют наличия сертификата от своих поставщиков, что само по себе является стимулирующим фактором.

— Внутренние аспекты. Интересы различных участников и заинтересованных лиц неизбежно влияют на процесс реорганизации предприятия. Если цели и методы реорганизации не отвечают требованиям данных участников, то их противодействие приведет к провалу проекта [1].

Для успешного проведения организационных преобразований необходимо сформулировать единое мнение руководства о миссии, которую выполняет предприятие и определить цель, достигаемую с помощью РБП. Исходя из условий необходимости преодоления кризисной ситуации и приобретения стратегической устойчивости промышленных предприятий, можно выделить две основные задачи, решение которых является необходимым [3].

— Приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников, которые вправе требовать от бизнес-системы желаемого состояния. Среди комплекса ожиданий выделяются следующие:
финансовые ожидания, определяющие доходность бизнес-системы;
системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы;
морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде.

— Повышение стоимости бизнес-системы, то есть повышение некоего универсального показателя эффективности бизнеса, который является атрибутом успешного менеджмента — вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет.

После того как будут сформулированы основные положения стратегии организационных изменений, наступает период тактических преобразований.

Многие российские предприятия получили в наследство избыточную инфраструктуру, которая лишает их возможности быть прибыльными. Для преодоления кризиса они должны либо увеличить прибыль в несколько раз, либо сократить активы и издержки [1]. Переломный момент в жизни предприятий ставит его руководство перед дилеммой:
— сохранить устоявшиеся в сознании каноны классической советской организационной структуры, при этом ожидать государственного финансирования, которое в итоге приведет к потере бюджетных средств;
— провести кардинальные изменения ОУС предприятия, минимизировав возможные риски, преодолеть комплекс «ущербности» и приобрести положительную динамику наращивания устойчивости по отношению к воздействиям внешней среды.

Для реализации проекта реинжиниринга ОУС необходимо четко определить тип будущей организационной структуры, который позволит эффективно использовать имеющиеся мощности предприятия. Таким образом, выделим факторы, влияющие на тип ОУС [4]:
— упущенная выгода;
— издержки.

В первом случае минимизация упущенной выгоды достигается за счет:
— быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;
— гибкого реагирования;
— аккумулирования опыта.

Во втором случае минимизация издержек достигается за счет:
— централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;
— экономии на масштабе;
— аккумулирования опыта.

Объединив вышеуказанные факторы, формируется комбинированная оргструктура — сложная организационная структура, сочетающая в себе как вертикальные (функциональные), так и горизонтальные (проектные) подструктуры [4]. Комбинированная ОУС позволяет эффективно использовать ресурсы предприятия и взаимодействие сотрудников разных подразделений, что для преодоления кризиса является основополагающим фактором [5]. Пример комбинированной оргструктуры приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Комбинированная организационная структура

Следующим этапом на пути к реорганизации предприятия является моделирование процессов, оказывающих влияние на его деятельность. С помощью бизнес-моделирования происходит формализация основных бизнес-процессов, которые протекают на предприятии [6]. При самом общем подходе все ключевые процессы в организации подразделяют на две группы [7]:
— носящие материально-вещественный характер (переработка сырья и материалов в продукцию);
— информационные (переработка информации).

Промышленное предприятие объединяет в себе обе группы процессов, так как его деятельность сопряжена непосредственно с комплексом мероприятий по переработке сырья и выпуску готовой продукции и проведением работ, связанных с переработкой информационных данных, необходимых для функционирования предприятия.

Чтобы осуществить реинжиниринг ОУС предприятия, проиллюстрируем воплощение процессного представления об организации (рис. 2) [7].

Рис. 2. Схема связей процессов в организации

На данной схеме в блоке процессов производственных преобразований отображена совокупность основных и вспомогательных процессов. В блоке процессов управления сконцентрированы процессы, необходимые для управленческих функций. Таким образом, общее управление направляет, формирует и определяет содержание операционных процессов и за счет этого обеспечивает условия для поддержания низкого уровня затрат и роста дохода от продаж. Следовательно, действия, направленные на реинжиниринг оргструктуры, в первую очередь ориентированы на ее бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внутренних и внешних потребителей. Такой процессный подход подводит к необходимости перехода на так называемое «тощее производство», или «тощую» ресурсосберегающую оргструктуру [8]. Основными чертами такой реорганизации являются:
— широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;
— сокращение уровня принятия решений;
— вынесение за пределы предприятия ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров;
— автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Модель реинжиниринга ОУС предприятия представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Модель реинжиниринга ОУС промышленного предприятия

Рассмотрим более подробно основные этапы реинжиниринга оргструктуры.

Полная диагностика предприятия. Диагностика предприятия является важнейшим и определяющим этапом выполнения проекта реорганизации, на его основе осуществляется вся последующая деятельность. Данный процесс заключает в себе анализ финансового состояния, состояния активов, уровень загрузки технологических ресурсов и производственных мощностей, формирует структуру издержек предприятия. По результатам анализа осуществляется комплексная оценка эффективности деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений. На основе диагностики формируются ключевые проблемы функционирования предприятия.

 

 

Формулирование ключевых проблем. Данный этап позволяет акцентировать внимание на основных направлениях реорганизации предприятия, избавляя от излишней концентрации на второстепенных проблемах и экономя временные ресурсы.

 

 

Выработка набора целей и задач новой ОУС. С помощью метода мозгового штурма [9] осуществляется разработка перечня вопросов к новой ОУС.

 

 

Формализация ключевых бизнес-процессов на предприятии. Для достижения целей и успешного преодоления трудностей необходимо осознать позитивные и негативные факторы, влияющие на проведение РБП. Формулирование, обсуждение, согласование ключевых бизнес-процессов, вокруг которых должна строиться новая оргструктура, позволяет осуществить постановку задач реинжиниринга бизнес-процессов и обеспечить кардинальное повышение эффективности функционирования организационно-экономической системы [10].

 

 

Формулирование миссии предприятия. Уточнение миссии предприятия относится скорее к задачам РБП, тем не менее важно отметить критерии смысловой нагрузки понятия. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть [9]:
— понятной;
— передаваемой людям;
— вызывающей доверие;
— пригодной к использованию.

 

Формулирование миссии позволяет решить задачи стратегического поведения предприятия на рынке.

Определение критериев эффективности организации бизнес-процессов. Согласование небольшого числа целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии, должно обеспечить успешное достижение предприятием своей миссии. Критерии эффективности организации бизнес-процессов — критические факторы успеха в большей степени относятся к вопросам типа: «что, чем, как?» и регламентируют такие понятия, как длительность, издержки, качество [9].

 

 

Выявление основных видов бизнес-процессов. После формализации бизнес-процессов, уточнения миссии и определения критических факторов успеха выявляют процессы, отвечающие их требованиям в соответствии с поставленной целью. Связано такое «дополнение» с тем, что слишком часто процессы и отдельные виды деятельности на предприятии имеют второстепенную роль в достижении поставленной цели. На данном этапе происходит описание отличительных качеств выявленных бизнес-процессов, оценивается их значимость по степени влияния на реализацию критических факторов успеха, определяются ограничения, связанные с персоналом, технической оснащенностью, финансовыми ресурсами [10].

 

 

Определение рисков обеспечения финансовыми ресурсами. Проводится оценка ограничений и рисков, связанных с проведением РБП, в аспекте возможностей предприятия по финансовому состоянию на момент реорганизации. Связано это с тем, что необходимым условием успешности проекта является квалифицированная и опытная внешняя поддержка, которая в свою очередь требует серьезных финансовых затрат.

 

 

Ранжирование бизнес-процессов. Данный этап подразумевает возведение в ранг выявленных бизнес-процессов для проведения РБП в соответствии с оценкой важности, ограничениями, рисками и перспективами. Ранжирование также позволяет разграничить основные процессы — процессы текущей деятельности, результатом которых является производство выходов, — и вспомогательные процессы, обеспечивающие существование основных. Также следует помнить про закон Парето: «20% усилий достигают 80% результата».

 

 

Планирование РБП. Планирование РБП заключается в построении сетевых календарных графиков, определении ресурсов на выполнение проектных работ, ведении библиотеки проектов, разработке и мониторинге состояния проекта на всех стадиях РБП. Именно планирование проекта позволяет оперативно реагировать на изменение хода реинжиниринга и своевременно вносить необходимые коррективы в процесс.

 

 

Исследование действующей ОУС с позиции ключевых бизнес-процессов — обратный инжиниринг [10]. Производится исследование, оценка действующей ОУС с точки зрения прописанных ключевых бизнес-процессов. Цель этапа заключается в проведении диагностики «узких мест» в организации бизнес-процессов и формулировании направления их реорганизации:
— где действующая ОУС соответствует наработанным бизнес-процессам;
— где не соответствует.

 

Происходит корректировка целей и задач РБП, сформулированных на этапе формализации ключевых бизнес-процессов. На этапе обратного инжиниринга осуществляется глубокое изучение сущности функционирующих бизнес-процессов и оценивается их эффективность.

Разработка моделей новой ОУС — прямой инжиниринг [10]. На этапе прямого инжиниринга генерируются все возможные варианты новой ОУС. Модель новой ОУС должна заключать в себе перспективные предложения всех участников проекта, не важно кто он — генеральный директор или рядовой сотрудник, — важно не сужать возможностей генерации.

 

 

Оценка возможных вариантов ОУС. После некоторого перерыва вынашивания идей и размышлений наступает период оценки предложенных вариантов новой ОУС с точки зрения ключевых бизнес-процессов и критериев эффективности. По окончании данного этапа формируется ряд моделей, удовлетворяющих требованиям эффективности бизнес-процессов.

 

 

Выбор наиболее предпочтительного варианта ОУС. На основе анализа возможностей предприятия в момент реализации проекта реинжиниринга отдается предпочтение той модели бизнес-процессов, которая может быть достигнута в обозримом будущем с учетом имеющихся ресурсов, ограничений и рисков. Тем не менее выбор необходимо осуществлять по принципу «достижимости», то есть приоритет отдается наиболее «реальной модели» с перспективой на «идеальную модель» [10].

 

 

Переход к новой ОУС. Одним из важных моментов реорганизации деятельности предприятия является этап перехода к новой ОУС. Характеризующей особенностью данного этапа служат — интенсивность и эффективность. Одним из способов такого перехода, на взгляд автора, является «жесткий реинжиниринг» [11] — он позволяет добиться максимального эффекта. На данном этапе определяется объективная структура новой организации бизнес-процессов: состав объектов, функций и событий. Объекты и функции бизнес-процессов распределяются по структурным подразделениям предприятия, определяются требования к информационной системе.

 

После осуществления перехода к новой ОУС необходимо проанализировать достижение заданных в начале реинжиниринга критериев эффективности функционирования, на основе которых можно своевременно принимать решения о необходимости адаптации бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде. Результатом внедрения РБП должно стать образование бизнес-процессов, кардинально отличающихся от традиционных. В соответствии с теорией, предложенной Г.Н. Каляновым [11], приведем общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес-процессов.

Несколько работ объединяются в одну:
— сокращается работа по администрированию процесса;
— увеличивается скорость выполнения процесса по сравнению с его конвейерной версией;
— улучшается качество управления процессом;
— улучшается качество выполнения процесса.

 

 

Исполнители принимают решения:
— уплотняются процессы горизонтально и вертикально;
— уменьшается число издержек;
— снижаются затраты на управление;
— повышается уровень работы с клиентами;
— расширяются полномочия сотрудников.

 

 

Этапы процесса выполняются в естественном порядке:
— возможность выполнения процессов одновременно;
— уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса;
— снижается вероятность переделывания уже выполненной работы.

 

 

Существуют различные версии процесса:
— различные версии одного и того же процесса способны удовлетворить требования различных заказчиков;
— процесс, разложенный на несколько версий, обладает простотой.

 

 

Работа выполняется там, где ее целесообразно делать:
— задачи, требующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, выносятся за пределы предприятия.

 

 

Снижение доли работ по проверке и контролю:
— применяется групповой или отложенный контроль.

 

 

Сочетание централизованных и децентрализованных операций:
— информационная технология позволяет получать выгоды, пользуясь преимуществами централизации, при этом сохраняя автономию децентрализованных единиц.

 

Внедрение реинжиниринга обычно влечет увеличение прибыльности предприятия, но всегда следует помнить: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не начало конца, но может оказаться концом начала» [9].

 

ЛИТЕРАТУРА

1.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2000.

2.

Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнеса». — М.: СИНТЕГ, 2000.

3.

Подход к реструктуризации предприятий http://www.gaap.ru/biblio/management/strategic/027.asp

4.

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. — М.: Издательство «ПРИОР», 2000.

5.

Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. — М.: Издательство «ПРИОР», 2001.

6.

Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство «Экмос», 2001.

7.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003.

8.

Процессная организация деятельности предприятий http://www.md-marketing.ru/articles/html/article10220.html

9.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

10.

Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник/ Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф. Тельнова. — М.: Финансы и статистика, 2001.

11.

Калянов Г. Н. Консалтинг при автоматизации предприятий. Подходы, методы, средства. Серия «Информатизация России на пороге XXI века». — М.: СИНТЕГ, 1997.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы