Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Реструктуризации предприятий

Реструктуризации предприятий

30.07.2015

Реструктуризации предприятий

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2010

Бекетова О.Н.,
к. э. н., доцент кафедры экономики и управления
на предприятии Саратовского государственного
 социально-экономического университета

Российские предприятия не смогут выжить под давлением конкуренции и новых условий хозяйствования без существенной реорганизации и реструктуризации.

Процесс реструктуризации можно определить как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов (капитала, рабочей силы, земли и предпринимательских способностей), приводящее к увеличению стоимости бизнеса.

Реструктуризация предприятий в развитых странах носит массовый характер, её темпы ускоряются, а методы проведения совершенствуются, поскольку постоянная реструктуризация предприятий является необходимым условием выживания бизнеса в условиях динамичной внешней среды. Эффективность реструктуризации во многом зависит от применяемой методологии и последовательности в реализации выбранной стратегии поведения по отношению к клиентам, поставщикам и государству.

Ниже даны описания подходов, которые используются при реструктуризации западных и отечественных предприятий. Первый критерий классификации – тип управления реструктуризацией (реструктуризация может быть основана на регламентации, формальном контроле, порядке или на творческом начале, воспитании организационной культуры).

Применение формализованного подхода вполне оправдано при реструктуризации кризисных предприятий, когда законодательством о банкротстве определяются рамки, в которых кризисному управляющему и консалтинговой команде необходимо решать проблемы обеспечения жизнеспособности или ликвидации предприятия. Реструктуризация западных предприятий ведётся на основе бизнес-единиц, ключевой компетенции, ресурсного подхода, подхода минимализма.

В настоящее время собственники зарубежных предприятий используют чаще подход, основанный на «поведенческом» направлении теории управления. Однако переход от жёстких методов управления к либеральным осуществлялся американскими менеджерами более трех десятков лет, японскими – около двух десятков. Для отечественных предприятий применение поведенческого направления трудно из-за значительной доли убыточных предприятий, сохранения традиционного управленческого менталитета, неумения персонала работать в условиях либерального управления.

Реструктуризация на основе создания бизнес-единиц рекомендована специалистами Российского центра приватизации для проведения реструктуризации на отечественных предприятиях. Суть подхода заключается в процессе децентрализации и образования «стратегических подразделений бизнеса». Бесспорно, каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, позволяет развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение внутренних и внешних условий деятельности.

В то же время руководители подразделений поощряют так называемую внутреннюю оптимизацию процессов, что не способствует осуществлению «гибридных» разработок, совершенствованию координации действий между подразделениями, перемещению талантливых специалистов.

Реструктуризация на основе ключевой компетенции была предложена Г. Хэмером.

Ключевая компетенция – это уникальная технология, отлаженный высококачественный  производственный процесс и высококвалифицированный персонал. Основной принцип метода – поиск, развитие, использование технологического потенциала. Разновидность модели ключевой компетенции – модель аутсорсинга. Применение моделей ключевой компетенции и аутсорсинга при реструктуризации российских предприятий осложнено тем, что многие из них финансово неустойчивы, низкотехнологичны, в большинстве нет отделов НИОКР.

Ресурсный подход предлагают использовать С. Дежу, П. Балди, Ж. Морэи. Он основан на стратегической концепции хозяйствования, укреплении конкурентных позиции предприятия. Ресурсная технология предполагает в первую очередь идентифицировать организационную компетенцию, выделить на предприятии стратегические точки роста и затем укрепляться в перспективных областях на базе накопленного «портфеля стратегических компетенций». Думаю, что данный управленческий подход может использоваться как при реструктуризации успешных предприятий, так и при реструктуризации предприятий с финансовыми проблемами, а в сочетании с другими подходами (на основе создания бизнес-единиц, минимализма) – и на кризисных предприятиях.

В Гарвардской школе бизнеса и консалтинговой фирме «Артур Д. Литтл» для процедуры реструктуризации была разработана концепция минимализма, ключевая идея которой состоит в освобождении производственного процесса от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров. Использование подхода «минимализма» в российских условиях не имеет перспектив. Ценовая конкуренция в открытой форме возможна только до того момента, пока предприятие не исчерпает резервы снижения себестоимости товара.

Она приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям.

Методики реструктуризации, разработанные зарубежными учёными и широко апробированные в западных странах, применяют и российские компании. Однако специфика отечественной экономики создаёт оригинальные схемы реструктуризации.

Распространение получила такая схема реструктуризации предприятия, как банкротство, причём обычно фиктивное. По данным пресс-службы Департамента экономической безопасности МВД России, за 2006 г. в стране было выявлено 926 незаконных банкротств. Размер ущерба, причинённого народному хозяйству, оценивается в 7,9 млрд руб. В 2007 г. в России обанкротились 19 200 компаний. За первые два месяца 2008 г. выявлено 177 фактов незаконного банкротства и 99 человек, совершивших данные преступления. Нужно ждать дальнейшего расширения практики банкротства крупных потенциально привлекательных предприятий. К основным причинам незаконного банкротства относятся преступные преднамеренные действия в целях списания долгов, смены собственника предприятия, сокрытия доходов и уклонения от уплаты налогов, вывода наиболее ликвидных активов по цене ниже остаточной балансовой стоимости. В этой связи требует серьёзной доработки правовой аспект реализации процесса реструктуризации отечественных предприятий.

В качестве метода реструктуризации на российском рынке активно используется создание на основе производственных подразделений новых дочерних компаний, в которые передаются наиболее качественные и ликвидные активы. Такая процедура отчасти стимулирует внутренние резервы производства и не требует разрешения кредиторов. Однако передача качественных активов без анализа причин, приведших к неплатёжеспособности, неизбежно приведёт через некоторое время к новому кризису ликвидности, и уже дочерняя компания будет вынуждена создавать новые фирмы.

Одной из причин сложившейся ситуации является отсутствие теоретико-прикладных методик реструктуризации. В отечественной практике не проработан механизм определения потребности предприятия в реструктуризации, на основании которого руководители могли бы своевременно начать реинжиниринг деятельности. Существующие методологии не отражают последовательность действий при реструктуризации и не дают представления о существующих возможностях и механизме выбора вида и стратегии реструктуризации в зависимости от состояния предприятия; не разработана система показателей оценки эффективности реструктуризации в зависимости от выбранной стратегии; отсутствует систематизация методов и средств реструктуризации в зависимости от стратегий реструктуризации, недостаточно уделяется внимание методам реструктуризации для финансового оздоровления предприятий; не разработана структура программы и алгоритм реструктуризации предприятия. Необходимо разработать универсальную методику проведения реструктуризации предприятия, содержащую механизм определения целесообразности в реструктуризации, обоснования выбора метода и стратегии реструктуризации.

Концепция позволит согласовать действия всех участников реструктуризации: управляющих, кредиторов, инвесторов, оказать реальную поддержку предприятиям со стороны банков и акционеров. В противном случае предприятие после оперативной реструктуризации вряд ли сможет в дальнейшем успешно развиваться и усиливать свои конкурентные позиции на рынке.

Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные краткосрочные и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия и курсовой стоимости его обыкновенных акций. Содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, проводится ли оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или же осуществляется более сложный этап стратегической реструктуризации.

Цель оперативной реструктуризации – улучшение результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создание предпосылок для стратегического реструктурирования. Оперативная реструктуризация предполагает, прежде всего, реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств. Результатом оперативного реструктурирования является рост показателей ликвидности активов предприятия за счёт уменьшения товарно-материальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры привлечённого капитала. В условиях качественного управления это способствует росту ставки доходности на собственный капитал и, как результат, восстановлению платёжеспособности при росте рентабельности предприятия.

Программа стратегической реструктуризации должна содержать чётко сформулированные цели и направления, порядок и критерии принятия решений. Сюда включаются анализ сфер деятельности предприятия, создание необходимой информационной системы, проведение маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта, выработка стратегии закупок сырья, разработка возможных вариантов дальнейшего развития. Результат успешного проведения стратегического реструктурирования – возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала предприятия, что делает предприятие привлекательным с точки зрения инвестирования.

Стратегии реструктуризации предприятия целесообразно рассматривать от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако для многих отечественных предприятий главной целью реструктуризации является удовлетворение требований кредиторов, что не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – повышением стоимости компании.

В период структурного кризиса подбор концепции реструктуризации может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Возможно, эффективным будет использование кластерной модели реструктуризации предприятия. Модель кластера является оборонительной формой реструктуризации, направленной на выживание организации в кризисных условиях. На Западе модель, аналогичная кластерной, является частью антикризисной программы «сжатия» фирмы. Подход основан на идее сосредоточения поставщиков сырья в непосредственной близости от основного производства. Реструктуризация осуществляется минимизацией основного производства. В результате сокращения позиций ассортимента на рынке остаётся только наиболее востребованная и конкурентоспособная продукция предприятия. Сокращение ассортимента продукции влечёт ликвидацию избыточных активов и высвобождение производственных площадей, использование которых было направлено на получение дополнительной прибыли.

Традиционный для России функциональный подход к управлению предприятием и реструктуризации должен быть вытеснен процессным подходом. Последний предполагает концентрацию усилий не на отдельных функциях структурных подразделений предприятия, а на сквозных цепочках операций, проходящих через множество структурных подразделений, которые составляют бизнес-процессы.

Литература
1. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация на предприятиях продолжается // Антикризисное управление. – 2001. – № 1–2.
2. Россия в цифрах. 2008: Крат. стат. сб. / Росстат. – M., 2008.
3. Теленгенова Н.В. Системный подход к анализу состояния промышленного предприятия и выбору метода реструктуризации // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 2: Тезисы докладов и сообщений VIII Всероссийского симпозиума. – М.: ЦЭМИ РАН, 2007.
4. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. – М.: Экономика, 2000.

Также по этой теме: