Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2009
Васильева В.Е.,
исполнительный директор
КБ «ДизайнЁр»
Организация профессиональной деятельности творческих работников – это особая политика управления человеческими ресурсами. Она предполагает поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками.
Фирмы вынуждены соперничать с другими компаниями в привлечении творческих работников. Заполучив эту «движущую силу организации», компании стремятся использовать её с наибольшей отдачей, для чего стоит создать необходимые организационные условия и психологический климат.
Какими бы креативными не были ваши творцы, они являются частью организации, взаимодействуют с другими подразделениями, где существует жёсткий производственный план и принятые нормы поведения. Все установленные правила творческим специалистам необходимо соблюдать, иначе могут возникнуть предпосылки конфликтов. Творческим работникам стоит заранее разграничить, где они могут единолично «работать-пробовать» в ожидании вдохновения, а где потребуется слаженная работа в коллективе профессионалов, зачастую совсем не творческих.
Составим организационную диаграмму подразделения, в котором трудятся креативные специалисты. Для примера возьмём профессию «дизайнер». На рис. 1 (учитывая, что это условный пример) можно посмотреть, какое место в организационной структуре занимают дизайнер и другие сотрудники, участвующие в основных процессах деятельности подразделения.
Эффективность работы творческих отделов зависит от преодоления технократических форм разделения труда. Например, полезны гибкие, подвижные взаимосвязи в общепринятой организационной структуре, тесные контакты в процессе, совместные усилия творческого персонала в подготовке и принятии решений. С кем непосредственно творческий работник будет контактировать и кто будет утверждать работу его в компании, видно из табл. 1 и 2. В табл. 1 приведены все сотрудники, участвующие в основных процессах деятельности подразделения.
В таблице «клиент-заказчик» приведён условно. Это может быть и генеральный директор, и клиент фирмы. Это то лицо, которое окончательно утверждает работу дизайнера – макет.
«Руководитель менеджера» и «менеджер» – это штатные единицы, осуществляющие грамотный приём заказа и контроль исполнения заказа на протяжении всей производственной цепочки вплоть до отгрузки и получения заказа клиентом. Они отвечают и за последующее взаимодействие с клиентом. «Руководитель дизайнера» может называться «арт-директор», «шеф-дизайнер», «ведущий дизайнер».
Корректор, технолог, верстальщик – группа технического исполнения. Их работу неверно отдавать дизайнеру – это трудное бремя для творца, он в большинстве случаев не готов отвечать за техническое сопровождение работы.
Набор требований производителя, с которым сотрудничает творческий работник, исполнение условий полученного брифа, рекомендации маркетологов – это предметы ремесла. Без творческого переосмысления и творческого воплощения этот набор инструментов ничего не создаст. Но и без профессиональной технологической цепочки творец бессилен. Основные шаги при создании продукта деятельности творческого работника приведены в табл. 2.
В каждой компании производственный или технологический процесс особый, но всегда важно понимать ответственность на каждом этапе технологической цепочки. Таблица 2 поможет увидеть, чем занят творческий работник и в каких случаях он несёт ответственность. Составляя перечисление шагов для вашего подразделения, ответьте на основные вопросы:
- сотрудники, с которыми взаимодействует творческий работник;
- вопросы, которые возникают в процессе взаимодействия;
- результат, ожидаемый от участвующих на данном этапе работы;
- сотрудник, ответственный за грамотное выполнение профессиональных функций и достижения результата.
В графе «Сотрудники» перечислены все, кто принимает участие в разработке и создании проекта. Наименование должности приведено сокращённо (руководитель менеджеров – РМ, дизайнер – Д, корректор – К).
В графе «Вопросы» перечислены все рассмотренные выше функции в порядке, продиктованном технологической цепочкой. Каждая функция в процессе занимает своё логическое место.
В графе «Результат» обозначается предмет или подпись как результат взаимодействия на этапе. Описывается, что должно быть главным результатом процесса в звене технологической цепочки.
В графе «Ответственный» определяется сотрудник, несущий наибольшую ответственность при взаимодействии на этапе. Если в момент утверждения заказчиком или другим лицом, выступающим в роли заказчика, не был по каким-то причинам подписан лист из комплекта документов, предоставляемых на обязательную подпись, то виноват не заказчик. Он, может быть, случайно не заметил этот лист или не подписал, собираясь чуть позже уточнить детали, и забыл об этом. Хотя в процессе участвуют две единицы – заказчик и менеджер – ответственность ложится на менеджера, который должен предоставить для сдачи в производство полный комплект подписанных документов.
Теперь выделим те функциональные шаги, в которых задействован дизайнер.
Как выглядит функциональная работа, в которой принимает участие дизайнер, можно посмотреть в табл. 3. Взглянем на процесс глазами дизайнера. Он может не знать, как организован порядок в первых двух шагах, где менеджер согласовывает и обсуждает заказ. Но если функциональная цепочка будет прописана, то лучше ознакомить с ней всех сотрудников.
Из таблицы видно, что ответственность дизайнер несёт в процессе разработки эскизов и изготовления макета для утверждения. Принято считать, что творческие специалисты, ждущие вдохновения, как бы не от мира сего, но это в первую очередь сотрудники организации, штатные единицы. Вы можете представить компанию, в которой все вплоть до уборщицы или курьера неординарно подходят к осуществлению своих должностных обязанностей? Это трудно. И, наверное, к подобной организации работы не стоит стремиться. Надо отдавать себе отчёт в том, что чем более чётко будет соблюдена инструкция, тем эффективнее пойдёт развитие компании или деятельности отдела. Но инструкция – это не панацея от внештатных ситуаций. А если специфика вашего бизнеса предусматривает сотрудников, для которых креативность – профессиональное качество, то абсолютный приоритет инструкции для них может стать угрозой и источником фрустрации.
Необходимо сегментировать виды работ, с которыми придётся столкнуться творческому сотруднику. Основные направления деятельности любого творческого коллектива можно разделить на две большие категории. Первая категория более творческая, назовем её условно «креатив». Вторая категория более простая, техническая, назовем её «текучка». Обычно компания берёт на себя обязательство перед клиентом выполнить и ту и другую части, потому что большой творческий проект тянет за собой серию обязательных технических проектов. К категории «креатив» относятся работы, где у творческого работника бульшая возможность самореализации. От него требуются переосмысление задачи, генерация идей, подбор материала. Именно такие работы выставляют на конкурсы и публикуют в рекламных проспектах, именно такие работы с гордостью демонстрируются потенциальным клиентам и конкурентам, именно такие работы формируют уровень и имидж компании, в которой работают творческие сотрудники.
К категории «текучка» относятся такие работы, где у творческого работника жё сткие требования и чётко поставленное техническое задание. Руководителю творческих работников требуется помощь в оформлении требований, в дальнейшем контроле и анализе производительности творческого работника. Для этого разрабатываются бланки-задания, отражающие главные параметры в ходе создания творческого проекта. В банках отражаются функциональные шаги, ключевые сотрудники, графы для внесения сроков подготовки материала, обсуждённых с заказчиком, контрольные сроки выполнения проектов. Бланков не стоит заводить более трёх, чтобы не путаться во внутреннем документообороте для «креатива» и «текучки». Примеры бланков для работы дизайнеров представлены на рис. 2–3.
Не стоит стремиться регламентировать каждый шаг творческого работника. Разрабатывая документооборот для креативного сотрудника, важно помнить, что у него одно из ведущих личностных качеств – открытое непринятие правил и норм. Но тем не менее нужно упорядочить взаимодействие творческого работника с другими сотрудниками и подразделениями, формализировать каждую задачу и сроки её исполнения. Это минимум требований, которые возможно формально предъявить творческому работнику, потому что критерии оценки результата работы («креативность», «красота») очень субъективные. Разобрав взаимодействие с другими подразделениями и сотрудниками компании, а также основные обязанности и степень ответственности, можно составить должностную инструкцию творческого работника. Пример в табл. 4.
Разрабатывая организационную структуру для творческого подразделения, следует найти возможности для уменьшения иерархических уровней и для децентрализации работы. Низкий уровень децентрализации помогает поощрять творческую состязательную атмосферу, в которой молодые одарённые сотрудники рано получают привычку к ответственности и возможность развивать свои таланты и профессиональные навыки.
Развитие редко является ровным обыденным процессом, так как неудачи в нём перемежаются с талантливыми успехами. Кроме того, развитие бесконечно. Невозможно достичь нужной или желаемой степени развития творческого специалиста. Не пытайтесь найти и универсальную систему организации труда, способную функционировать долгие годы. Сегодня одна из причин успеха – это принятие постоянных изменений, отсутствие страха перед неопределённостью. А для деятельности креативных специалистов это было нормой всегда.
Литература
1. Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.
2. Балабанов И.Т. Основы организации и мотивации. – М.: Финансы и статистика, 1999.
3. Басария Т.В. Методы оценки управленческого персонала в современной компании. – М.: Ломоносовские чтения, 2003.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации НФПК. – М.: Инфра-М, 1997.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1999.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2002.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
8. Кабушкин Г.Р. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2007.
9. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005.
11. Малиновский П. Методы оценки персонала. – М., 2003.
12. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1999.
13. Харитонов И.М., Эмихом О.К. Предприимчивый менеджер. – М., 2001.
14. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.
