Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Методическое обеспечение карьерной политики предприятий Белоруссии

Методическое обеспечение карьерной политики предприятий Белоруссии

10.03.2016

Методическое обеспечение карьерной политики предприятий Белоруссии

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2010

Беляцкий Н.П.,
д. э. н., профессор,
Белорусский государственный
экономический университет

Маевская А.В.,
ассистент,
 Белорусский государственный
 Экономический университет

В условиях экономической напряженности проблема карьеры актуализируется. Отсутствие необходимого методического обеспечения выработки кадровой политики предприятия приводит к тому, что персонал предприятия не готов работать в постоянно меняющихся условиях. Это тормозит инновационные процессы и развитие производства. Для систематизации знаний о карьере, целостности представлений о ее сущности, выработки интегрированной, всеобъемлющей концепции управления карьерой следует связать воедино карьеру и экономическое развитие предприятия. Главное преимущество такой взаимосвязи заключается в том, что, во-первых, люди с высоким уровнем образования и квалификации чаще других готовы соответствовать требованиям времени и рабочего места, а потому они обладают более высокими адаптационными возможностями и органично вписываются в рыночную систему. Во-вторых, полученные  передовые знания и опыт немедленно реализуются на практике. Производственные структуры заинтересованы в создании широкой сети как внутрипроизводственной, так и внепроизводственной систем образования и стимулирования карьерного развития персонала.

Управление деловой карьерой все еще требует как теоретико-методологических разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом. В настоящее время в системе работы с персоналом на многих предприятиях отсутствует такая подсистема, как управление карьерой.

В лучшем случае частично эту нишу заполняет формирование резерва персонала, но и работа с кадровым резервом даже в прогрессивно настроенных субъектах хозяйствования ведется недостаточно. Преобладает ситуационная карьера, а вот системная карьера в контексте современного менеджмента персонала и на основе квалифицированных разработок карьерных технологий отсутствует.

Сегодня рыночная экономика вынуждает организации самостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимыми человеческими ресурсами и определять цели, направления, приоритеты кадровой политики. В этих условиях на первый план выходит регулирование развития бизнеса, а на уровне предприятия — управление развитием персонала, развитием ресурсов каждого человека, управление его продвижением в рамках организации. Государству также не безразлична судьба его граждан, так как их удовлетворенность профессиональным ростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе.

Современная концепция управления деловой карьерой предполагает реализацию стратегического подхода к выбору и адаптивному мониторингу приоритетных направлений деятельности работодателя, подкрепленных комплексными управленческими усилиями, нацеленных на поиск устойчивого преимущества в формировании и использовании конкурентоспособных работников. Желание человека управлять своим карьерным развитием с помощью его моделирования связано еще и с особенностями развития общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальном пространстве общества. Но эта же свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.

Этимологически понятие «карьера» связано с европейской культурой и имеет разнообразные трактовки: от латинского «телега, повозка»; от итальянского «бег, жизненный путь, поприще»; от французского «продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижение известности, славы, выгоды» [3]. Этимологический подход позволяет установить базисное содержание понятия карьеры (движение, развитие, достижение чего-то существенно значимого для человека в его личной и социальной жизни). Карьера осуществляется в процессе деятельности человека.

Деятельностный подход к осмыслению понятия «карьера» строится на представлениях о способах и формах продвижения индивида в различных сферах его деятельности. В самом широком  понимании карьера относится ко всем видам деятельности человека. Узко карьера  рассматривается как профессиональное продвижение, профессиональный рост, как  этап восхождения человека к профессионализму, переход от одних уровней, этапов, ступеней, профессионализма к другим, как процесс профессионализации. Результатом карьеры в этом понимании является высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса [5].

Для того чтобы определить, какое содержание работники вкладывают в понятие «карьера», был проведен социологический опрос на промышленных предприятиях Республики Беларусь. Респондентам были предложены пять вариантов определений карьеры с просьбой выбрать не больше двух. Результаты опроса представлены на рис. 1.

В представлении о карьере, как показывают результаты социологического исследования, лидируют успешное продвижение в какой-либо сфере деятельности и потребность обеспечения возможности самовыражения. Интересно, что трактовка карьеры как достижения власти, славы заняла последнее место. Полученные результаты показывают, что представления о потребности персонала только в вертикальной карьере, которая обеспечивала бы достижение власти и славы, устарели. Следовательно, должны меняться принципы и методы управления процессом построения деловой карьерой на предприятии. Предприятие должно предоставлять персоналу возможность для самовыражения, которое приведет к удовлетворению карьерой в организации. Это возможно в случае индивидуально ориентированной кадровой политики, основанной на эффективных методах социализации.

Управление деловой карьерой тесно связано с кадровой политикой предприятия. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере персонала. Кадровая политика касается принципов управления персоналом, а также задач, которые должны быть реализованы за счет персонала и вытекают из планирования производства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Концептуальное содержание кадровой политики организации определяет пути и средства решения кадровых проблем и призвано отражать закономерности развития реальных кадровых процессов.

Кадровая политика в целом имеет элементы субъективизма в отношении форм и механизма реализации, так как во многом зависит от особенностей должностного лица, принимающего окончательные кадровые решения. В этой связи чрезвычайно важно, чтобы кадровая политика отвечала объективным требованиям.

Процесс управления деловой карьерой — это процесс взаимодействия отношений субъекта и объекта. Объектом управления является деловая карьера, субъектом может выступать либо сам работник, либо организация. Процесс управления карьерой начинается с определения миссии его субъекта, в ней отражаются интересы всех групп влияния работодателей, наемных работников, профсоюзов, местных органов управления.

Содержание миссии субъекта управления карьерой определяется исходя из трех ключевых пунктов: во-первых, задач субъекта с точки зрения регулирования внутреннего рынка труда и повышения конкурентоспособности персонала; во-вторых, внешней среды по отношению к субъекту, которая задает ему набор ограничений и условий функционирования; в-третьих, культуры субъекта [4]. В рамках миссии и ее развития формулируются и устанавливаются цели субъекта управления карьерой.

Современное управление персоналом ориентировано на эффективность деятельности предприятия путем использования его внутренних ресурсов, его кадрового потенциала и интеллектуального потенциала сотрудников. Предприятие современного типа принимает на себя, по крайней мере, неформальные обязательства рационально использовать качества сотрудников и давать каждому шансы на карьеру и саморазвитие.

Результаты многочисленных исследований [1; 4; 5] свидетельствуют, что необходимость и целесообразность формирования системы управления деловой карьерой в организации обусловлены в первую очередь тем влиянием, которое система управления деловой карьерой оказывает на результаты и характер деятельности организации.

Управление карьерой преследует следующие первоочередные цели:
1) обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в последовательном менеджменте;
2) обеспечить персоналу последовательность обучения и приобретения опыта для достижения конкретным работником уровня ответственности, которого он способен достичь;
3) предоставить работникам возможность реализации потенциала – осуществить успешную карьеру с учетом стремлений.

Идеальный случай планирования карьеры заключается в совпадении производственных и индивидуальных целей, когда сотруднику удается занять один из постов в производственной иерархии в соответствии с его возможностями, а предприятие создает для их реализации необходимые условия. Если индивидуальные потребности в карьере и производственная система карьеры не совпадают, то для обеих сторон могут наступить негативные последствия. В этом случае не используется поддерживающий карьеру потенциал. Эти последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать и привести в соответствие.

Только после этого планируются мероприятия, которые объединяют производственные требования и индивидуальные цели. Для этого составляют план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала (плана развития персонала) (рис. 2) [1].

Одним из направлений методического обеспечения карьерной политики предприятия является разработка плана карьерного роста, который определяется как план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности. Каждый сотрудник раз в год совместно с непосредственным руководителем разрабатывает план своего профессионального роста.

План карьерного роста включает:
1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);
2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;
3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах);
4) обязательства предприятия по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация).

План карьерного роста подписывается руководителем и подчиненным, его выполнение  рассматривается ими в течение года несколько раз.

Организация методического обеспечения работы с персоналом включает подготовку и переподготовку резерва, предназначенного для перемещения и выдвижения. Схемы  замещения как форма планирования используются для создания «запаса прочности» в управлении фирмой и подготовки надежной замены по ключевым должностям, планомерной смены руководителей по группам важных управленческих постов и ликвидации просчетов в работе с кадрами. Основой планирования является детализация учета руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждому из них, то есть формирование резерва. Список формируют по признаку подготовленности кандидата к исполнению новой должности в момент его составления, страхуясь от риска потери какого-либо работника по непредвиденным обстоятельствам. В результате вакантная должность замещается дублером из списка резерва на выдвижение на данную должность. Практика доказывает эффективность схем замещения. Около 77% руководителей за рубежом получают свою должность в соответствии с намеченным планом замещения [2]. Вторая разновидность планирования замещения управленческих должностей встречается наиболее часто и решает более широкие задачи. В список кандидатов включают:
- наиболее подготовленных руководителей;
- перспективных кандидатов с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует от года до пяти лет.

Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений, назначению предшествует отбор на конкурсной основе. Разработкой схем замещения занимается кадровая служба или специально создаваемая штабная структура под контролем руководства предприятия, они же осуществляют учет должностей, накапливают банк данных об управляющих, позволяющий перейти от типовых схем замещения к индивидуальному персональному кадровому планированию и перемещению работника.

Специалисты кадровых служб работают вместе с линейными управляющими персоналом для получения необходимой информации и рекомендации и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещении сотрудника. Рассмотренные схемы предусматривают планирование за работника, но он не должен лишаться возможности принимать самостоятельные решения о карьере, иначе уменьшается степень мотивации к труду. Поэтому необходимо вовлекать работников в процесс планирования карьеры. Для этого планирование замещения дополняется планированием карьеры снизу самими работниками и их непосредственными руководителями. Стыковка планов заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения о рабочих местах в корпорации (наименование, требования к должности: образование, квалификация, навыки). Это может оформляться в форме специальных  справочников для руководителей, доступных для работника.

На основании исследования, проведенного на промышленных предприятиях Белоруссии, было установлено, что большинство предприятий не используют горизонтальное перемещение сотрудников (ротацию кадров); и именно применение ротации смогло бы улучшить карьерный климат на предприятиях. У большинства сотрудников сложился стереотип, что карьерное движение – это продвижение по должностной лестнице лишь вверх; но это только одно из направлений карьерного роста. Для изменения данного стереотипа, прежде чем проводить политику ротации кадров на предприятии, необходимо провести разъяснительную работу в коллективе, касающуюся перспектив горизонтального перемещения. Ротация персонала дает преимущества как самим сотрудникам, так и предприятию.

Преимущества ротации для работников:
1) Возможность занять новую должность и научиться выполнять смежную работу.
2) Повышение профессионального уровня через приобретение дополнительных навыков.
3) Карьерный рост.

Преимущества ротации для предприятия:
1) Повышение квалификационного уровня сотрудников.
2) Увеличение взаимозаменяемости сотрудников (в случае болезни, отпусков).
3) Рост кадрового потенциала предприятия.

Оказалось, что примерно 40% работников не знают о возможностях своего карьерного роста. Причиной незнания реальных возможностей карьерного продвижения может быть нежелание и незаинтересованность руководителей и специалистов в поисках возможных путей должностного продвижения и разработке индивидуального карьерного маршрута. С другой стороны, это говорит о том, что кадровая служба не информирует о реальных возможностях продвижения. Хотя такие возможности и существуют, но они не превращаются в реальность, потому что инспекторы кадровых служб не прорабатывают возможные карьерные маршруты и не сообщают о них сотрудникам.

Одной из важнейших составляющих карьерного развития является его целеполагание. Надо определить, какую цель вы хотите достичь с помощью карьеры. Руководителям и специалистам промышленных предприятий Белоруссии было предложено ответить на следующий вопрос: «Чем определяется для вас карьера?» Ответы представлены на рис. 3.

Практически все опрошенные достаточно четко определились с целью прихода на работу, но проблема в том, что, определившись с целью поступления на работу, значительная часть опрошенных не решили для себя, как достичь этой цели в процессе работы, исходная цель не сформирована в карьерную. Большая часть руководителей и специалистов (34,5%) ответили, что карьера для них определяется желанием хорошо зарабатывать. Данный ответ характерен для переходной экономики, когда определяющим фактором как мотивации труда, так и мотивации карьеры является оплата труда. 25,8% респондентов мотивировали свою карьерную цель стремлением занять достойное место в обществе. Такая мотивация соответствует более высокому уровню потребностей человека – в уважении окружающих, признании ими его достижений, должностного положения. Реализация этих побуждений в настоящее время затруднена.

 

Карьерная цель работников этой категории определяется в направлении сочетания профессионально-квалификационного и профессионально-должностного продвижения. Для 21,6%  опрошенных карьера определяется перспективой профессионального роста. У данной группы работников более высокий уровень запросов, осведомленности, сознательности и восприимчивости. Они развивают в себе способность к систематическому обучению в течение всей своей жизни, стремятся к повышению уровня компетенции и творческому росту. Эти люди нуждаются в ощущении причастности к делам организации, для них важна осмысленная, продуктивная и интересная работа, признание их достижений.

Еще более активна в карьерном отношении мотивация работников стремлением реализовать себя в управлении (18,1%). Среди лиц этой категории в два раза больше, чем при иной мотивации, желающих продвижения по должности, более отчетливо видение перспективы роста, ярче выражена уверенность в собственных карьерных силах. Их карьерные цели фокусируются в совершенствовании управленческого способа деятельности. Маршрут их карьерного движения – подъем по лестнице должностной иерархии.

Исследованием было определено, что желание должностного продвижения с возрастом ослабевает. Так, если в возрасте 20–39 лет такое желание имеют 58% работников, то за сорокалетним рубежом уже обнаруживается тенденция к его снижению (46%), а после пятидесяти лет оно регистрируется только у каждого третьего (что тем не менее следует считать достаточно высоким карьерным настроем). Интересно, что в возрасте старше шестидесяти лет карьерный интерес хотя и снижается до минимума, все же продолжает регистрироваться (15%). Реальную перспективу продвижения работники этой возрастной категории видят только в профессионально-квалификационном росте.

В стратегическом отношении это важно: лица пенсионного возраста, сохранившие карьерный потенциал, могли бы продолжать карьеру в качестве консультантов и исследователей. Процесс снижения карьерного интереса в связи с возрастом не коррелирует с его изменением по мере должностного продвижения. Напротив, при движении от молодого специалиста до главного обнаруживается тенденция к повышению этого интереса (от 44 до 57% утверждений). Снижается он только по достижении высших должностей, но продолжает при этом оставаться достаточно высоким (31%).

Таким образом, управление деловой карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.

Литература
1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2008.
2. Биллсберри Д. Как подобрать и сохранить нужный персонал: Как принять на работу мотивированный персонал / Д. Биллсберри. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2002.
3. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2004.
4. Сотникова С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Управление персоналом организации / под общ. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005.

Также по этой теме: