Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Построение адаптационной модели персонала на предприятии розничной торговли (на примере работы гипермаркета)

Построение адаптационной модели персонала на предприятии розничной торговли (на примере работы гипермаркета)

17.03.2016

Построение адаптационной модели персонала на предприятии розничной торговли (на примере работы гипермаркета)

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2010

Рулёва Ю.С.,
к. пед. н.,
 доцент кафедры
 управления персоналом
 Рязанского государственного
 университета имени С.А. Есенина

Колчина Е.М.,
менеджер по персоналу
ООО «Гиперглобус»
(г. Рязань)

Современная рыночная структура диктует жесткие условия работодателям и работникам. Первые вынуждены уменьшать расходы, нередко сокращая затраты на персонал и пытаясь чудом сохранить хотя бы лучшую его часть, набирая более дешевую силу и затрачивая новые усилия на ее адаптацию. Вторые же либо приспосабливаются к сложившимся обстоятельствам в старой компании, либо ищут новые рабочие места. При этом особую актуальность и для тех и для других приобретают адаптационные процессы, успешная организация которых способствует скорейшему выходу работника на точку рентабельности.

Традиционно процесс адаптации трактуется как приспособление сотрудника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Она необходима, чтобы сократить время, которое требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, лучше чувствует себя на новом месте, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация – к новому для нее человеку.

И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность нового сотрудника и его коллег [7].

Условием сокращения срока профессионального и личностного самоопределения сотрудника является соответствие кадровой политики организации карьерным целям работника. Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии.

Формализованная процедура адаптации является неотъемлемой частью структуры управления предприятия. При разработке модели адаптации необходимы положения об отделах и должностные инструкции. На их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании [3].

Обычно выделяют первичную (при поступлении) и вторичную (при перемещении) адаптацию. В процессе первичной адаптации следует плавно вводить нового сотрудника в профессиональную деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива (например, непредвиденные трудности, связанные с дефицитом информации) [1].

Вторичная адаптация обычно проходит легче, чем первичная, тем не менее может быть сопряжена с рядом проблем социально-психологического характера (например, изменение статусно-ролевого набора при перемещении по служебной лестнице) [9].

Первый вид адаптации сложнее. Управленческое воздействие необходимо на всех этапах адаптации.

Построение эффективной адаптационной модели сопряжено с прохождением сотрудником нескольких стадий:
- общее ознакомление с ситуацией (привыкание, усвоение стереотипов);
- ассимиляция (полное приспособление);
- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива)[10].

Таким образом, управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы (психофизиологические, профессиональные, организационные, экономические, социально-психологические), определяющие ее развитие и позволяющие уменьшить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и сокращении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды [8].

Наличие четко выстроенной адаптационной модели и регламентированной процедуры адаптации снижает риск ухода сотрудника из организации в первые несколько месяцев работы. Подобная модель была разработана в г. Рязани на предприятии розничной торговли ООО «Гиперглобус».

На предприятиях розничной торговли спрос на квалифицированных специалистов, несмотря на кризис, остается высоким. Весь персонал в ретейле можно разделить на следующие группы: начальный (кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик), производственный (технолог кондитерского или салатного производства), средний (менеджер отдела, руководитель отдела) и топ-менеджмент (директор супермаркета).

Чаще всего помощь со стороны внешних консультантов требуется при подборе последних трех групп. Рекрутеров активно привлекают для комплектования штата нового магазина. Но вот с подбором начального персонала компании розничной торговли стараются разобраться самостоятельно, и именно эта категория вызывает у них наибольшие затруднения. Серьезная проблема – высокая текучесть начального персонала [6].

Поэтому адаптационная программа ООО «Гиперглобус» в большей степени адресована данной «проблемной» категории сотрудников.

Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:
- сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;
- стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;
- координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника [2].

Основные цели программы адаптации в ООО «Гиперглобус»:
- обучение новых сотрудников с быстрым увеличением эффективности работы;
- сокращение текучести кадров, поддержание спокойной обстановки в коллективе гипермаркетов;
- быстрое освоение и принятие новым сотрудником основных технологических процессов, правил корпоративной культуры компании;
- уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;
- развитие позитивного отношения к работе;
- развитие возможностей профессионального, карьерного, материального роста.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в магазин», «Введение в должность», зачеты по итогам прохождения программы стажировки.

Важным этапом адаптации является период стажировки и испытательного срока сотрудников. Для торгового персонала устанавливается период стажировки один месяц, период испытательного срока – три месяца (включая стажировку). По инициативе администрации гипермаркета и отдела персонала продолжительность стажировки и испытательного срока может быть сокращена.

В случае неудовлетворенности администрации гипермаркета результатами труда сотрудника до окончания его стажировки и испытательного срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества. При увольнении стажера до окончания стажировки и испытательного срока руководитель отдела гипермаркета проводит собеседование со стажером, объясняет причину увольнения, фиксирует ее в Листе адаптации, сообщает о решении менеджеру по персоналу. Отдел персонала выясняет причины увольнения, анализирует соответствующую информацию, оценивает эффективность подбора персонала.

Координацию процесса адаптации осуществляет отдел персонала компании, общий контроль и ответственность за обучение стажеров возлагаются на руководителей отделов. За каждым новым сотрудником с первого дня работы закрепляют наставника.

Напомним, что наставничество – это практика введения нового сотрудника в компанию и обучения на рабочем месте силами сотрудников подразделения, специально подготовленных для этой задачи, эффективный метод адаптации. Наставничество представляет собой обучение личным примером, передачу профессиональных навыков и знаний от более опытного к менее опытному.

Система наставничества позволяет:
- повысить качество подготовки и квалификации персонала;
- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь необходимых рабочих показателей;
- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых сотрудников;
предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
- снизить текучесть кадров (уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока) [4].

Наставник выбирается руководителем отдела (подразделения) из числа наиболее успешных сотрудников, занимающих должности продавцов, кассиров, работников отдела приемки товара, специалистов электронной обработки данных, поваров, пекарей, упаковщиков, работников мясного цеха. Руководитель отдела наставником не назначается, но осуществляет контроль над прохождением стажировки нового сотрудника и работой наставника. В течение всего испытательного срока наставник отвечает за подготовку и работу стажера.

Постановка задач на период стажировки и испытательного срока
В первые дни работы стажеру устанавливаются задачи и разъясняются критерии их выполнения.

Задача: освоение (закрепление) навыков успешного продавца (кассира, пекаря.)

Основные критерии оценки:
- наличие умений, знаний, необходимых в работе;
- ответственность, работоспособность, коммуникативные навыки.

Этапы и методы трудовой адаптации на ООО «Гиперглобус»

Первый рабочий день

Первый этап. Знакомство с компанией

На этом этапе адаптации происходит решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника, знакомство работника с производственными особенностями организации,  персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. В день поступления на работу отдел персонала знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением. Наставник знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и с электронной  информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования.

Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:
- история организации;
- продукция и услуги;
- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
- условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании;
- базовые документы;
- постановка целей;
- создание мотивации – возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Конкретное информирование нового сотрудника
На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими  обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством).

Введение в подразделение:
- представление коллегам;
- объяснение распорядка работы;
- ознакомление с Положением об отделе;
- подписание должностной инструкции;
- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;
­- назначение наставника;
- непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен) представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями;
- наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений.

Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу.

Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

Второй рабочий день. Взаимодействие с подразделениями компании:
- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в работе;
- технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная
- форма, документы и особенности их оформления, сроки;
- возможные сложности производственного процесса;
- механизмы решения проблем;
- прецеденты.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы нового сотрудника составляет его план работы согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового сотрудника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

Третий–пятый дни рабочей недели. Введение в должность нового сотрудника

На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют сотрудникам компании, публикуя официальное сообщение в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные нового сотрудника, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать. Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и дает ему слово для самопрезентации.

Наставник проводит обучение нового работника на его рабочем месте и инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, а также о системе документооборота и системе отчетности, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника. Наставник представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности, рассылая официальные сообщения от имени руководителя подразделения или руководителя компании. Письма содержат основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

Если новый работник занимает номенклатурную должность, наставник организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Работа по плану и отчет в конце недели
Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и рассказывает о них новому сотруднику.

На данном этапе проводятся следующие адаптационные мероприятия:
- итоги рабочих знакомств;
- подарок-сувенир с логотипом компании;
- экскурсия по компании, представление ключевым лицам компании;
- поздравление по e-mail;
- welcome-тренинг;
- назначение наставника;
- адаптационная анкета по итогам первой недели;
- составление плана работы на вторую неделю.

Вторая-третья недели работы. Организация работы в должности

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и дается оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

По результатам беседы работник составляет план работы на месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

На данном этапе имеют место следующие адаптационные мероприятия:
- индивидуальный план;
- наставничество;
- «горячая линия»;
- лист знакомств;
- внутренний сайт.

Оценка прохождения стажировки и испытательного срока
Текущий контроль, оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач. Ответственное лицо – наставник.

Промежуточный контроль, оценка процесса вхождения в должность. Ответственное лицо – руководитель подразделения, менеджер по персоналу, наставник.

Социально-психологический контроль, обратная связь от нового сотрудника:
- вхождение в коллектив, впечатление от работы. Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, он переходит к стабильной работе.

По истечении первого месяца работы руководителем отдела проводится анализ работы стажера.

Рассматриваются следующие вопросы:
- степень адаптации сотрудника в магазине;
- выполнение задач, поставленных на данный период (освоение навыков успешного продавца);
- рекомендации по улучшению работы сотрудника;
- помощь, необходимая сотруднику со стороны компании;
- обозначение сильных сторон и преимуществ стажера.

По окончании первого месяца работы стажер сдает зачеты наставнику и руководителю отдела.

Наставник заполняет Лист адаптации нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), который передает руководителю подразделения. Копии документов направляются в кадровую службу для контроля над правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики.

Во время испытательного срока руководитель отдела организует и контролирует работу нового сотрудника, оказывает деловую и моральную поддержку, разрешает конфликтные ситуации, обсуждает с работником его слабые стороны с целью их устранения. Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации руководитель использует сопоставление производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнивает показатели здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используется сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции. Для выяснения результатов социально-психологической стороны руководитель исследует уровень  удовлетворенности работника новой производственной средой, новым статусом и новыми возможностями, характер взаимоотношений с коллегами. Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход процесса адаптации работника.

Испытательный срок (три месяца) считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение о прохождении испытательного срока принимает руководитель отдела. В сложных ситуациях руководитель отдела и сотрудник могут обратиться в отдел персонала.

Успех адаптационной модели зависит:
- от выполнения всех пунктов предлагаемой программы адаптации и наставничества;
- выполнения регламента работы наставника и своевременной передачи в отдел персонала адаптационного листа стажера;
- контроля стажировки нового сотрудника руководителем отдела;
- регулярной обратной связи с отделом персонала гипермаркета и центрального офиса.

Схематично основные элементы адаптационной модели отображены в табл. 1

При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы направляются в основном на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе. Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника. Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывают стремление принадлежать к данной социальной группе [5]. При эффективной адаптации уменьшаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Практическое применение адаптационной модели ООО «Гиперглобус» позволяет сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно продолжать развитие института наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не оказался брошенным. Наставником может выступить линейный опытный сотрудник (от трех месяцев работы в компании) данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников в службе по работе с персоналом проводятся периодические мероприятия (опросы, тренинги).

В организационном плане взаимодействие наставника и нового сотрудника можно обособить в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела, что освобождает руководителя отдела от лишней нагрузки. Наставник в свою очередь получает достаточный инструментарий для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, чем суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:
- снижение издержек по поиску нового персонала;
- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
- формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Литература
1. Белова М. Обучение завершено, а что же дальше? (опыт посттренингового сопровождения) / М. Белова, А. Мартынова // Управление персоналом. – 2007. – № 19. – С. 17–20.
2. Бутурлина Е. Алгоритмы построения системы обучения и развития / Е. Бутурлина, Т. Нестерёнок // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 3. – С. 42–48.
3. Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н.В. Володина. – М.: Эксмо, 2009.
4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебн. пособие / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 92–94.
5. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж / Д.И. Занько. – СПб.: Вершина, 2006.
6. Ньюмен Э., Розничная торговля: организация и управление / Э. Ньюмен,
Э. Каллен. – СПб.: Питер, 2005. – С. 348–352.
7. Радзиевская Т. Растить или нанять, или Как посчитать выгоды обучения / Т. Радзиевская // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 4. – С. 76–80.
8. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 428–445.
9. Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – С. 233–235.
10. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 117.

Также по этой теме: