Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Стратегии гомельского завода сельскохозяйственного машиностроения

Стратегии гомельского завода сельскохозяйственного машиностроения

Стратегии гомельского завода сельскохозяйственного машиностроения

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2007

Ковалев М.Н.

заведующий кафедрой маркетинга,
канд. экон. наук, доцент Гомельского филиала
Учреждения образования Федерации профсоюзов Белоруссии
«Международный институт трудовых и социальных отношений»

В условиях возрастающей конкуренции, повышения требовательности потребителей к цене, качеству товаров и сервису, менеджмент ищет пути решения возникающих проблем: иногда интуитивно, на основе опыта, но все чаще основываясь на современных методах стратегического управления и анализа маркетинговой среды. Представляет интерес анализ маркетинговых стратегий одного из крупнейших предприятий сельскохозяйственного машиностроения стран СНГ – завода «Гомсельмаш».
Для анализа и формулирования стратегий поведения предприятия на рынке в менеджменте широко применяется двумерная матрица товар–рынок, предложенная И. Ансоффом в 1965 г. в «Корпоративной стратегии», о чем он напоминает в [1, с.169]. Эта матрица представлена на рисунке 1.

Рис.1. Матрица И. Ансоффа

Для имеющихся товаров на существующих рынках предлагается стратегия расширения присутствия. Стратегия разработки (развития) товара используется при выходе на имеющиеся рынки с новым товаром. Стратегия разработки рынка применяется при выходе с имеющимся товаром на новые рынки. Одновременная разработка товара и рынка называется стратегией диверсификации товара и рынка.
Матрица «товар–рынок» наряду с такими преимуществами, как наглядность представления базисных стратегий и простота использования, обладает недостатками:
– она ограничена лишь двумя переменными, каждая из которых может принимать только два значения: 1) «текущий» и 2) «новый»;
– модель ориентирована на рост и не учитывает стратегий спада.
Более универсальной для стран СНГ представляется модель с теми же параметрами, но большим диапазоном изменения переменных товар–рынок (рис. 2):
– новый товар/рынок;
– существующий товар/рынок;
– снимаемый с производства товар / покидаемый рынок.

Рис. 2. Модернизированная матрица базисных стратегий

Образованный пересечением средней строки матрицы и среднего столбца «крест» иллюстрирует возможные направления изменения деятельности с наименьшими отклонениями: одна из переменных не меняет значение.
Такая модель обеспечивает анализ важнейших стратегий в отношении товаров/рынков, включая стратегию сохранения позиций на рынке (при продажах существующих товаров на текущих рынках), стратегии роста и стратегии сокращения деятельности: сужения рынка при неизменном товаре и сокращения номенклатуры товаров на существующем рынке.
Фактически данная модель поглощает матрицу И. Ансоффа (первые 2 квадранта первой и второй строк матрицы). Одновременно первый квадрант первой строки (диверсификация товара и рынков) можно интерпретировать как начало бизнеса, в том числе для создаваемых предприятий. Третий квадрант в третьей строке соответствует стратегии ухода с рынка в связи с прекращением производства товара.
К недостаткам модели отнесу пустые ячейки («новый товар – покидаемый рынок», «снимаемый с производства товар – новый рынок»).
В «Новой корпоративной стратегии» [1, с. 168–170] Ансофф для определения портфельных стратегий предлагает три измерения: 1) рыночную потребность, 2) технологию производства товара, 3) географию рынка. Каждый из параметров принимает также два значения: «текущая» и «новая». Таким образом, предлагается трехмерная модель для определения развития бизнеса. И у этой модели есть слабые места. Во-первых, рыночные потребности (как текущие, так и новые) удовлетворяются товарами. Во-вторых, товары могут производиться с применением как новых, так и существующих технологий.
Поскольку товар является средством удовлетворения потребности, то, следовательно, переменную «рыночная потребность» уместно заменить переменной «товар». Тогда имеет смысл рассматривать стратегии роста предприятия с учетом таких переменных, как товар, технология, рынок (географический аспект). Предлагаемая модель представлена на рисунке 3. Впрочем, сам И. Ансофф не отрицает, что это важнейшие элементы стратегий: «Конечный продукт стратегической деятельности кажется обманчиво простым – это комбинация новых продуктов, рынков и технологий, разработанных в компании» [1, с. 51].

Рис. 3. Направления развития предприятия

Рассмотренные модели применим для анализа стратегий завода «Гомсельмаш». Являясь головным предприятием одноименного производственного объединения (ПО), республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения» (РУП «Гомсельмаш») осуществляет разработку и реализацию стратегий корпоративного уровня.
В период кризиса начала 90-х годов ХХ в., когда главной целью предприятия было выживание, наряду с плановым и вынужденным сокращением объемов производства и продаж применялись стратегии сохранения позиций на существующих рынках (территория бывшего СССР): позиция на пересечении второй строки и второго столбца (рис. 2). Несмотря на все усилия, реализовать эту стратегию не удалось: часть рынков пришлось покинуть, объемы производства в 1995 г. сократить в 12 раз по сравнению с 1990 го. (см. табл.).

Таблица

Объемы производства основных сельскохозяйственных машин ПО «Гомсельмаш» (шт.)

Наименование продукции

1990

1995

2000

2001

2002

2003

2005

Комбайны самоходные кормоуборочные

9503

793

323

572

149

92

724<*>

Комбайны свеклоуборочные

82

102

100

302

Комбайны зерноуборочные

339

519

481

569

804

ВСЕГО

9503

793

744

1193

730

963

1528

<*> в том числе 570 машин, которые позволяют убирать зерно

Во второй половине 1990-х годов разработана и реализуется стратегия диверсификации товара (рис. 4). Разрабатывается новый комбайн фактически в новой для «Гомсельмаша» отрасли: осваивается производство зерноуборочных комплексов КЗР-10, что позволило потеснить на рынке СНГ конкурента – завод «Ростсельмаш».

Рис. 4. Стратегии развития ПО «Гомсельмаш» во второй половине 1990-х годов

Внедрение систем автоматизированного проектирования (САПР) в эти годы позволило сократить срок разработки новых комбайнов с 4–5 лет до 2–3 лет. Применение САПР технологических процессов также способствовало сокращению сроков технической подготовки производства новых машин. Одновременно на заводах объединения шло внедрение новых технологий в заготовительном и термическом производствах. Внедрение автоматизированных линий лазерного раскроя металла позволило в разы сократить сроки подготовки производства новых изделий и значительно сократить затраты.
В эти годы были созданы мощности для производства зерноуборочных комбайнов, образован Гомельский завод зерноуборочных комбайнов, который представлял собой в основном сборочное производство кормоуборочных и зерноуборочных комплексов.
В начале ХХI в. была продолжена реализация стратегии диверсификации товара. Освоено производство нового самоходного зерноуборочного комбайна КЗС-7, разрабатываются льноуборочный, картофелеуборочный комбайны и другая сельскохозяйственная техника.
Менеджментом высшего уровня эффективно используются возможности внешней среды, в частности наличие государственной поддержки сельскохозяйственной отрасли, крупных предприятий машиностроения. Благодаря этой поддержке «Гомсельмаш» имеет ряд льгот и преференций, в том числе государственный заказ на сельскохозяйственную технику, объем которого близок к уровню безубыточности.
Придерживаясь известного принципа А. Чандлера «стратегия определяет структуру», руководством завода в 2003 г. принято стратегическое решение о поглощении двух заводов, входящих в состав ПО «Гомсельмаш». Гомельский завод самоходных комбайнов и Гомельский завод зерноуборочных комбайнов потеряли статус юридических лиц и вошли в состав РУП «Гомсельмаш» на правах филиалов. Такую стратегию можно отнести к горизонтальной интеграции, так как предприятия работали в одной отрасли. Одновременно это поглощение можно считать реструктуризацией в рамках производственного объединения (корпорации).
В настоящее время разрабатывается стратегия развития предприятия за счет освоения новых рынков, одновременно идет разработка новых товаров, модернизация существующих товаров (рис. 5).

Рис. 5. Стратегии развития ПО «Гомсельмаш»

Чтобы не допустить банкротства в условиях резкого сокращения объемов продаж и производства, в то время рассматривались варианты диверсификации видов деятельности. В качестве нового бизнеса прорабатывались стратегии освоения вагоностроения и ремонта пассажирских вагонов, расширения номенклатуры потребительских товаров. При этом для решения проблемы поиска идеи новых товаров привлекались творческие силы всех инженерно-технических работников, специалистов и руководителей. Впоследствии эти варианты развития предприятия были отвергнуты. В то же время предприятиями ПО «Гомсельмаш» было организовано и освоено послегарантийное обслуживание производимой сельскохозяйственной техники.
Высшим менеджментом предприятия ставится задача вернуться на рынки бывших советских республик, освоить рынки Центральной и Восточной Европы, Аргентины, Китая. С этой целью силами специально созданной маркетинговой структуры начаты комплексные исследования указанных рыночных сегментов, изучается потребность в сельскохозяйственной технике с учетом имеющихся сельхозугодий, наличного парка комбайнов и его возрастных характеристик, анализируется платежеспособность сельскохозяйственных предприятий и уровень конкуренции в отрасли.
При разработке стратегий менеджментом предприятия учитывается наличие внешних угроз и возможностей, в том числе вероятность возможного вступления РБ во Всемирную торговую организацию (ВТО). В аналитическом докладе Института экономики Национальной академии наук Республики Беларусь [4] РУП «Гомсельмаш» отнесен к проблемной группе машиностроительных предприятий, для которых вступление страны в ВТО несет прямую угрозу. Для этой группы предприятий при среднем значении уровня эффективной таможенной защиты (УЭЗТ = 1,141, во столько раз таможенный протекционизм позволяет увеличить добавленную стоимость, создаваемую данным производством) крайне низки показатели доли прибыли в выпуске (2,8%) и запас безубыточности (8,2%). «Это означает, что данные предприятия не могут эффективно работать даже в условиях относительно хорошей защищенности от конкурирующего импорта. Поэтому стремиться к установлению для них еще более высокого уровня таможенной защиты на переговорах по вступлению в ВТО нецелесообразно. Данные производства являются первоочередными кандидатами на реструктуризацию и сокращение, а соответствующие позиции конкурирующего импорта могут быть рассмотрены как предмет тарифных уступок при вступлении Беларуси в ВТО» [4, с. 31].
Отнесение РУП «Гомсельмаш» к проблемной группе предприятий машиностроения основывается на анализе уровня рентабельности реализованной продукции, который снижался в течение ряда лет и в 2003 г. достиг наиболее низкой отметки в 3,6% (по объединению – 2,7%). Однако в 2004 г. он составил уже 11,6% , а по предварительным данным за 2005 г. – 13,6% (рис. 6).

Рис. 6. Динамика рентабельности реализованной продукции РУП «Гомсельмаш» и ПО «Гомсельмаш»

В целом машиностроение Республики Беларусь отнесено авторами доклада к отраслям с низкой чувствительностью к либерализации импорта [4, с. 24], а значит, таможенные барьеры на пути западных конкурентов «Гомсельмаша» на наш рынок если и будут снижены, то незначительно. К тому же западные фирмы и «Гомсельмаш» конкурируют в разных ценовых диапазонах (наши сельскохозяйственные машины значительно дешевле импортных).
Будущее РУП «Гомсельмаш» в случае вступления РБ в ВТО в большей степени будет зависеть от развития агропромышленного комплекса страны, от уровня государственной поддержки сельскохозяйственной отрасли в целом. Как свидетельствует из доклада, прогноз развития этой отрасли в целом достаточно оптимистичен (в случае достижения договоренностей в переговорном процессе). У «Гомсельмаша» неплохие перспективы сохранения сильных позиций на внутреннем рынке сельскохозяйственной техники. На внешних рынках возможности в связи с вероятным вступлением Беларуси в ВТО столь же незначительны, как и угрозы, о которых речь шла выше.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Промышленность Республики Беларусь. Статистический сборник. – Минск: 2004.
3. Статистический ежегодник Гомельской области. 2003. Гомель, 2004.
4. Прогноз социально-экономических последствий вступления Республики Беларусь во Всемирную торговую организацию. Аналитический доклад. – Минск: Право и экономика, 2005.
5. Ковалев М.Н. К вопросу проблемно-ориентированного подхода в менеджменте // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №5.


Также по этой теме: