Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Применение портфельных матриц на белорусских машиностроительных предприятиях

Применение портфельных матриц на белорусских машиностроительных предприятиях

Применение портфельных матриц на белорусских машиностроительных предприятиях

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2008

Воронин С.М.

РУПП "Борисовский завод "Автогидроусилитель",
г. Борисов

Матрица хозяйственного портфеля - это двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) диверсифицированной компании. Она может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции [1]. Наиболее известными портфельными матрицами являются BCG, GE/McKinsey, ADL/LC, Shell/DPM, Hofer/Schendel [2]. В матрице BCG используются два показателя: темп роста рынка и доля рынка (или относительная доля рынка). Модель GE/McKinsey основана на оценке привлекательности рынка и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса. В портфельной матрице ADL/LC стратегическое положение каждого вида деятельности сравнивается в зависимости от фазы жизненного цикла этой единицы и конкурентной позиции на рынке. Модель Shell/DPM основана на оценке сильных сторон предприятия (конкурентной позиции) и отраслевой (продукт - рынок) привлекательности. В матрице Hofer/Schendel положение каждого вида бизнеса определяется степенью его развития и его эффективностью относительно конкурентов.

Достоинством портфельного анализа являются "возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа [3]. Белорусские машиностроительные предприятия - это в основном крупные (более 1000 человек) организации. Каждая производит и реализует широкую номенклатуру продукции. Именно для разработки стратегии таких организаций и были созданы матрицы хозяйственного портфеля. Однако исследования процесса управления на крупных белорусских предприятиях машиностроения показали, что использование портфельных матриц в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования пока не получило на них широкого применения.

Причинами малого использования этих матриц является отсутствие стратегического планирования, а также специалистов, имеющих знания и опыт применения стратегического планирования, его методов и моделей в практической деятельности предприятия <1>. Другая причина - в матрицах используется концепция стратегических бизнес-единиц, так как в западной экономике применяется в основном дивизионная структура управления. Большинство крупных белорусских предприятий построено по линейно-функциональной схеме, и на предприятиях не выделяются и практически не оцениваются по экономической эффективности направления деятельности. Но переход к рыночной экономике в нашей стране настойчиво требует от предприятий разработки обоснованных стратегий развития. В условиях дефицита внутренних ресурсов рыночная стратегия должна служить основой для перераспределения ресурсов предприятия в зависимости от результатов.

<1> На предприятиях Белоруссии работает много опытных специалистов, прошедших школу плановой экономики и привыкших к количественным показателям. Разбиение матриц на базовые квадранты, которые имеют определения "высокий" и "низкий", вызывает у них некоторое непонимание. В субъективном представлении разных специалистов одна и та же объективная картина будет различаться "с точностью до наоборот" [4].

Предлагаемая ниже методика позволяет изменить (доработать) матрицу BCG таким образом, чтобы, с одной стороны, использовать внутреннюю количественную информацию предприятия, а с другой стороны, сохранить основные достоинства матрицы, включая простоту и привычную терминологию.

Большинство белорусских машиностроительных предприятий являются (или были в недалеком прошлом) государственными. Эти предприятия достаточно долго ведут хозяйственную деятельность, имеют отлаженные системы учета и контроля, располагают потребным для портфельного анализа массивом информации, в некоторой степени диверсифицированы.

Рис. 1. Схема процесса стратегической сегментации предприятия

Для проведения портфельного анализа предприятия используется стратегическая бизнес-единица (СБЕ). Под СБЕ понимается самостоятельная хозяйственная единица (подразделение), выпускающая определенный продукт или продуктовую группу, отвечающая за формирование определенной стратегии и ее реализацию на конкретном рынке [5]. На белорусских предприятиях, которые имеют линейно-функциональную организационную структуру, самостоятельность бизнес-единиц существенно ограничена. Поэтому на предприятиях с такой организационной структурой для обозначения бизнес-единицы я предлагаю использовать термин "стратегическое поле бизнеса" (СПБ) [6].

СПБ - минимальный объект стратегического планирования, выпускающий продукт или продуктовую группу, для которой может быть сформулирована стратегия, позволяющая создать и сохранить конкурентные преимущества. СПБ должно выполнять самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов или продукта, а не удовлетворять потребности других подразделений организации. СПБ должно иметь потребителей, с которыми эта стратегическая единица контактирует на рынке. СПБ должно обладать относительной самостоятельностью при реализации хозяйственных функций (производство) и нести ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности. СПБ должно иметь внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица контактирует. СПБ должно быть стабильным в течение длительного периода.
Стратегическая сегментация предприятия, имеющего линейно-функциональную организационную структуру, состоит из нескольких шагов (рис.1)

Шаг 1. Выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ)
Под стратегической зоной хозяйствования понимается отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход [7]. Для выделения СЗХ в основном используют следующие параметры: потребность потенциальных клиентов, технологии, группы потребителей, география.

Шаг 2. Определение товарных групп
Существует два метода определения товарных групп (ТГ) - деление и группировка. При использовании первого метода весь ассортимент продукции предприятия сверху вниз последовательно делится по схожести удовлетворяемых потребностей на уровни с любыми удобными названиями (направления, типы, виды), вплоть до отдельного продукта [4]. Полученные на нижнем уровне ассортиментные единицы, которые могут состоять из линии продукта, части этой линии или продукта и будем называть "товарной группой" [4].
При группировании, наоборот, отталкиваются от продуктов, реализуемых предприятием, и группируют их в товарные группы, идя снизу вверх.

Шаг 3. Определение стратегических полей бизнеса
Строим матрицу, левый столбец которой составят полученные товарные группы, а верхнюю строку - стратегические зоны хозяйствования, полученные на первом этапе. Пересечение строк и столбцов даст искомое СПБ. Пример матрицы для определения стратегических полей бизнеса приведен на рисунке 2.

 

СЗХ1

СЗХ2

СЗХ3

СЗХ4

СЗХ5

ТГ1

СПБ1

 

 

 

 

ТГ2

 

СПБ2

 

 

 

ТГ3

 

 

СПБ3

 

 

ТГ4

 

 

 

СПБ4

СПБ5

ТГ5

СПБ6

 

 

СПБ10

 

ТГ6

 

 

СПБ7

 

 

ТГ7

 

 

 

 

СПБ8

ТГ8

 

СПБ9

 

 

 

Рис. 2. Матрица для определения стратегических полей бизнеса

Шаг 4. Проверка стратегических полей бизнеса
Полученные СПБ проверяем на соответствие критериям, которые для них (СПБ) определены. Если СПБ соответствуют им, то процесс стратегической сегментации считается законченным. Если же СПБ не отвечают требуемым признакам - стратегическая сегментация предприятия начинается с первого шага. На практике стратегическая сегментация деятельности предприятия достаточно сложный процесс. Важно избежать излишней детализации продуктового ассортимента (количество товарных групп должно быть оптимальным), но не упустить существенный сегмент рынка [4]. Стратегические поля бизнеса могут быть использованы в качестве единицы анализа в любой портфельной матрице, а также при стратегическом планировании на предприятии.

Определим параметры, которые мы будем использовать для изменения матрицы BCG вместо классических "рост рынка - доля рынка", и значения, которые будут характеризовать каждое СПБ. В качестве характеристики СПБ по абсциссе применим параметр К - "удельный вес продуктов СПБ в общем объеме сбыта предприятия в течение базового периода" <2>.

<2> Использовал в модифицированной матрице специалист Харьковского консалтинг-центра ЭРКОН И. Рыбальченко [4].

Для каждого СПБ параметр К вычисляется по формуле [Vi / V0] x 100%, где Vi - суммарный объем сбыта в денежном выражении за базовый период; V0 - объем сбыта продуктов i-го СПБ в денежном выражении за тот же период.

Параметр К вполне пригоден для среднесрочного стратегического анализа значимости СПБ в общей деятельности предприятия. (Во-первых, точно рассчитать долю рынка, даже регионального, в настоящее время в Белоруссии чрезвычайно трудно. Во-вторых, объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый период. В-третьих, для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается. В-четвертых, в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта [4].)

В качестве второй характеристики стратегического поля бизнеса (вертикальной оси матрицы) предлагаю использовать среднегодовой темп роста объема реализации продуктов i-го СПБ в денежном выражении (обозначим его ТР). Таким образом, мы получили измененную матрицу BCG, где К характеризует долю СПБ в общем объеме сбыта предприятия ("доля рынка"), а ТР - темп изменения объема реализации продуктов i-го СПБ ("рост рынка"). Значения координат для каждого СПБ поддаются точному вычислению на основании данных о реализации продукции предприятия.

Теперь осталось установить границы разделов квадрантов по каждому из параметров. В качестве базового варианта в предложенной матрице можно границу первого параметра (К) определить, просуммировав доли продуктов, проранжированные по возрастанию. Граница параметра проводится по значению доли СПБ, на котором сумма долей превысит 20%. Границу раздела второго параметра (ТР) можно установить по уровню годового темпа инфляции. Однако эти границы могут быть установлены на любом уровне в зависимости "от общей стратегии и текущего положения предприятия" [8]. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают, что "практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%" [1].

Рассмотрим представление в измененной матрице стратегических позиций сфер деятельности белорусского машиностроительного предприятия (далее МП).
Предприятие производит рулевые механизмы, насосы для гидравлических систем рулевого управления, гидравлические цилиндры рулевых систем, узлы механизма опрокидывания кабины и другие компоненты автомобильных шасси для гаммы автомобильной техники (от легковых автомобилей до большегрузных машин) [9].

Вначале проведем стратегическую сегментацию деятельности предприятия.

Шаг 1. Выделим стратегические зоны хозяйствования. Определение СЗХ проведем, используя потребности потенциальных потребителей. МП действует на рынке автокомпонентов. Рынок автокомпонентов можно разделить на субрынки. Данное предприятие сфокусировалось на двух из них - рынке систем рулевого управления и рынке систем опрокидывания кабины. Анализ этих субрынков показал, что МП имеет выход на три сегмента рынка систем рулевого управления (рулевые механизмы, насосы гидроусилителя руля, цилиндры) и на один сегмент рынка систем опрокидывания кабины (далее МОК). Таким образом, исследуемое предприятие имеет четыре стратегические зоны хозяйствования.
— СЗХ1 - Рулевые механизмы;
— СЗХ2 - Насосы гидроусилителя руля (далее Насосы);
— СЗХ3 - Цилиндры;
— СЗХ4 - МОК.
Схема выделения стратегических зон хозяйствования МП показана на рисунке 3.

Рис. 3. Схема процесса выделения стратегических зон хозяйствования МП

Шаг 2. Определим товарные группы. Весь ассортимент МП сверху вниз разделим на уровни по одному из двух параметров: схожести удовлетворяемых потребностей и технологии изготовления. Полученные на нижнем уровне продуктовые единицы (линии продуктов, ее часть и отдельный продукт) будут товарными группами. Исследование ассортимента предприятия позволило выделить девять товарных групп (рис. 4).

Рис. 4. Схема определения товарных групп МП

Шаг 3. Определим стратегические поля бизнеса. Строим матрицу (рис. 5). Полученные на предыдущем этапе девять товарных групп составят левый столбец матрицы. Верхнюю строку матрицы составят определенные ранее четыре стратегические зоны хозяйствования. Пересечение строк и столбцов (вида продукта и сегмента рынка) и дадут искомые стратегические поля бизнеса. Видно, что МП имеет девять СПБ. Пять из них имеют выход на СЗХ "Рулевые механизмы":
— СПБ1 - Рулевые механизмы семейства 64229;
— СПБ2 - Рулевые механизмы семейства КАМАЗ;
— СПБ3 - Рулевые механизмы семейства 3302;
— СПБ4 - Рулевые механизмы интегрального типа для легких коммерческих грузовиков и микроавтобусов;
— СПБ5 - Рулевые механизмы интегрального типа для легковых автомобилей.
Стратегическую зону хозяйствования "Насосы" обслуживают два СПБ:
— СПБ6 - Насосы большого габарита;
— СПБ7 - Насосы малого габарита.
Стратегические зоны хозяйствования "Цилиндры" и "МОК" обслуживают по одному СПБ: СПБ8 - Цилиндры и СПБ9 - МОК соответственно.

 

СЗХ1

СЗХ2

СЗХ3

СЗХ4

ТГ1

СПБ1

 

 

 

ТГ2

СПБ2

 

 

 

ТГ3

СПБ3

 

 

 

ТГ4

СПБ4

 

 

 

ТГ5

СПБ5

 

 

 

ТГ6

 

СПБ6

 

 

ТГ7

 

СПБ7

 

 

ТГ8

 

 

СПБ8

 

ТГ9

 

 

 

СПБ9

Рис. 5. Матрица для определения стратегических полей бизнеса МП

Шаг 4. Проверка стратегических полей бизнеса. Оценим каждое СПБ на соответствие необходимым критериям. Для проверки используем таблицу 1. В ее левом столбце признаки, которым должны соответствовать стратегические поля бизнеса. На верхней строке таблицы - стратегические поля бизнеса. Анализ таблицы показывает, что все сформированные стратегические поля соответствуют необходимым критериям, поэтому процесс стратегической сегментации предприятия (МП) можно считать завершенным.

Таблица 1

Проверка стратегических полей бизнеса МП

N п/п

Признаки СПБ

СПБ

 

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Выполняет самостоятельные задачи с помощью собственных продуктов

+

+

+

+

+

+

+

+

+

2

Рынок четко определен по характеру потребителей

+

+

+

+

+

+

+

+

+

3

Обладает относительной хозяйственной самостоятельностью (производство)

+

+

+

+

+

+

+

+

+

4

Имеет внешних конкурентов

 

 

 

+

 

+

 

 

 

5

Стабильно в течение длительного времени

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Таким образом, стратегическая сегментация предприятия (МП) показала, что оно фактически имеет девять СПБ. Характеристика их в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика СПБ предприятия на рынке автомобильных компонентов

Стратегические поля бизнеса

Темпы изменения объема реализации продукции (ТР)

Удельный вес продуктов СПБ в общем объеме сбыта (К)

1. Рулевые механизмы семейства 64229

14

11,3

2. Рулевые механизмы семейства КАМАЗ

36

9,50

3. Рулевые механизмы семейства 3302

1

20,6

4. Рулевые механизмы интегрального типа для легких коммерческих грузовиков и автобусов

60

15,2

5. Рулевые механизмы интегрального типа для легкового автомобиля

49

20

6. Насосы большого габарита

8

5,8

7. Насосы малого габарита

39

7,8

8. Цилиндры

15

5

9. МОК

10

4,8

ИТОГО

 

100

По данным таблицы 2 строим предложенную матрицу для рассмотренных стратегических полей бизнеса предприятия МП. Определяем границы параметров. Для определения значения "К" сложим удельный вес СПБ, ранжированных по возрастанию. В качестве К возьмем долю СПБ, на котором сумма превысит 20%. = 4,8 + 5 + 5,8 + 7,8 = 23,4%, следовательно, К = 8%. Так как инфляция в 2004 г. составила 14,4% [10], то принимаем ТР = 15%. При таких параметрах имеем три "звезды" - СПБ 4,5,2, две "дойные коровы" - СПБ 1,3, два "знака вопроса" - СПБ 7,8 и две "собаки" - СПБ 6,9 (рис. 6).

Рис. 6. Модифицированная матрица рост/ доля рынка (первый вариант)

Рис. 7. Модифицированная матрица рост/ доля рынка (второй вариант)

При таком разбиении предприятие имеет большое количество "звезд" (три), что может повлечь распыление усилий и средств предприятия, так как "звезды" требуют особого внимания и ресурсов для их поддержания. Лучше разбить матрицу по линии К = 10% и ТР = 15%, что позволяет СПБ-2 переместить в квадрант "знак вопроса". Тогда получается другая картина - имеется две "звезды" - СПБ 4,5; две "дойные коровы" - СПБ 1,3; три "знака вопроса" СПБ 2,7,8 и две "собаки" - СПБ 6,9. В этом случае предприятие имеет значительно более сбалансированный портфель (рис. 7).
Методика позволяет получить достаточно простой и эффективный инструмент стратегического анализа, планирования и контроля, использующий в качестве базы внутреннюю информацию предприятия. Применение предлагаемой модели может помочь белорусским машиностроительным предприятиям в расширении стратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализа и планирования. Это поможет в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А., Стрикленд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998.
2. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трефилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. С. 88-129.
3. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2004.
4. Рыбальченко И. Практические методы разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе вторичной информации. Материалы сайта www.cfin.ru/marketing/quasi_bcg.shtml.
5. Читипаховян П. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: факторы оргобеспечения // Российский экономический журнал. 2002. № 1. С. 64-71.
6. Хан. Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. - М.: Финансы и статистика, 1997.
7. Стратегическое планирование. Учеб. пособие / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: О-во "Знание" Санкт-Петербурга и Ленинградской обл., 2003.
8. Крючков В. Фазовая плоскость как основа моделей стратегического маркетинга.
9. Материалы сайта http://www.agu.by.
10. Статистический ежегодник Республики Беларусь 2005: Стат. сборник, Мин-во статистики и анализа РБ, 2005.

Также по этой теме: