Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Совершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании*1

Совершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании*1

16.12.2013

Совершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании*1

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №10 год - 2011

А.В. Ефремов,
Советник председателя
Совета директоров
ОАО «БИНБАНК»,
член Национального
союза кадровиков

После анализа организационной иерархии и состояния элементов организационной структуры в предыдущей части статьи рассмотрим способ выявления организационных проблем методом интервьюирования на примере УНИБАНКа.

Способы выявления организационных патологий Для диагностирования состояния организационной структуры УНИБАНКа было проведено интервьюирование руководителей подразделений одного из филиалов банка, в котором им предлагалось дать развернутый ответ на вопрос: «Что в Вашей работе вы считаете неправильным с точки зрения эффективности и рациональности, что Вы хотели бы исправить?». В результате было выявлено два десятка различных негативных проявлений.

Попытаемся выяснить проблемы, проявления которых мы только что перечислили. Воспользовавшись методом пяти «почему?», разработанным Сакичи Тойода*2, попробуем выяснить причины выявленных негативных проявлений.

Результат в виде перечня выявленных негативных проявлений, сгруппированных по причинам, их вызывающим, приведен в табл. 4. При этом некоторые негативные проявления повторяются, т.к. у них было выявлено более одной причины. Данные в таблице отсортированы по степени важности проблем, определенной количеством проявлений той или иной проблемы.


*1 Продолжение. Начало — в «Кадры предприятия» № 9, 10/2011.
*2 Японский изобретатель и промышленник (1867–1930, основатель Toyota Industries Co Ltd. Разработал концепцию «5 Почему?»: когда возникает проблема, спросите «почему» пять раз, чтобы попытаться найти источник проблемы. Это понятие используется сегодня на практике как часть методологии «бережливого производства» (lean production) для решения проблем улучшения качества и сокращения затрат.



Необходимо отметить, что 17 из 20 уникальных негативных проявлений (т.е. 85%), отмеченных управленцами филиала банка, прямо или косвенно характеризуют взаимоотношения филиалов и центрального офиса. Следовательно, выявленные проблемы (причины негативных проявлений) характеризуют организационную структуру банка в целом.

Возможности применения современных методов управления для проведения организационных изменений Большинство организационных проблем, выявленных в ходе проведенного исследования и отраженных в предыдущей главе нашей статьи, сводится к использованию жесткой иерархии на средних и низших уровнях организационной структуры, связанной с этим централизацией принятия решений и бюрократией, а также с недостаточной глубиной проводимых улучшений бизнес-процессов.

В филиалах УНИБАНКа создана организационная структура механистического типа. Особенно сильно функциональное разделение труда в процессе кредитования корпоративных клиентов.

Для решения выявленных проблем необходимо «уплощение» организационной структуры, усиление роли бизнес-подразделений и обеспечение большей глубины преобразований бизнес-процессов. Все эти задачи в той или иной степени могут быть решены в рамках любой концепции организации системы управления, основанной на процессном подходе. Наиболее радикальные из них – концепция «бережливое производство» и реинжиниринг бизнес-процессов – очень похожи в том, что касается бизнес-процессов. Однако все методы оптимизации бизнес-процессов фокусируются только на самих процессах, в то время как «бережливое производство» представляет собой более комплексный подход к решению организационных проблем и предлагает более широкий инструментарий, который затрагивает принципы поддержания оборудования в рабочем состоянии, требования к профессиональным качествам сотрудников, принципы организации рабочего места и другие аспекты организации деятельности.

По мнению и опыту авторов «бережливого производства», внедрение этого подхода может быть начато в гораздо более короткие сроки, чем реинжиниринг бизнеспроцессов, т.к. выделение потоков создания ценности не столь трудоемкая задача и может быстро принести первые плоды. Последнее замечание делает «бережливое производство» крайне привлекательным во время и сразу после кризиса. Кроме того, концепция «бережливого производства» поражает своей простотой. Она не требует серьезных математических расчетов, вопрос только в том, чтобы изменить образ мышления и переосмыслить все сферы деятельности своей компании.

Использование возможностей «Бережливого производства» для оптимизации бизнес-процессов

  Выбор бизнес-процессов для оптимизации
Внедрение такого подхода, как «бережливое производство», сразу во всех сферах деятельности крупного банка может занять несколько лет. Поэтому там, где требуется быстрое получение результата от оптимизации, необходимо в первую очередь определить, с каких бизнес-процессов целесообразно начинать. Нетрудно понять, что оптимизацию надо начинать с тех процессов, которые оказывают наибольшее влияние на финансовые показатели компании (если цель состоит в сокращении затрат). Поскольку предметом оптимизации в нашем случае выступали затраты времени, труда и материальных ресурсов, то в качестве критерия здесь может выступить доля затрат на конкретный бизнес-процесс в общих затратах банка. При реализации проекта по внедрению «бережливого производства» команда может выделить время на точный расчет затрат для каждого из основных бизнес-процессов. В идеале такой показатель должен быть рассчитан на основании стоимости рабочего времени, затрачиваемого на бизнес-процессы, или на основании количества человеко-часов. Далее для определения круга рассматриваемых бизнес-процессов можно воспользоваться ABC-анализом, т.е. выбрать 10–30% процессов (по количеству), которые составляют 50–80% всего рабочего времени.

Однако такой расчет требует более глубокого исследования, необходимость которого определяется в ходе конкретного анализа. В данном случае автор считает возможным ограничиться лишь выкладками для иллюстрации возможностей предлагаемой методики и не претендует на абсолютную точность сделанных расчетов.

В отсутствие точных данных для примера возьмем более простой показатель – численность участников каждого процесса. Ведь если допустить, что все сотрудники свое рабочее время полностью тратят на осуществление бизнес-процессов организации, то такой косвенный показатель с известной долей погрешности также покажет нам достоверную картину. Погрешность здесь будет вносить тот факт, что многие сотрудники участвуют в нескольких бизнес-процессах, причем их рабочее время может быть распределено по процессам неравномерно.

Среднесписочная численность персонала филиала УНИБАНКа, на базе которого проводилась работа по изменению организационной структуры на 01.01.2011 составляла 283 человека. На основании должностных инструкций и внутренних нормативных документов, регламентирующих предоставление банком услуг, может быть определена численность сотрудников, задействованных в основных и вспомогательных бизнес-процессах.

Результат расчетов представлен в таблице 5.

В 8 из 16 выделенных нами бизнес-процессов филиала банка участвуют более 20 человек. Именно с них было бы логичным начать пересмотр цепочек создания ценности. Это должно стать одной из задач команды по внедрению «бережливого производства». В качестве примера рассмотрим возможности улучшения бизнес-процессов кредитования и проведения платежей корпоративных клиентов при внедрении подхода «бережливое производство». Для этого подробно рассмотрим два из перечисленных процессов с точки зрения потока создания ценности и проанализируем их по алгоритму, описанному выше.

  Оптимизация проведения платежей корпоративных клиентов
Потребители: юридические лица. Основные ценности для клиентов: перемещение средств (платежа) получателю, быстрота обслуживания (отсутствие очередей, ожидания), быстрота перевода средств.

Очевидно, что проведение платежа относится к повторяющимся процессам, т.е. именно на такие процессы в первую очередь следует обращать внимание при оптимизации. Поток создания ценности (пример для межрегионального платежа) – в табл. 6.


На данный момент прохождение платежа по такой схеме от момента приема платежного поручения банком до зачисления средств на счет получателя в другом регионе занимает от 2 до 48 часов (в основном в зависимости от скорости обработки платежей в коммерческих банках).

Критерием отнесения операций к действиям, добавляющим ценность, здесь будем считать перемещение платежа по направлению к получателю. Как видим, в случае с проведением платежа на бумажном носителе из 25 этапов 11 относятся к чистым потерям, причем наибольшее их число присутствует в банке отправителя (пять) и в подразделениях Центробанка (три).

Первые пять случаев потерь второго рода (печать и подписание платежного поручения клиентом, поездка в банк, ожидание клиентом своей очереди, прием платежного поручения от клиента, ввод платежа в автоматизированную банковскую систему) легко  устраняются при приеме платежа посредством системы удаленного доступа типа «Банк-Клиент». Правда, при этом в банке отправителя возникнет дополнительный этап – печать клиентского платежа, так как банк в любом случае обязан подшить в документы дня бумажный вариант платежного поручения. Кроме того, на данный момент более половины клиентов не желают переходить на «Банк-Клиент».

Если же мы все-таки говорим о платежах, переданных в банк на бумажном носителе, возникновения очередей «в час пик» (речь не идет о случаях систематической нехватки операционных сотрудников для обслуживания существующего потока клиентов) можно избежать при наличии универсальных специалистов операционного блока, которые в отсутствие клиентов занимаются чем-то другим (например, визуальным контролем и проведением платежей других менеджеровоперационистов), а в «часы пик» подключаются к обслуживанию клиентов. Такой подход особенно актуален в небольших точках продаж, таких как дополнительные офисы, где поток клиентов не очень большой, но нестабильный, и банку нецелесообразно содержать штат менеджеровоперационистов «про запас».

К сожалению, полностью исключить проверку и проведение платежа контролером нельзя, т.к. разграничение функций при проведении платежа (ввод платежного документа в АБС и его проведение) – это требование Центробанка.

То же самое можно сказать и об ожидании зачисления поступившего платежа на счет получателя. Согласно пункту 1.9 Положения ЦБР от 2002 г. № 2-П «О безналичных расчетах в Российской Федерации» (с изменениями от 03.03.2003, 11.06.2004, 02.05.2007, 22.01.2008) «при получении выписки из корреспондентского счета (субсчета) с приложенными расчетными документами кредитная организация (филиал) зачисляет денежные средства клиенту только при полном
совпадении реквизитов, указанных в выписке, с реквизитами соответствующего расчетного документа, являющегося основанием для осуществления операции». Но в данном случае можно попытаться автоматизировать этот процесс в АБС. Основная сложность здесь будет состоять в человеческом факторе, в различном написании наименования организации в разных банках (имеется в виду неполное соответствие наличия пробелов, кавычек, сокращений и т.п.). Полагаем, что вполне реально заложить в АБС такой алгоритм зачисления платежей: при полном посимвольном совпадении номера счета и наименования его владельца средства зачисляются автоматически, а все «нестандартные» платежи передаются на контроль сотруднику отдела расчетов, который и принимает решение о принятии платежа к зачислению или об отказе в зачислении. Загрузка отдела расчетов в этом случае должна упасть в несколько раз, так как все-таки в подавляющем большинстве случаев наименование организаций в базах данных разных банков совпадает. Ведь эти данные заносятся из одних и тех же свидетельств о государственной регистрации.

Все прочие потери времени на ожидание отправки платежа нетрудно сократить путем учащения сеансов связи либо исключить полностью путем отказа ЦБ РФ и коммерческих банков от практики сеансной пересылки платежей и внедрения автоматизированных систем, работающих в режиме реального времени. Кстати, подобная система под названием «система банковских электронных срочных платежей» (БЭСП) уже разработана и готова к внедрению в ЦБ РФ. Ее функционирование регулируется Положением ЦБ РФ от 25.04.2007 № 303-П «О системе валовых расчетов в режиме реального времени Банка России» и Указанием ЦБ РФ от 25.04.2007 № 1822-У «О порядке проведения платежей и осуществления расчетов в системе валовых расчетов в режиме реального времени Банка России». Согласно предварительным оценкам, прохождение платежа от момента его принятия в банке отправителя до зачисления на счет получателя в другом регионе займет не более 10–30 минут. Однако в настоящее время внедрение этой системы сталкивается со следующими проблемами. Во-первых, расчеты в рамках БЭСП могут быть осуществлены только между участниками этой системы, а само участие банков в системе добровольное. Во-вторых, судя по результатам анкетирования клиентов филиала УНИБАНКа, почти 100% клиентов филиала не изъявили желания регулярно пользоваться подобными срочными платежами при условии, что их стоимость будет в 2–3 раза превышать стоимость обычных платежей.

Возвращаясь к критическому анализу потока создания ценности при проведении платежа, необходимо отметить, что потери времени от момента зачисления средств на счет получателя до его информирования об этом можно исключить также путем внедрения коммерческим банком более совершенной системы «Клиент-Банк», работающей в режиме реального времени. Также необходимо, чтобы клиент использовал все возможности такой системы, а не выходил на связь с банком время от времени, как это делается сейчас.

Все действия, которые здесь отнесены к потерям первого рода, по сути, тоже не являются абсолютно необходимыми для перемещения средств от отправителя к получателю, но от них нельзя полностью отказаться, т.к. они являются требованиями законодательства.

Продолжение статьи читайте в журнале
Кадры предприятия №11/2011

Также по этой теме: