Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №12 год - 2011
А.В. Ефремов,
Советник председателя
Совета директоров ОАО «БИНБАНК»,
член Национального союза кадровиков
В продолжение рассмотрения темы нам остается ответить на вопрос, какая организационная структура будет удовлетворять принципам «бережливого производства», минимизируя безвозвратные потери на осуществление повторяющихся операций.
Предложения по совершенствованию организационной структуры на основе проведенного анализа
Как отмечалось ранее, принцип «бережливого производства» подразумевает создание межфункциональных подразделений вокруг потоков создания ценности и, более укрупненно, вокруг семейств продуктов(2). Поскольку в организационной структуре центрального офиса УНИБАНКА уже имеются продуктовые подразделения, которые охватывают весь спектр услуг банка, сколько-нибудь серьезных изменений этой структуры проводить не требуется. Предложенные в результате проведенного анализа изменения в целом по банку сводились к следующему.
1. Упрощение системы риск-менеджмента: вместо длинной цепочки подразделений со своими целями, созданной для минимизации кредитный рисков, предлагаю сделать акцент на разработке стандартных продуктов и использовании скорринговых (балльных) моделей.
2. Децентрализация принятия решений в области кредитования, установления индивидуальных тарифов и технического обеспечения. Центральным офисом должны быть определены требования и стандарты, в рамках которых филиалы могут действовать самостоятельно. Но границы этих требований должны быть существенно расширены по сравнению с их текущим состоянием.
(1) Окончание. Начало — в «Кадры предприятия» № 9–11/2011.
(2) Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 323.
Например, увеличение лимита кредитного риска на одного заемщика для филиалов с 15 до 50 млн рублей сократит обращения на кредитные комитеты ЦО в 4 раза, при этом под контролем ЦО останется около половины кредитного портфеля (в суммовом выражении).
Делегирование филиалам полномочий по установлению индивидуальных тарифов на более длительный срок (например, до 1 года) также сократит обращения филиалов в ЦО и сократит расходы на оформление этих тарифов в 4 раза.
3. Увеличение частоты собраний рабочих комитетов при одновременном снижении количества рассматриваемых вопросов (как следствие предыдущих двух предложений). Возможен вариант собраний по необходимости, например, при наличии хотя бы одного вопроса для рассмотрения, но не чаще двух раз в неделю.
Применительно к организационной структуре типичного филиала банка внедрение принципов бережливого производства требует если и не формирования в чистом виде командной организационной структуры, то, как минимум усиления продуктовых подразделений и ликвидации части функциональных, т.е. «уплощения» структуры. Для этого необходимы следующие изменения:
1. В состав кредитного отдела, помимо кредитных инспекторов, должно войти необходимое число юристов, залоговых инспекторов и экспертов по оформлению и сопровождению сделок.
2. Отдел по работе с клиентами переименовывается в отдел по развитию корпоративного бизнеса, в его состав переводится маркетолог. Функции отдела ограничиваются организацией, поддержкой и осуществлением продаж продуктов корпоративного бизнеса.
3. Группа по обслуживанию корпоративных клиентов переименовывается в отдел и переходит в подчинение непосредственно заместителю управляющего по корпоративному бизнесу. Отдел остается примерно в прежнем составе; он должен состоять из взаимозаменяемых специалистов.
4. Группа по обслуживанию розничных клиентов также переименовывается в отдел и переходит в подчинение непосредственно заместителю управляющего по розничному бизнесу. Отдел остается примерно в прежнем составе, уточняется лишь его количественный состав; в нем должны присутствовать универсальные специалисты по осуществлению переводов, приему и выдаче вкладов.
5. Кредитные эксперты розничного направления выделяются из офиса по обслуживанию клиентов в самостоятельный отдел, который переходит в подчинение заместителю управляющего по розничному бизнесу и пополняется экспертами по оформлению и сопровождению сделок.
6. Офис по обслуживанию клиентов ликвидируется, т.к. группы, из которых он состоял, становятся самостоятельными отделами.
7. Функция оформления привлечения средств корпоративных клиентов передается от отдела по работе с клиентами и отделов оформления и сопровождения одному-двум сотрудникам отдела по обслуживанию корпоративных клиентов (по аналогии с депозитами физических лиц).
8. Ликвидируется отдел по оформлению и сопровождению сделок (т.к. его функции вместе с сотрудниками переходят в бизнес-подразделения).
9. Большинство обеспечивающих подразделений (финансовый отдел, бухгалтерия, хозяйственный отдел, общий отдел, отдел расчетов, менеджер по персоналу) сохраняются в прежнем виде.
10. Группа обслуживания банкоматов ликвидируется, все ее сотрудники переводятся в отдел пластиковых карт.
11. Юридический отдел сохраняется в сокращенном составе, либо в виде одного главного юрисконсульта филиала для решения общих задач филиала, таких как юридическое сопровождение сети продаж, открытия новых точек продаж. Остальные функции отдела, непосредственно связанные с бизнес-процессами, вместе с частью сотрудников передаются бизнес-подразделениям.
12. Отдел инкассации переходит в подчинение заместителю управляющего по корпоративному бизнесу и пополняется одним сотрудником для оформления и сопровождения договоров, либо эта функция передается начальнику отдела.
13. Отдел кассовых операций наряду с прочими обеспечивающими подразделениями переподчиняется управляющему филиалом.
14. Кассовый центр ликвидируется в связи с переводом его подразделений в непосредственное подчинение управляющему и заместителю управляющего филиалом.
15. В дополнительных офисах ликвидируется разделение на группы корпоративного и розничного бизнеса, специалисты по обслуживанию клиентов становятся универсальными, все сотрудники подчиняются непосредственно управляющим дополнительных офисов.
16. Сокращается численность отдела безопасности, т.к. часть его сотрудников (залоговые инспекторы) переводятся в кредитные отделы. Также передается в кредитный отдел функция работы с просроченной задолженностью.
Риск-менеджеры в филиалах сокращаются, реализация функции риск менеджмента остается на уровне ЦО банка.
