Инструменты управления мотивацией

17.10.2016

Инструменты управления мотивацией

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №12 год - 2012

Н.Е. Папонова,
Консультант по управлению
Человеческими ресурсами,
Менеджер по персоналу
ЗАО «ГК «Астория»

Причина, заставляющая людей работать,
стимулирование их энергии
Ричард Кох

Что лежит в основе поведения людей/сотрудников? Почему они занимаются спортом, читают, коллекционируют, путешествуют или учатся?

Что заставляет их поступать тем или иным образом?

В психологии эту силу называют «мотивацией». Считается, что в основе мотивации лежат те или иные нереализованные потребности, которые, преломляясь через призму личностных особенностей и индивидуального жизненного опыта, направляют человека к тем или иным действиям.

Обычно у человека имеется более десяти нереализованных потребностей одновременно, и для того, чтобы избежать путаницы, подсознание расставляет их по степени значимости на данное время, образуя, таким образом, довольно сложную иерархическую структуру.

Мотивация – это процесс, который заставляет человека совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата. В основе данного процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие.

Мотивация труда – это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Среди наиболее распространенных мотивов, побуждающих человека к рабочей деятельности, сотрудники чаще всего называют:
- более высокий доход;
- шансы для карьерного роста;
- самостоятельность;
- шансы для реализации своих идей;
- интересную (развивающую сотрудника) деятельность;
- влияние;
- ответственность;
- гибкий график.

Мотивация на успех – это эмоциональная, личная и профессиональная включенность в какую-либо деятельность для достижения собственных (личных, профессиональных, карьерных) целей и целей компании (достижения результата).

Для достижения высоких результатов как в профессиональной деятельности, так и в  межличностных отношениях следует находить пути определения и развития индивидуальной мотивации каждого человека/сотрудника.

Развитие мотивации человека/сотрудника на индивидуальном уровне:
- воспитание человека/сотрудника как менеджера своего рабочего места, то есть менеджер становится хорошей моделью для подражания  (действует, обучает, консультирует), – имиджевая сторона его деятельности;
- активное и своевременное объяснение целей профессиональной деятельности, ее ценности и смысла для сотрудника и для компании, то есть реклама будущего результата;
- распределение и делегирование задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией сотрудников, то есть поиск новой деятельности для персонала, его профессиональное развитие;
- периодическое проведение различных собеседований: руководитель – сотрудник (возможность выговориться для сотрудника; возможность договориться для руководителя);
- постановка реально достижимых целей и задач при определенном аккумулировании усилий сотрудника;
- обеспечение понимания чувства достижения результата (поощрение за результат – моральное, материальное).

Развитие мотивации сотрудника на уровне рабочего места:
- воспитание человека/сотрудника как менеджера рабочего места, то есть повышение уровня мотивации, – менеджер собственной профессиональной карьеры;
- участие сотрудников в постановке и определении общих целей (для себя, своего подразделения, всей компании) на рабочем месте;
- создание системы совместной деятельности подразделения для понимания чувства достигнутой цели (задачи) в рамках рабочей группы;
- активизация общения в рамках подразделения, компании (обмен информацией, планами, эффективными идеями – управление информацией);
- создание должной рабочей атмосферы и устранение излишних процедурных ограничений (добровольность сотрудников – самомотивация).

Свободное использование собственных возможностей и индивидуальных способностей в компании до получения распоряжения руководства способствует появлению у сотрудника
неограниченных (оптимальных с его точки зрения) действий и ответственности за контролем над результатами своего поведения. При такой корпоративной культуре компании каждый сотрудник становится самостоятельным менеджером своего рабочего места.

Следовательно, сама культура компании создает «нового» человека/сотрудника. Создание «нового» сотрудника – процесс, в котором участвует всё:
- документооборот;
- бизнес-процессы;
- социально-психологический климат;
- управление информацией4
- управление изменениями;
- корпоративная культура;
- коллектив;
- кадровая политика компании.

С точки зрения мотивации, потребности и мотивы людей/сотрудников можно распределить в три группы (в реальной жизни это, конечно, не четко разделенные классы, а некоторый континуум):

Базисная группа:
- потребность в безопасности (для кого-то она выступает в форме потребности в стабильности, уверенности в завтрашнем дне);
- потребность в контроле над ситуацией (уверенность, что твои действия могут изменить ситуацию, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
- потребность в общении, принадлежности к себе подобным;
- потребность в принятии со стороны значимых людей;
- потребность во власти (в качестве базисной она характерна для определенного типа людей).

Средняя (основная) группа:
- потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
- потребность в общении;
- потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
- потребность в идентичности;
- потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение;
- мотивация достижений;
- потребность в риске;
- ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:
- потребность в творчестве;
- потребность в самореализации и личностном росте;
- потребность в осмысленности существования и собственной деятельности.

При понимании потребностей и мотивов, движущих людьми/сотрудниками, их можно использовать как инструмент мотивации и самомотивации. В системе нематериальной мотивации необходимо присутствие стимулов, соответствующих базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут.

Для каждой конкретной компании можно выделить несколько наиболее важных групп мотивов рабочей и деловой деятельности, образующих в совокупности единую комплексную систему мотивации людей/персонала. Как правило, в эту систему вводятся мотивы содержательности рабочей и деловой деятельности в компании, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием эффективности персональной деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек/сотрудник посредством процесса своей рабочей и деловой деятельности, тем важнее роль труда в его жизнедеятельности, тем выше его деловая активность.

Закон Йеркса–Додсона звучит следующим образом: По мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается до оптимума мотивации, а после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности постепенно снижается. Оптимум мотивации – это уровень мотивации, при котором любая деятельность максимально успешна. Задачи средней сложности предпочтительно решать при среднем уровне мотивации. Чем сложнее для человека задача, тем более низкий уровень мотивации является для нее оптимальным.

Законом Йеркса–Додсона называют зависимость наилучших результатов от средней интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов. При высокой мотивации увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, то есть эффективность деятельности уменьшается, человек/сотрудник приближается к стрессу. Итак, высокий уровень мотивации может вызвать нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности, понижению эффективности. Однако при позитивной мотивации страх и стресс не проявляются, и увеличение мотивации к снижению эффективности деятельности не приводит!

Мотивация включает способности понимать, что движет людьми/сотрудниками, вовлекать, поощрять, показывать пример, развивать, добиваться обратной связи и награждать по заслугам. Именно так работает модель Портера–Лоулера – это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости.

В модели Лаймана Портера и Эдварда Лоулера фигурирует пять переменных:
- затраченные человеком/сотрудником усилия;
- восприятие усилий;
- полученные результаты;
- вознаграждение человека/сотрудника;
- степень его удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, человек/сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Одна из важнейших задач HR-менеджера при приеме на работу – объяснить сотруднику политику компании в области стимулирования персонала компании – управление информацией. Насколько четко и корректно эта задача будет решена, настолько сотрудник будет доверять руководству компании. Цель данной задачи – сделать сотрудника лояльным компании, доходчиво объяснив, что он имеет сейчас и может ожидать от компании в определенный период времени по:
1. Системе оплаты труда (в момент приема на работу, возможность изменения в период и/или по окончании испытательного срока, возможности изменения оклада от повышения классности, достижения более высоких результатов выполнения задач, наличие переменной составляющей и ее периодичность, единоразовые бонусы) – возможность заработать.
2. Компенсационному пакету (в момент приема на работу, изменения в зависимости от стажа  работы в компании, для определенных категорий сотрудников).
3. Немонетарной мотивации сотрудников компании (звания, благодарности, почетные дипломы, награды).

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:
1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;
2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Рассмотрим образец политики компании в области стимулирования персонала как инструмент для материальной мотивации персонала.



Система оплаты труда, как инструмент, должна соответствовать следующим требованиям:
- оплата труда должна быть достаточной для данной категории сотрудников;
- сотрудник может влиять на уровень собственной заработной платы, то есть зарабатывать, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей.

В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы получения денег или рассматривать переход в другую компанию.

Обеспечить достаточность заработной платы помогут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются; для повышения категории сотруднику необходимо повышать свою квалификацию (способность к обучению). Компания, таким образом, предоставляет сотрудникам возможность развития и стабильность, уверенность в завтрашнем дне.

Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей — к более эффективной деятельности, достижению более высоких результатов.

Следует, чтобы оплата труда воспринималась персоналом как справедливая.

Критерии оценки персональной деятельности сотрудников, достижения результатов зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своим вознаграждением.

Кроме оплаты труда зачастую сотрудникам предлагается некий компенсационный пакет в  качестве заботы о нем. Он предлагается для создания более комфортных условий деятельности персонала, а также экономии временного ресурса компании. Рассмотрим образец  Компенсационного пакета.


Кроме материальной мотивации, существуют методы нематериальной мотивации, к которым следует отнести:
- совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника;
- комфорт;
- ощущения успеха;
- дружеские отношения в коллективе;
- отношение к собственному имиджу;
- интересная работа;
- чувство удовлетворения от процесса рабочей деятельности;
- достижения намеченного результата или целей;
- осознание общественной значимости своей деятельности;
- возникновение самоуважения;
- благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных людьми/сотрудниками;
- письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в деятельность компании.

Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства:
- открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его практическую деятельность в последний год;
- поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им взаимодействовать между собой – управление информацией и мотивацией;
- проведение совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических и тактических решений, но и для обсуждения текущих вопросов – управление информацией и мотивацией;
- обеспечение обратной связи – управление информацией и мотивацией;
- ротация – перемещение на другую должность с согласия сотрудников;
- оценка, признание и одобрение результатов деятельности отдельной личности – управление информацией и мотивацией;
- внутренняя планировка кабинета, его размеры;
- поездки на предприятия заказчика.
- специально отведенные места для парковки машин;
- конференции, на которых отмечаются заслуги человека/сотрудника;
- почетные награды, вручаемые в присутствии коллектива;
- высокая степень ответственности – управление мотивацией;
- обучение – управление мотивацией;
- корпоративные мероприятия – управление информацией и мотивацией;
- наименование должности – управление мотивацией;
- прозрачность корпоративной политики – управление информацией и мотивацией;
- PR-персонала – управление информацией и мотивацией;
- специальная публикация о работнике и его достижениях;
- издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
- планирование карьеры;
- повышение статуса – управление информацией и мотивацией;
- расширение полномочий – управление информацией и мотивацией;
- условия труда;
- гибкий график рабочего времени и возможность работы дома (мотивация временем);
- делегирование – управление информацией и мотивацией.

Продолжение статьи читайте в №12/2012

Также по этой теме: