Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от тренера    Как организовать и внедрить внутреннее обучение в компании

Как организовать и внедрить внутреннее обучение в компании

Как организовать и внедрить внутреннее обучение в компании

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №9 год - 2005

Н.Е. Папонова

консультант по управлению
человеческими ресурсами

Целью организации внутреннего обучения в компаниях является своевременное обучение и развитие сотрудников в соответствии с задачами, которые собирается решать компания.
Персонал — это единственный ресурс компании, который обладает поведением и сознанием. На основании этого сотрудников следует мотивировать в том числе и обучением (развитием). Своевременное совершенствование персонала компании предполагает различные формы обучения и развития, которые можно разделить на две основные группы: внешнее и внутреннее обучение.
Внешнее обучение — это академическое обучение (обучение, повышение квалификации или переподготовка сотрудника) и краткосрочные курсы (лекции, семинары, тренинги), которые предлагает менеджер по персоналу для обучения сотрудников подразделений компании. Внутреннее обучение представляет собой лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании.
К основным критериям результативности бизнес-обучения для компании необходимо отнести:

-

оценку на уровне реакции (все участники хотят продолжения);

-

оценку на уровне усвоения (передача материала окружающим);

-

оценку на уровне поведения (использование в работе более 30% инструментов, знаний, приобретенного опыта, навыков);

-

оценку на уровне результата (увеличение объемов продаж).

Чем эффективно внутреннее обучение? После проведения мероприятий внешнего обучения (тренингов, семинаров) часто слышится: «Очень, интересно, но они (тренеры) не знают нашей специфики…». Именно поэтому компании из числа своих сотрудников готовят своих «внутренних преподавателей», которые в последствии будут обучать весь остальной персонал. Для преподавания выбираются лучшие специалисты компании, которые заслуживают уважения своих коллег, умеют передавать собственный опыт и получаемые знания. Основными критериями выбора «внутренних преподавателей» (наставников) являются профессионализм, умение четко выражать свои мысли, умение передавать свои знания окружающим, мотивация на обучение.
Во время подготовки наставники совершенствуют свои знания, умения, навыки, готовят материалы для слушателей (для самостоятельного обучения и для работы в группах), тесты для проверки знаний сотрудников компании, а также нарабатывают материалы по заказу руководства.
Внутреннее обучение можно рассматривать как механизм передачи информации о «новинках», нововведениях, новых технологиях персоналу, доведения достоверной информации в компании, а также как инструмент управления персоналом. Менеджеру по персоналу, ответственному за организацию обучения, ставятся задачи, которые он решает с помощью внутреннего обучения персонала, анализирует настоящую деятельность и прогнозирует результаты будущей деятельности сотрудников.
К целям внутреннего обучения, которые преследуют компании, относятся:

1)

изучение «новинок», новых технологий по любому из направлений деятельности компании. На внешнее обучение посылают одного-двух сотрудников, которые по окончании курса проводят «круглые столы», отчитываясь о полученном материале для заинтересованных подразделений, что помогает лучшему пониманию предлагаемой технологии, ее адаптации и внедрению в компании;

2)

систематическое углубление знаний в профессиональной области (повышение квалификации для достижения более высоких результатов деятельности компании);

3)

изменение поведенческих аспектов сотрудника (учебные курсы по партнерскому и деловому общению);

4)

появление общих интересов между слушателями программы в период обучения (деловые связи, взаимопомощь в решении профессиональных вопросов).

При подготовке и (или) выборе программ обучения учитываются следующие вопросы:

-

способы мотивации персонала (каждый сотрудник ценен для компании и должен понимать свои перспективы в ней);

-

соответствие предлагаемой программы обучения принципам деятельности компании, ее философии и традициям;

-

повышение эффективности в профессиональной деятельности сотрудников;

-

развитие способностей сотрудников для достижения более высоких результатов;

-

дальнейшее развитие карьеры сотрудника.

Качество деятельности менеджера по персоналу, ответственного за организацию обучения (коэффициент качества подбора обучения для сотрудников компании), можно рассчитать по следующей формуле:


Кк =

К2

х100% ,

 

К1

 

где К1 — количество сотрудников, прошедших обучение;
К2 — количество сотрудников, не принесших в компанию рациональных предложений.

Если сотрудник после прохождения обучения, предложенного менеджером по обучению, получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность.
Учебные программы внутренних семинаров-тренингов создают сами сотрудники, которые проводят занятия. Первоначально это происходит при помощи консультантов, которые оценивают готовность наставников к самостоятельному построению программ. Периодически проводится коррекция учебных программ с учетом новых требований и изменяющихся условий рынка (с появлением новых товарных марок, сервисных услуг и т.д.).
Приведем пример организации внутреннего обучения сотрудников:

Пример. Для проведения одной из рекламных акций в торговой компании потребовались консультанты-продавцы, которые могли провести презентацию той или иной техники (группы товаров). Нужны были не просто демонстраторы моделей, а презентаторы полного, законченного цикла группы техники, например цифрового фотоаппарата, выводящего снимок на экран телевизора.
Программа по теме «Техника презентации» готовилась в целях наработки навыков презентации с демонстрацией товара у консультантов-продавцов в соответствии с перечнем представляемой группы техники.
В данном обучении предстояло решить следующие задачи:
— знание представляемой техники (самоподготовка и ответы на возникающие вопросы в дискуссиях);
— постановка правильной речи (ораторские приемы);
— навыки демонстрации товара.
Самой сложной задачей оказалась постановка речи, хотя для обучения выбирались только сотрудники, имеющие наиболее правильное произношение, умеющие выступать публично. Речь проверялась и отрабатывалась с помощью скороговорок, пословиц, сложных текстов, упражнений и ролевых игр, после чего предлагались индивидуальные рекомендации каждому участнику.
Далее консультанты-продавцы учились составлять планы презентации техники (предварительные, рабочие, основные), на основании которых готовили свои собственные выступления. Навыки проведения презентации дорабатывались в ролевых играх: когда следует говорить о технике, не обращая внимания на помехи, демонстрировать технику, корректно и коротко отвечая на вопросы присутствующих, не отвлекаясь от плана выступления.
Таким способом участники отрабатывали ораторские приемы, которые на практике являются логическими и психологическими доводами и должны быть обращены к разуму слушателей или к их чувствам. Данная программа предполагает дискуссии участников, которые помогают им лучше понять для чего нужна презентация, в чем она помогает и что следует помнить, демонстрируя товар.
В итоге, презентации, которые были проведены собственными силами консультантов-продавцов компании, оценивались на уровне демонстраторов техники, предоставленных компаниями-поставщиками. Профессиональное знание всей группы товара презентуемой техники (отличий, преимуществ, выгоды при покупке), ее грамотная демонстрация дали возможность рекламировать не только товар, но и высокую квалификацию консультантов-продавцов, что естественно увеличило доверие посетителей к компании.
Администрацией было принято решение проводить презентации регулярно. Для наработки навыков презентации у всех консультантов-продавцов магазинов, была предложена тема (упражнения, материалы, ролевые игры) сотрудникам, проводящим постоянное обучение, для корректировок, дополнений своих программ.

 

Программы занятий готовятся под определенные мероприятия, акцию, потребность компании. Например, программа обучения «Фирменный стиль и персонал» включала следующие положения:

ПРОГРАММА: Фирменный стиль и персонал компании

1. Фирменный стиль

-

Для чего нужен компании свой стиль?

-

Положительные и отрицательные стороны фирменного стиля.

-

Влияние фирменного стиля на персонал компании.

2. Ценности

-

Что является ценностью для Вашего сотрудника?

-

Что является ценностью для Вас?

-

Что является ценностью для Вашей компании?

-

Что дает совпадение ценностей и наоборот?

3. Корпоративная культура компании

-

Политика компании в области управления персоналом.

-

Стили управления.

-

Корпоративные мероприятия (цели и результаты).

4. Фирменные стандарты компании

-

Необходимость или дань моде.

-

Как разработать фирменные стандарты.

-

Стандарты для работы с клиентами.

-

Стандарты для деятельности внутри компании.

 

По окончании программы обучения ее участники могут применять полученные навыки, приемы, речевые модули в повседневной практике, таким способом закрепляя умения и активизируя своих коллег, еще не прошедших обучение.
Эффективность разработанной программы оценивается по следующим критериям:

-

степени соответствия содержания курса потребностям компании или потребностям отдельных участников на данном этапе или в перспективе;

-

своевременности проведения программы для достижения максимальных результатов сотрудниками компании;

-

определению возможности проведения программы за счет внутренних ресурсов (возможности совмещать основной вид деятельности и внутреннее обучение плюс умение обучать персонал).

Внедрение и адаптация каждой новой программы подразумевает несколько этапов. Каждый этап — это проведение обучения нескольких групп с сотрудниками компании в течение квартала (определенного периода). После прохождения каждого этапа собирается «круглый стол» для наставников, ведущих занятия, где они делятся своими впечатлениями, наработками, получают ответы на возникающие вопросы у специалистов различных областей (юриста, маркетолога и других), предлагают новые тематики, материалы и упражнения для проведения занятий. Именно им делегированы полномочия и ответственность за доработку, корректировку, обновление собственных программ, нахождение «узких» мест в деятельности обучаемых сотрудников.
Анализ проведения внутреннего обучения показывает, что не только проходящие обучение, но и ведущие сотрудники (наставники) постоянно повышают свой профессиональный уровень, выискивая «новинки», определяя, что еще может потребоваться им и их коллегам для повышения эффективности деятельности, проведения той или иной акции.
Оценка выбранных и проведенных программ обучения осуществляется в соответствии с листом оценки обучения, который заполняют все участники программ (образец такого листа приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 66).
Результатом активного проведения внутренних занятий становится значительный рост доверия и взаимопонимания между наставниками и персоналом. Учебные программы способствуют развитию персонала, формированию высококвалифицированной рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед компанией. Естественно это приводит к росту производительности, а, следовательно, к увеличению ценности человеческих ресурсов компании. Одновременно нарабатываются методические материалы (учебные тетради, видеофильмы) для обучения последующих групп. Каждая последующая группа получает не только материалы (знания, умения, навыки), содержащиеся в данной программе, но и опыт всех предыдущих групп.
Практически в каждой группе обучения есть свои собственные «находки».

Пример. Участники одной из групп, рассуждая о покупках, предложили «рабочую» классификацию покупок, удобную для понимания поведения клиентов:
— рациональная покупка — это необходимость, и клиент ее все равно сделает — «НАДО купить»;
— потенциальная покупка — когда у клиента есть какие-то внутренние сомнения (его следует убедить) — «МОЖЕТ купить»;
— эмоциональная покупка — «душевный порыв» клиента — «Именно этого мне и не хватало» — «ХОЧУ купить».
На основании этого они определились с рекомендациями консультантам-продавцам, как понять и что делать при разных покупках.

 

Руководство компании понимает, что обучение, повышение квалификации и переподготовка (переквалификация) сотрудников является одним из важнейших способов достижения конкурентных преимуществ и обеспечивает:

1)

положительный имидж компании на рынке;

2)

удовлетворение запросов клиентов и поставщиков, развитие с ними долговременных и взаимовыгодных отношений;

3)

возможность для каждого сотрудника выполнять свою работу наиболее рационально (качественно и быстро);

4)

освоение передовых методов менеджмента.

Для выполнения данных задач в компании на 1 год разрабатывается и утверждается перспективный план обучения сотрудников, который:

-

является обязательным для выполнения сотрудниками и руководителями всех уровней;

-

устанавливает необходимое количество формальных и неформальных мероприятий по обучению;

-

обеспечивает необходимое обучение для улучшения всех процессов как внутри, так и вне компании;

-

является инструментом контроля своевременности подготовки сотрудников в соответствии с потребностями компании; контроля и оценки результатов обучения и их соответствия целям и задачам компании; контроля качества выбора обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;

-

определяет необходимые ресурсы для обучения сотрудников (материальные, временные, человеческие).

Перспективный план обучения сотрудников может корректироваться в соответствии с реальной необходимостью компании, предложениями по улучшению процессов, действующих в компании, изменениями стандартов деятельности компании, появлением новых сотрудников.
План обучения предполагает возможность ежемесячной коррекции со стороны руководителей подразделений.
Подытоживая сказанное, нужно отметить, что детальная разработка такого направления деятельности HR-службы как обучение и развитие персонала, является необходимым условием оперативного реагирования компании на изменения и запросы рынка. Оценка персональной деятельности сотрудников может проводиться как после каждого этапа обучения, так и с периодичностью, принятой в компании.
Итак, в результате организации и внедрения внутреннего обучения компания получает:

-

группу специалистов, готовую обучать коллег;

-

базу данных по требуемым материалам;

-

тесты для подбора, оценки персональной деятельности сотрудников;

-

возможность построения программ обучения по заказу руководства.

Также по этой теме: