Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Дискуссионный клуб    Управление качеством или реинжиниринг?

Управление качеством или реинжиниринг?

06.08.2015

Управление качеством или реинжиниринг?

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2010

Султанова А.Г.,
ведущий аналитик,
постановщик задач
«ЕРП Консалтинг»

Система управления большинства компаний приспособлена работать в стабильных условиях, когда система корректирует возникающие отклонения, а сами решения принимаются после продолжительных обсуждений и согласований. В момент кризиса, напротив, нужны быстрые управленческие решения, в ходе которых компания, идя на оправданные жертвы, добивается своей главной цели – сохранения места на рынке.

Большинство компаний в кризисной ситуации старается лишь оптимизировать расходы предприятия, уменьшить их. Но такой подход одновременно ведёт к сокращению операций и постепенному уходу компании с рынка.

Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях.

Появляется отличная возможность укрепить свои позиции на рынке, поглотив конкурентов. Создавая набор эффективных средств, позволяющих в краткосрочной перспективе решить возникающие в условиях финансового кризиса задачи, необходимо пользоваться системой менеджмента качества.

Внедрение системы менеджмента качества обусловлено как внешними, так и внутренними причинами:
1) потребность в сертификации по стандарту ИСО 9001:2000;
2) неэффективность внутренних бизнес-процессов, существенно снижающая рентабельность предприятия.

Сертификация может быть проведена достаточно формально, а вот перестройка бизнес-процессов повышает эффективность и конкурентоспособность, и это непростая задача.

Подходы к перестройке бизнес-процессов можно разделить на две идеологии:
1) управление качеством (TQM);
2) радикальное совершенствование (BPR).

История концепции управления качеством насчитывает уже около 50 лет, а концепции реинжиниринга – около 10 лет. Сторонники TQM обвиняют реинжиниринг в том, что единственный результат применения BPR – сокращение персонала, а удачные примеры проектов реинжиниринга – всего лишь попытка выдать желаемое за действительное. Сторонники BPR утверждают, что TQM не может дать ощутимых результатов и уж тем более не поможет компании выбиться в лидеры.

Концепция управления качеством состоит в постоянном совершенствовании процессов без радикальных перемен. Процесс трансформации компании сложен и растянут во времени. Требуется построить методики внедрения идей управления на предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. Процесс занимает от трёх до пяти лет. Поэтому, кроме решимости добиться улучшения качества процессов, необходимо запастись терпением. Однако время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, дабы значительно обойти своих конкурентов. Проект радикальной перестройки компании и получил название «реинжиниринг».

В классическом понимании реинжиниринг определяется как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений основных показателей: стоимости, качества, услуг и темпов развития.

Реинжиниринг создавался не консультантами или теоретиками. Первоначально он даже не был теорией, просто люди, занимающиеся бизнесом, решали проблемы, с которыми сталкивались. В таких компаниях, как Ford, Hewlett-Packard, Mutual Benefit Life, руководители экспериментировали, изобретая и перепроектируя бизнес-процессы.

В 1980-е гг. они не называли свою работу реинжинирингом. Этот термин появился позже, в работах М. Хаммера и Т. Давенпорта, которые обобщили имевшийся опыт и создали на его основе теорию. Проведём сравнительный анализ двух концепций.

Цель
Согласно обеим концепциям в основе работы любой организации лежат процессы. Именно управление процессами позволяет достигнуть качества.

В концепции непрерывного управления качеством необходимо определить последовательность действий как процесс. При этом существует великое множество подходов к выделению процессов, но нет единого мнения о том, где лежит граница между процессом и функцией. Каждая организация решает этот вопрос для себя самостоятельно.

Главное – осознать и назвать процесс. Э. Дёминг вообще называет бизнес-процессом «любые виды деятельности в работе организации».

Концепция реинжиниринга фокусируется на функциональном подходе. Необходимо не только осознать последовательность действий как процесс, но и выделить его, перестроив  cуществующую организацию. В концепции реинжиниринга процесс определяется так: «Процесс – это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости продукта/услуги/товара»(1).

М. Хаммер называет процессом «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя». Таким образом, в реинжиниринге процессом называется только то, что создаёт ценность для клиента.

Длительность
Процесс управления качеством – это всегда длительный комплекс мероприятий, ведь совершенствованием надо заниматься всегда, а реинжиниринг рассматривается как разовый краткосрочный проект.


(1) По определению М. Портера.


Т. Давенпорт говорит о том, что ожидания в период первой волны реинжиниринга не соответствуют возможностям. Идея «перестройки корпорации» за короткий период времени оказалась порочной. Более того, одномоментный скачок сулит меньший успех, чем постепенное и непрерывное совершенствование.

Перемены
Совершенствование происходит малыми шагами, касаясь всех процессов организации и не требуя больших затрат. Ф. Кросби даже сформулировал знаменитый афоризм «Качество – бесплатно», так как при повышении качества одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителями. При реинжиниринге перемены радикальны, они требуют больших вложений.

Невозможно производить реинжиниринг сразу всех процессов организации – это слишком рискованно и дорого. Даже самые крупные перемены, касающиеся только нескольких процессов организации (например, трёх из пяти сотен), дают небольшие результаты. Более того, эффект реинжиниринга нескольких процессов на фоне того, что большинство процессов протекают по-старому (или вообще исполняются в рамках функциональной организации), может оказаться мизерным.

Улучшения
При TQM улучшения влияют на организацию непрерывно, и эти улучшения нарастают. Существует понятие «цепная реакция Дёминга», когда систематическое улучшение процессов даёт возможность снижать цены просто благодаря растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение цены ведёт к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, вновь приводит к снижению себестоимости за счёт эффекта масштаба.

По отношению к реинжинирингу термин «скачкообразно» не совсем верен, так как скачок предполагает быстрое улучшение качества на порядок. Поскольку реинжиниринг является проектом, он через какое-то время заканчивается. После окончания проекта начинается естественный спад, который продолжается до тех пор, пока организация не осознаёт необходимость в следующем проекте реинжиниринга.

Персонал
Один из базовых принципов управления качеством – вовлечение всего персонала организации, внедрение «новой философии» качества для всех. Упор делается на возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также на важность мотивации и непрерывного обучения.

В методологии реинжиниринга Хаммер говорит о том, что на разных стадиях проекта создаются разные группы, вовлекая большее количество сотрудников. Кроме того, к важнейшей составляющей любого проекта реинжиниринга относятся коммуникативные мероприятия, в ходе которых всем сотрудниками разъясняют суть и идеологию проекта.

К проекту привлекают максимальное количество людей. Зачастую рядовые сотрудники и руководители среднего звена опасаются, что радикальные изменения приведут к снижению их собственной власти, влияния, количества подчинённых. Поэтому они всеми силами будут сопротивляться проведению проекта. Если не удаётся вовлечь в проект большинство сотрудников, люди будут саботировать все изменения. Проект может быть успешным только тогда, когда в него вовлечено преобладающее большинство сотрудников.

Подход
Концепция непрерывного совершенствования базируется не на том, что в одном случае решение вырабатывается всеми членами команды на основе консенсуса, а в другом – это индивидуальное «озарение» кого-либо из проектной группы. Базовый принцип принятия решения – опора на факты, а не на интуицию или личный опыт специалистов, принимающих решение. В концепции TQM используется серьёзный математический аппарат статистики и теории планирования эксперимента. Именно математическая обработка фактов позволяет сделать правильные выводы и принять правильное решение.

Реинжиниринг опирается на «озарение», «революционные идеи», вырабатываемые членами проектной группы на стадии дизайна процессов. Математический аппарат для принятия решений не используется. Более того, при реализации проектов основной акцент делается на «переизобретение» компании «с нуля». Изначально принимается предпосылка о том, что существующие бизнес-процессы плохи и их улучшением не удастся добиться конкурентных преимуществ. Для изобретения бизнес-процессов заново, как считается, лучше всего привлечь людей «со стороны». Именно их непредвзятый взгляд позволит переосмыслить процессы и взглянуть на них с точки зрения потребителя. Но при этом многократно возрастает риск, что идеи изначально были неверными и модель работать не сможет.

На самом деле приступать к изменениям, большим или малым, всегда трудно. А вот утверждение, что на поддержку реинжинирингового проекта требуется мало усилий, весьма спорно. Как показывает практика, в любой момент проведения проекта велик соблазн свести изменения к минимуму и этим ограничиться. Проектным группам приходится сражаться на два фронта: не только генерировать идеи, но и отстаивать их на всех уровнях организации, поскольку перепроектирование бизнес-процессов обычно затрагивает практически всех сотрудников и многими воспринимается как угроза существующему положению. Кроме того, даже руководство организации, обычно выступающее инициатором как управления качеством, так и реинжиниринга, часто пугается масштаба перемен, предлагаемых проектными группами, и зачастую пытается ограничиться малыми переменами.

Предвидение
В концепции управления качеством есть «фаза планирования качества», которая отражает то, что инициатором инновации выступает производитель. Именно он заглядывает вперёд и даёт ответ на вопрос, какой новый продукт или услуга нужны потребителю, будут ли они привлекательны для него.

В реинжиниринге понятия «предвидение» как такового нет, есть понятие «перепроектирование бизнес-процессов», которое предполагает радикальное изменение бизнес-процесса или полный отказ от него и поиск нового, эффективного.

Технология
Информационные технологии и новые изобретения играют огромную роль в обеих концепциях, поскольку без их внедрения невозможно ни сохранить, ни повысить уровень конкурентоспособности бизнеса, какую бы концепцию инноваций компания не избрала. Возможность отказаться от старых правил базируется не только на новых информационных технологиях (единая база данных или электронный документооборот), но и на способности людей, проводящих проект, по-новому взглянуть на происходящие процессы. Синтез людей и технологий рождает качество. Не столь важно, происходит это постепенно или резко.

Сегодня практически все живут в условиях быстро меняющегося мира. Меняются не только технологии, но и конкуренты, сотрудники, потребители. С моей точки зрения, главное всё же – активно внедрять инновации, а способ внедрения каждая компания выбирает для себя самостоятельно.

Выводы
В последнее время во многих работах говорится о тенденции комплексного подхода  реинжиниринга и непрерывного улучшения. Большинство специалистов приходит к выводу, что применение только одной стратегии с полным отрицанием другой чревато сложностями (срыв сроков, безрезультатность работы, непонимание со стороны персонала). Очевидно, нужно переходить к стратегии, основанной на разумной комбинации TQM и BPR.

После осознания и выделения бизнес-процессов на предприятии необходимо выяснить, какие процессы работают более или менее эффективно, возможно ли для них применить концепцию постепенного улучшения и какие процессы работают настолько плохо, что единственным выходом для них будет построить новый процесс. Соотношение процессов, подвергаемых реинжинирингу или непрерывному совершенствованию, для каждого предприятия и на каждом этапе комплексного проекта зависит не только от уровня зрелости бизнес-процессов, но и от планируемого объёма инвестиций.

Выбор остаётся за компанией.

Литература
1. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией. – М.: Инфра-М, 1999.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – СПб.: Изд. СПб. ун-та, 1997.
4. cfin.ru (сайт «Корпоративный менеджмент).

Также по этой теме: