Методика выбора поставщика аутсорсинговых услуг

Переверзева Т.Н.,
ассистент кафедры«Менеджмент»,
Новомосковского института РХТУ
им. Д.И. Менделеева

Попов С.А.,
к. т. н., доцент, заведующий кафедрой «Менеджмент»
Новомосковского института
РХТУ им. Д.И. Менделеева

Переверзева М.Н.,
старший преподаватель кафедры «Менеджмент»
Новомосковского института РХТУ
им. Д.И. Менделеева

Ключевым моментом, определяющим успех применения аутсорсинга, является правильный выбор поставщика аутсорсинговых услуг. Ведь аутсорсинг – это не просто вид партнёрского взаимодействия (в отличие от обычных субподрядных отношений), а стратегия управления компанией, предполагающая определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. В настоящее время в России не существует чёткого описания способа выбора аутсорсера.

Обобщая практический опыт компаний, использующих аутсорсинг, можно выделить пять основных этапов при выборе поставщика аутсорсинговых услуг (рис. 1).

Первый этап – это изучение рынка услуг аутсорсинга, включающий поиск партнёров, способных удовлетворить требования заказчика, касающиеся выполнения необходимого набора бизнес-функций. Следом необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг. От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга зависит количество вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании при разработке проекта. Анализ различных российских рынков, предлагающих услуги аутсорсинга, показал, что при усилении позиций аутсорсеров, расширении комплекса услуг предполагается и рост стоимости аутсорсингпроектов. Однако эти же тенденции должны подталкивать аутсорсеров к разработке специализированных проектов для сохранения своего положения на рынке.

Неразвитость рынка приводит и к завышению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов и к возможности безнаказанного уклонения от качественного исполнения работы, особенно при несовершенстве условий контракта.

Не все рынки равно охвачены деятельностью крупных компаний-аутсорсеров. Этому  препятствуют особенности правового регулирования деятельности иностранных компаний  (например, ограничения в финансовой и банковской сферах). Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг.

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15–20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет. Выгода клиента от реализации аутсорсинг-проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами. Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остаётся стоимость рабочей силы [1]. Кроме стоимости услуг, необходимо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами.

Второй этап (оценка поставщика аутсорсинговых услуг) – самый сложный для организации. В практике российского бизнеса существует множество рекомендаций по выбору провайдера. Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии с целями и приоритетами организации-заказчика (рис. 2) [2]. Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) – характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные организацией-клиентом задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе – на достаточность, гарантирующую успех проекта.

Различны и подходы к определению показателей оценки поставщика аутсорсинговых услуг.

Так, В. Барановой был предложен ряд критериев, на основе которых возможно проведение анализа деятельности аутсорсеров с целью дальнейшего взаимодействия [3]:
1. Время существования компании-поставщика на рынке.
2. Время работы компании-поставщика в данном виде бизнеса.
3. Удалённость центрального офиса аутсорсинговой компании.
4. Количество клиентов компании-аутсорсера.
5. География деятельности аутсорсинговой компании.
6. Осуществление связи с клиентом.
7. Уровень технического оснащения компании.
8. Уровень программной оснащенности компании.
9. Наличие сертификатов, аттестационных документов, наград в конкурсах.
10. Уровень финансовой независимости поставщика аутсорсинговых услуг.
11. Комплекс (спектр) оказываемых услуг.
12. Стоимость комплекта аутсорсинговых услуг в месяц.
13. Стоимость консультационных услуг аутсорсинговой компании.
14. Оперативность реагирования аутсорсинговой компании на требования клиента.
15. Степень удовлетворения поставщиком требований своих клиентов, предъявляемых к качеству предоставляемых услуг.
16. Доля аттестованных специалистов.
17. Доля специалистов с высшим профессиональным образованием.
18. Ориентировочная (расчётная) экономия средств при заключении договора аутсорсинга с данным поставщиком.
19. Оценка уровня культуры и обслуживания поставщика услуг.
20. Благоприятное влияние кадровой политики поставщика услуг.
21. Соблюдение профессионально-этических принципов.
22. Уровень мобильности контракта (договора, соглашения).
23. Уровень контроля получателя услуги над переданным компании-поставщику видом бизнеса, необходимым для дальнейшего функционирования деятельности получателя услуг.
24. Степень страхования рисков.
25. Степень сохранности финансовой независимости получателя услуг.

Практический опыт многих российских компаний также предполагает использование различных наборов критериев оценки поставщика аутсорсинговых услуг. Так, А. Будник (компания «Центурион Групп», г. Москва) предлагает следующий перечень характеристик:
- стоимость услуг;
- сроки исполнения заказа;
- сроки корректировки ошибок;
- отраслевой рейтинг;
- объём предоставляемых основных и дополнительных услуг;
- способы общения и обмена информацией;
- количество нареканий (позитивных отзывов) со стороны обслуживаемых
- организаций;
- качество предоставленных пробных услуг;
- способы страхования рисков, возникающих при некачественном оказании услуг;
- наличие (отсутствие) судебных исков.

Ю. Наймушин (аудиторская компания «Знать», г. Санкт-Петербург) предлагает при выборе аутсорсинговой компании учитывать следующие факторы:
- есть ли в компании необходимый штат профессионалов в требуемой области;
- какова загрузка аутсорсинговой компании, отвечающей за услуги, оказываемые предприятию-заказчику (если в портфеле аутсорсера ваша компания будет пятой, шестой, седьмой, это обязательно скажется на качестве услуг);
- посещают ли специалисты аутсорсинговой компании семинары, тренинги, посвященные организации бизнес-функций компании-заказчика;
- насколько быстро аутсорсинговая компания, ответственная за исполнение функций компании-заказчика, сможет среагировать на изменения условий внешней среды [4].

Большинство подобных критериев сложно поддаётся измерению и оценке. Измерение и оценка требуют больших затрат времени и средств от организации. Одним из способов решения данной проблемы может стать наличие у организации-аутсорсера системы менеджмента качества (СМК), удовлетворяющей требованиям стандарта ИСО 9001:2000. СМК дают предприятию прозрачность в части организационной структуры, бизнес-процессов и функций; управляемость улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур, в процессе создания СМК также пересматриваются положения о подразделениях,  должностные и рабочие инструкции, что также повышает управляемость; развитие обусловлено несколькими факторами: повышение компетенции персонала, вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности за счёт устранения лишних функций, концентрация на существенном; конкурентоспособность – сертификат значительно поднимает авторитет предприятия.

Третий этап. Аутсорсинг помогает сконцентрироваться на главных направлениях бизнеса, снизить затраты, улучшить соотношение «качество – производительность». Но неправильный выбор аутсорсера опасен. Аутсорсер может стать банкротом, превысить бюджет проекта, наконец, его сотрудники могут располагать недостаточной квалификацией.

Учитывая специфику организации российского рынка аутсорсинга, а также трудности, связанные с процессом отбора поставщика услуг, важно в первую очередь сузить круг рассматриваемых кандидатов. Для этого необходимо изучить результаты предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить адекватность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы своевременно отслеживать появление новых технологий и вовремя изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов.

С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационном потенциале, знать, насколько готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Необходимо знать также условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: каковы цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо убедиться в финансовой стабильности компании-аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта [5].

Четвёртый этап. Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект контракта связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.

Контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. Все процессы согласования спорных вопросов, если они описаны в контракте, протекают быстро и достаточно безболезненно в финансовом отношении. Согласование механизмов разрешения спорных вопросов на этапе обсуждения проекта контракта позволяет предотвратить возникновение серьёзных проблем в дальнейшем. В итоге контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков.

В западной практике при заключении крупных соглашений или договоров стратегического  характера стороны предварительно подписывают меморандум о понимании (memorandum of understanding) или протокол о намерениях. Фактически этот документ выражает желание обеих сторон приступить к заключению сделки. Он даёт им представление о том, каким образом будут выделены и использованы их ресурсы, необходимые для реализации аутсорсинг-проекта. Если уже на данном этапе невозможно согласовать достаточно общие вопросы сотрудничества, детальное официальное обсуждение условий контракта будет бессмысленным. Протокол о намерениях позволяет избежать неверного толкования ожиданий сторон и является удобным способом доведения до сведения, например, акционеров потенциальных выгод и проблем, связанных с принятием менеджментом компании решения об аутсорсинге. Протокол о намерениях может включать дополнительные соглашения о неразглашении конфиденциальных сведений, которыми стороны обмениваются при обсуждении условий контракта до его подписания.

Аутсорсинг-проект должен отвечать интересам всех сторон:
- организации-клиента (обеспечивая использование необходимых ресурсов, технологий и ноу-хау);
- организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совершенствования основного направления бизнеса);
- потребителя продукции (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене).

Разумеется, условия соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять прежде всего заказчика услуг, организацию-клиента.

С этой точки зрения контракт должен быть максимально гибким [6]. Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями.

Аналогичная ситуация существует и в законодательстве западных стран, например Германии.

Соглашение об аутсорсинге и вынесение ряда функций за пределы организации до недавнего времени рассматривались как инструмент снижения затрат. В настоящее время аутсорсинг – гибкий инструмент реструктуризации предприятия и изменения лица бизнеса. Контракту об аутсорсинге может предшествовать ряд других документов, регламентирующих изменение структуры организации: создание новых подразделений, дочерних предприятий, или, напротив, продажу или передачу части активов. Последовательность мероприятий реструктуризации определяется менеджментом компании в соответствии с конкретными целями и в рамках ранее принятых стратегических решений [7].

В отличие от договора субконтракции (субподряда) соглашение об аутсорсинге рассматривает переложение деятельности организации на внешнего поставщика в том случае, если эта деятельность к моменту принятия соответствующего решения выполнялась организацией самостоятельно. Западная практика сотрудничества в рамках аутсорсинга показывает, что сроки действия соглашения об аутсорсинге не ограничиваются, как правило, сроками выполнения конкретных видов работ в рамках передачи «на сторону» отдельных контрактов. При отсутствии практического опыта и в процессе поиска новых форм сотрудничества договоры субконтракции могут стать первым этапом к построению стратегически выгодных отношений на основе аутсорсинга [8].

Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает долгосрочное сотрудничество (5 и более лет), но на этапе реструктуризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подобного сотрудничества срок контракта может составлять 1–2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноухау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на короткое время.

Пятый этап. Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение работ (рис. 3).

Полномочия комитета охватывают также управление действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложениями к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем.

Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге. Комитет по управлению вырабатывает для себя коммерческий устав, регламентирующий его деятельность. Это необходимо для того, чтобы сам контракт об аутсорсинге не был перегружен деталями, касающимися текущей деятельности.

Комитет по управлению обязан:
- следить за тем, чтобы уровень обслуживания соответствовал потребностям заказчика;
- постоянно анализировать и контролировать деятельность исполнителя и заказчика, чтобы предотвратить возможные проблемы;
- утверждать назначение или увольнение с должности ведущих специалистов, участвующих в реализации аутсорсинг-проекта;
- утверждать все необходимые изменения в мероприятиях, предусмотренных контрактом;
- нести ответственность за общую эффективность деятельности руководства.

Комитет по управлению реализует на практике принципы chance management.

Продолжительные отношения между сторонами даже при благоприятных внешних условиях связаны с необходимостью корректировки отдельных направлений совместной деятельности. Наибольшее значение управление контрактом об аутсорсинге приобретает в инновационной сфере, когда частично или полностью выносимые «за пределы» организации функции касаются разработки новых продуктов или ноу-хау. От качества управления контрактом напрямую зависят результаты реализации аутсорсинг-проекта: повышение эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы [9].

Оценивая возможные результаты аутсорсинг-проекта, С.О. Календжян, в частности, называет следующие основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта:
1. формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу;
2. единые позиции партнеров по бизнесу, что способствует экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта как для заказчика, так и для исполнителя;
3. чётко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком, отражающий специфику и соответствующий сложности проекта. Простые, достаточно хорошо определённые услуги – таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории – требуют выполнения контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчётностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг устанавливается связь между партнёрами. Участникам проекта по аутсорсингу необходимо выработать и утвердить заблаговременно механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предусмотреть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях [10].

Литература
1. Аутсорсинг в России: возможности для бизнеса: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: setevoi.ru/cgi-bin/text.pl/ magazines/2001/2/18.
2. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: aplana.ru/ua/publications_85.htm.
3. Баранова В.В. Муниципальные финансы в условиях аутсорсинга: Дис. … к. э. н.: 08.00.10: [Электронная версия]. – Режим доступа: sseu.ru/netcat_files/Image/referat-Baranova.doc.
4. Дианова Е. Передача функций бухгалтерии сторонней компании: плюсы и минусы // Генеральный директор. – 2007. – № 10.
5. Козориз Т.С. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. – 2006. – № 12.
6. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – М.: Инфра-М, 2006.
7. Менеджмент XXI века: аутсорсинг // Управление компанией. – 2007. – № 6.
8. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. – М.: Кнорус, 2006.
9. Новые технологии менеджмента // Официальный портал МГИУ: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: viktorovatat.ru/page41/page49/index.html.
10. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: Дело, 2003.