Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Как закрепить колеблющихся клиентов?

Как закрепить колеблющихся клиентов?

Как закрепить колеблющихся клиентов?

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2005

Явдаченко А.С.

В связи с "лавинообразным" развитием торговых розничных сетей в России многие крупные дистрибьюторы переключаются исключительно на обслуживание сетевых клиентов и магазинов "категории A". Это обосновано многими факторами: большими товарооборотами, поддержкой продаж производителями продукции. Целому ряду международных и отечественных торговых сетей присуща четкая финансовая дисциплина в отношении оплат поставок (есть и досадные "исключения"). В странах Восточной Европы бум международных сетей за несколько лет смел большую часть розничных операторов. То же ожидается в России: магазины относительно небольших форматов, лишенные поддержки поставщиков-дистрибьюторов, не могут обеспечить достойный уровень сервиса для конечного потребителя, в конечном счете не выдерживают конкуренции и уходят с арены бизнеса.

Вместе с тем роль таких магазинов в жизни широких масс населения велика, ведь именно в них отовариваются малообеспеченные группы граждан, инвалиды, да и остальные наши соотечественники в интервалах между шоппингами в гипермаркетах. При правильно поставленной работе магазины небольших форматов обеспечивают дистрибьюторам стабильную прибыль и высокую оборачиваемость капитала.

Крупные сети безжалостно диктуют поставщикам условия взаимоотношений, рано или поздно отказываются от промежуточных звеньев продаж и выходят непосредственно на закупки у производителей продукции. Такое происходит практически во всех странах и со всеми мультинациональными торговыми марками. Если у дистрибьюторов и сохранились взаимоотношения с крупными розничными сетями, то только благодаря четкому административному разделению рынка производителями продукции между проверенными надежными дистрибьюторами.

Что касается средних и небольших розничных сетей, то и здесь дистрибьюторам приходится все менее "сладко". Жесткая конкуренция на рынке требует предоставления сетевым магазинам низких цен, длительных отсрочек при высоком сервисе поставок. Чистая прибыль дистрибьюторов от продаж уменьшается, и успешность бизнеса определяют взаимоотношения с производителями продукции и партнерские соглашения с другими дистрибьюторами о разделении рынка.

Сегмент рынка, связанный с магазинами категорий "B" и "C", перспективен для поставщиков. Партнерские взаимоотношения с магазинами относительно небольших форматов выгодны для дистрибьюторов и обеспечивают высокий сервис для клиентов не просто потому, что дистрибьютор генетически склонен к "выращиванию" клиентской базы. Мир усложняется. На потребительском рынке товар "сам по себе" продается все реже. Все чаще продаются услуги с индивидуальным подходом к каждому клиенту, оттого рынку нужны искусные операторы продаж.

Рассмотрим "схему совместных продаж", разработанную специалистами компании "Финк трейдинг" ("Новый Вавилон") при непосредственном участии Лисянского А.Е. [1]. Ключевой компетенцией компании была дистрибьюция продуктов питания, парфюмерии, косметики, бытовой химии в московские магазины. Суть "схемы совместных продаж" - распределение выручки между магазином и поставщиком при каждой инкассации денег в банк (или наличной оплате).

Магазин и поставщик заключают договор. Это может быть договор комиссии или аренды. Главное, что товар не покупается магазином, а выручка за проданный товар делится каждый день (или в оговоренный, более долгий срок) следующим образом: часть стоимости реализованного товара (договорной процент) зачисляется на счет магазина, остальная часть стоимости реализованного товара зачисляется на счет поставщика. Договорной процент должен соответствовать марже магазина.

Поставщик работает с магазином по принципу стеллажной торговли. Он сам заботится о постоянном присутствии всего согласованного с магазином ассортимента товаров на полках, определяет величину необходимых запасов всех товаров в магазине. В конце каждого рабочего дня магазин составляет отчет о продаже товаров данного поставщика. Отчет направляется поставщику (в согласованном электронном виде или, в крайнем случае, по факсу) и передается вместе с инкассированной выручкой в банк. Отчет является основанием для определения сумм, зачисляемых на счета магазина и поставщика. Для поставщика отчет является основанием для формирования поставки в данный магазин.

Магазин вправе прибегать к услугам и других поставщиков тех же позиций товара, которые были указаны в накладных данного поставщика. При этом все проданные товары по таким позициям считаются поставленными данным поставщиком (в пределах количества, поставленного им в магазин, за вычетом проданного согласно отчетам).

Периодически (например, раз в две недели) проводится сверка данных по движению товара и денежных средств с соответствующей корректировкой взаиморасчетов. Розничные цены и ассортимент товаров устанавливаются магазином и согласовываются с поставщиком. Поставщик может заключать договор с сотрудниками магазина - продавцами своего товара и выплачивать им вознаграждение пропорционально объему продаж.

Отработка "схемы совместных продаж" проводилась на трех "не блистающих кредитной историей" магазинах с месячными объемами поставок в размере 15 - 40 тыс. рублей. В процессе эксперимента объемы поставок в эти магазины от компании "Финк трейдинг" выросли в 2 - 4 раза при четком соблюдении финансовой дисциплины. На рисунках приведены прямоугольные диаграммы интервалов оплат исследуемых магазинов до (рис. 1) и после (рис. 2) внедрения "схемы совместных продаж".

Рис. 1. Прямоугольные диаграммы до начала эксперимента

Рис. 2. Прямоугольные диаграммы по завершении эксперимента

Основные пояснения [2] для понимания прямоугольных диаграмм:

Горизонтальная линия внутри прямоугольника показывает положение медианы<*>.

<*> Медиана определяет середину (по количеству точек) выборки значений исследуемой величины.

Снизу и сверху прямоугольника находятся первый и третий квартили<*>. Таким образом, высота прямоугольника заключает в себе средние 50% наблюдений и равна межквартильному расстоянию - интервалу между третьим и первым квартилями.

<*> Квартили делят выборку на 4 интервала. Первый квартиль определяет границу разбиения, ниже которой попадают 25% значений исследуемой величины, второй квартиль определяет границу разбиения, выше которой попадают 25% значений.

Точка внутри прямоугольника показывает положение среднего значения<*>.

<*> Все вышеуказанные функции: МЕДИАНА, КВАРТИЛЬ, СРЗНАЧ располагаются в разделе «статистические» Мастера функций Excel.

Нарисованные прямоугольники несут массу информации о распределении случайной величины. Как видно из рис. 1, все три магазина стабильно плохо оплачивали поставленный товар. По договорам отсрочка платежа определялась 14 календарными днями. Реально клиенты A и B платили через 3 недели, а клиент C оплачивал товар нестабильно, иногда с месячными просрочками. Соответственно довольно редкими были поставки продукции в эти магазины. Относительно высокая наценка от дистрибьютора, покрывающая издержки, увеличивала цену товара для конечного потребителя. Товар часто залеживался в магазинах до истечения сроков годности, терял вид и выбраковывался.

В соответствии с заключенными договорами поставки продукции в магазин A производились раз в две недели, оплата - еженедельно; поставки продукции в магазин B осуществлялись еженедельно с 10-дневной отсрочкой; магазин C получал и оплачивал продукцию каждую неделю. Как видно из рис. 2, магазины четко выполняли договорные обязательства. Большая высота прямоугольника для магазина A связана с условиями договора, так как в выборку попадают как недельные, так и двухнедельные интервалы платежей.

Преимущества "схемы совместных продаж" для магазинов

Важным фактором повышения продаж в магазине является поддержание постоянного ассортимента товаров поставщика, в том числе быстро оборачиваемых. При использовании "схемы совместных продаж" магазин обеспечивает стабильный оптимальный ассортимент без соответствующих издержек на поддержание запасов. Поставки товара в магазин автоматически оптимизируются по степени ликвидности товара, так как поставляется только тот товар, который был продан накануне.

Магазин получает бесплатный актив, то есть за товар платить не нужно, а валовой доход сохраняется в полном объеме. Финансовая устойчивость при такой схеме работы возрастает по сравнению со схемой "на реализацию" как минимум в 1,3 раза. У магазина появляется своего рода "финансовый поплавок", так как поступающие суммы можно использовать для погашения просроченной кредиторской задолженности, можно восполнить дефицит оборотного капитала, наконец, получить краткосрочный кредит банка, погашаемый из этих поступлений.

Преимущества для поставщика

Применение "схемы совместных продаж" обеспечивает поставщику регулярный денежный поток, увеличение оборачиваемости капитала не менее чем вдвое, дает возможность обоснованного планирования товарных и денежных потоков. Обеспечивается высокая эффективность управления товарными запасами за счет покупки именно тех товаров и в тех количествах, которые будут проданы в минимальные сроки.

Другим важным преимуществом схемы является сонаправленность интересов магазина и поставщика при определении оптимального ассортимента и розничных цен. Вместо заказа поставщику поступает ежедневный отчет о продажах, что не является проблемой для магазинов, оснащенных кассовыми терминалами. Для анализа больших объемов поступающей информации при внедрении "схемы совместных продаж" во многие магазины потребуется совершенствование программно-информационного комплекса поставщика, что не представляет особых проблем для высокоорганизованной дистрибьюторской компании.

Расширение клиентской базы и растущая дебиторская задолженность - единство и борьба противоположностей, "инь" и "ян" дистрибьютора. Хорошо иметь только хороших клиентов! Но на всех не хватает. Для эксперимента были специально выбраны не самые идеальные клиенты, на первоначально зыбкой почве недоверия в упорном труде строился фундамент плодотворного взаимовыгодного сотрудничества. "Схема совместных продаж" - один из способов выращивания и закрепления хороших клиентов, достижения синергии бизнесов клиентов и поставщика. Итог внедрения таков: качество услуг и гибкость подхода к каждому клиенту позволили обеспечить поставки в 2,5 тыс. магазинов Москвы [3].

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Лисянский А.Е. Разработка концепции интегрированной логистической поддержки функционирования инфраструктуры товарных рынков: Тезисы из научно-технического отчета для Правительства Москвы. - М., 2002.

2. Косоруков О.А. Методы количественного анализа в бизнесе. - М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Российская торговая энциклопедия: В 5 т. Т.1. М.: РООН и П за социальную защиту и справедливое налогообложение, 1999.

Также по этой теме: