Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Современные методики оценки эффективности деятельности компаний в области КСО

Современные методики оценки эффективности деятельности компаний в области КСО

17.04.2014

Современные методики оценки эффективности деятельности компаний в области КСО

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2014

Лещенко О.А.,
кандидат социологических наук,
доцент кафедры прикладной политологии
НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге,
lestchenko@mail.ru

Корчагина Е.В.,
доктор экономических наук,
профессор кафедры менеджмента
НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге,
elena.korchagina@mail.ru

Потенциальные выгоды от КСО

Корпоративная социальная ответственность (КСО) – это деятельность, направленная на достижение социального благополучия, охрану окружающей среды, заботу о сотрудниках и других заинтересованных сторонах: потребителях, поставщиках, акционерах, инвесторах, общественных группах, регулирующих органах за пределами правовых и экономических обязательств компании [22]. В рамках КСО можно выделить внутреннюю и внешнюю ответственность.

Внутренняя корпоративная социальная ответственность ограничена пространством компании и обычно направлена на её работников, развитие корпоративной культуры. Она предполагает создание гибкой структуры управления системой взаимодействия внутри организации, основанной на учёте социальных потребностей работников и выстраиваемой в зависимости от социальной стратегии предприятия. К внутрикорпоративной социальной ответственности также относится принятие и следование социальным обязательствам, нормам и ценностям как руководителей, так и работников. Внешняя социальная ответственность ориентирует компанию на местные сообщества и развитие территории, где она работает. Это ответственность перед населением и внешними контактными группами (потребителями, инвесторами, акционерами, органами власти, общественными организациями, средствами массовой информации).

Корпоративная социальная ответственность, с одной стороны, позволяет компании построить конструктивный диалог с различными секторами общества, с другой – является эффективным инструментом саморазвития компании. Корпоративную социальную ответственность нельзя назвать альтруизмом. Вкладывая инвестиции в социальные программы, компании сокращают текущую прибыль, но формируют благоприятное социальное окружение, создают базу для получения устойчивой прибыли в будущем.

К часто отмечаемым в исследованиях положительным эффектам социально ответственных инвестиций относят репутацию, инвестиционную привлекательность компании, повышение возможности найма и удержания высококвалифицированных работников [7; 29], улучшение человеческих отношений и производительности работников, создание и поддержание бренда [20]. Кроме этого реализация КСО позволяет компании получить следующие репутационные и экономические преимущества: привлечение внимания средств массовой информации, обеспечивающих дополнительную бесплатную рекламную поддержку бизнеса; повышение доверия и формирование положительного мнения среди целевой аудитории потребителей, структур власти и широкой общественности; увеличение лояльности существующих и привлечение новых клиентов; получение конкурентных преимуществ на рынке по сравнению с другими компаниями; расширение возможностей заключения более выгодных контрактов с партнёрами и поставщиками; приобретение лучших условий в процессе переговоров с властными структурами; укрепление личных контактов; снижение трансакционных издержек за счёт снижения административного сопротивления при заключении договоров; рост компетентности и профессионализма сотрудников компании; рост производительности труда; снижение издержек при рекрутинге и управлении персоналом; рост экономических показателей прибыли, финансовой устойчивости, акционерного капитала; устойчивое развитие бизнеса.

Ряд исследователей утверждают, что социальная активность бизнеса, рационально  организованные социально ответственные инвестиции могут дать значительно больший  коммуникационный и экономический эффект, чем традиционные приёмы повышения  эффективности рекламы, стимулирования продаж [37].

Мировая практика демонстрирует возможность существования различных моделей КСО.  Американская модель предполагает минимальное участие государства и максимальную свободу остальных участников социальных процессов. Компании самостоятельно определяют направления и размер социально ответственных инвестиций, государство лишь поощряет наиболее важные для общества направления с помощью механизмов налогового регулирования. В континентальной Европе сложился принципиально противоположный подход: государство реализует наиболее значимые социальные проекты, средства для которых обеспечиваются высокими налоговыми поступлениями. Сложившаяся в Великобритании модель построена на синтезе элементов американской и европейской моделей. Японская модель КСО делает упор на формировании социальной сплочённости на уровне компании и деловой сплочённости на уровне производственной группы.

Российский подход к КСО обусловлен, с одной стороны, влиянием опыта государственного регулирования социальной сферы в рамках административно-командной системы управления, и стихийной рыночной практикой 1990-х гг., с другой стороны.

Если в странах, где гражданское общество обладает реальными механизмами воздействия на бизнес, основными движущими силами развития КСО являются некоммерческие организации, формирующие общественное мнение, то в России внедрение КСО интересует в первую очередь властные структуры, основной задачей которых является переложение государственных социальных обязательств на плечи бизнеса. Отсутствие сильного гражданского общества во многом затрудняет процесс развития КСО в нашей стране. Это приводит к серьёзным отличиям в стратегиях построения взаимодействия с различными категориями стейкхолдеров. В западных моделях КСО компании уделяют большое внимание работе с категориями потребителей, некоммерческих организаций и местных сообществ. Российские компании больше ориентированы на близкий круг стейкхолдеров: сотрудников, собственников и местные органы власти [3].

Современные методологические подходы к оценке эффективности КСО и социальных инвестиций

Вопросам социальной эффективности, социальной результативности, социального влияния  инвестиций посвящены работы В. Фреденбурга [18], М. Джентиль [19], Д. Эмерсона [16], К. Кларка [13], А. Линган и С. Олсен [24].

Социальная эффективность инвестиций может оцениваться на основе методики SROI (Social Return on Investment) [24], которая оценивает социальное и экологическое воздействие – результаты инвестиций, описывая происходящие изменения, основываясь на восприятии и оценке отдельных заинтересованных сторон, по возможности представляя количественные результаты показателей. Среди методик оценки социальной эффективности, основывающихся преимущественно на качественном анализе данных, выделяют SIA (Social Impact Assessment), SRA (Social Return Assessment), SCBA (Social Costs-Benefit Analysis), SVA (Stakeholder Value Added). Активно используются Международные принципы оценки социальных последствий и результатов (IAIA, International Assosiation for Impact Assessment).

Социальный эффект от КСО регулярно оценивают Коалиция экологически ответственных экономик (CERES), Институт социальной и этической ответственности (ISEA). Разработаны стандарты социальной отчётности (АА1000,GRI, ISO, SA8000). Социальные отчёты предоставляют возможность демонстрации социальной ответственности, но не предполагают оценку эффективности КСО, поэтому некоторые компании не воспринимают их как инструмент менеджмента и не понимают, как оценивать эффективность реализуемых в рамках КСО социальных инвестиций.

Но, даже если нет однозначных подтверждений того, что КСО положительно влияет на эффективность развития бизнеса, доказано, что безответственное поведение совершенно точно плохо влияет на бизнес [23].

Большинство исследований посвящено преимущественно анализу экономической эффективности КСО. Их стали проводить с 1970-х гг. [35; 30; 26; 25; 8; 10; 39]. Во многих исследованиях значимыми условиями сравнения компаний с точки зрения эффективности реализации программ КСО являются длительность существования и размер компании, включая количество и стоимость собственности и оборудования [34; 35; 11; 32]. Развитые компании, давно существующие на рынке, уже не демонстрируют таких серьезных колебаний роста финансовых показателей, как на этапе активного развития, а у крупных компаний, соответственно, больше возможностей и ресурсов реализовывать масштабные программы КСО. Эти условия сравнения компаний обоснованы во многих исследованиях, посвящённых оценке эффективности КСО [35; 11; 15].

Некоторые исследования, предлагающие методологию оценки эффективности или результативности КСО, основываются на анализе данных известных рейтингов и индексов: DEA (Data Envelopment Analysis) и KLD (Kinder, Lydenberg, and Domini) [9; 32; 12]. Эти исследования фокусируются преимущественно на одной или нескольких отраслях коммерческих компаний (производство, финансы или сфера услуг).

Результаты статистического анализа применения методики Data Envelopment Analysis [DEA] и методик, основанных на распределении значимости показателей (методика равных значимостей, методика Руфа, Муралидхара и Пола [31], методика Ваддок и Грейвcа [35] с использованием данных KLD), показывают, что компании, эффективно реализующие КСО в соответствии с DEA, могут быть неэффективными с точки зрения других рейтингов. Вместе с тем, методики, основанные на распределении значимости показателей, имеют более существенные корреляции [12]. Это может объясняться тем, что DEA предполагает равную значимость отдельных направлений (экология, социальное развитие).

DEA предполагает оценку эффективности показателей, управленческих решений на основе  критерия экономичности (минимальные вложения при максимальном результате), представляя на графике результаты от 0 до 1: от «входа» (социальных инвестиций) до «выхода» (собственно финансовых результатов). Методика основана на сравнении отдельных показателей с лучшими показателями, которые выше или наиболее близки к «1», полученными в результате предварительных исследований, в сравнении с результатами подобных компаний.

Индекс KLD [Kinder, Lydenberg, and Domini] является одним из самых используемых индексов [36]. По нему с 1991 г. ежегодно анализируют данные около 3000 крупнейших американских компаний по различным направлениям: отношения с работниками, корпоративное развитие, развитие местного сообщества, права человека, окружающая среда, управление, отрицательные эффекты. Всем фиксированным показателям внутри направлений присваивается равная значимость (вес показателя), и веса (значимость) всех отрицательных показателей вычитаются из суммы весов положительных показателей. В итоге высчитывается индекс социальной ответственности компании.

Методика DEA предлагает оценку эффективности прежде всего финансовых показателей. Результаты такого анализа интересны для выявления взаимосвязи с индексом KLD (с индексом социальной ответственности), что может доказать или опровергнуть положительную зависимость между высокими показателями социальной ответственности компаний и экономической эффективностью. Результаты трёхлетнего наблюдения M. Стюбса и Л. Сана [32] более чем за 200 компаниями в сфере услуг с 2005 по 2007 г. выявили положительную связь этих показателей.

Но многочисленные исследования влияния КСО на эффективность развития бизнеса показывают различные результаты. КСО не всегда оказывает положительное влияние на рост доходов компаний, так как связана с дополнительными затратами на реализацию социальных инвестиций. Но КСО способствует росту мотивации работников и увеличению производительности труда, что может повлиять на рост капитализации бизнеса [8; 25]. Дж. Марголис и Дж. Уолш [27] выявили немногим более 50% случаев положительной взаимосвязи КСО и экономической эффективности компаний.

Такие индексы, как DEA и KLD, а также индекс DJSI (The Dow Jones Sustainability Index), рейтинг Fortune ориентируются на сравнение с «лучшими компаниями», представляя только итоговые рейтинговые данные. Они ограничивают возможности самооценки компаний, анализа внутренних эффектов, опираются на фиксированные показатели, не ранжируемые с точки зрения их значимости, то есть не учитывают эффективность как целесообразность реализации отдельных социальных инвестиций.

Существует Econometric Impact Index (индекс экономического эффекта), предложенный Smith O`Brien. Он позволяет оценить суммарный эффект воздействия компании на местное сообщество. Данный индекс может быть использован как самими компаниями, так и органами местной власти, занимающимися оценкой воздействия компаний на местное сообщество, включая вопросы расширения или сокращения производства, используемой ценовой политики, налоговых выплат, влияния на принятие решений в области регионального развития [6].

Одним из наиболее интересных подходов к оценке эффективности и измерению социально ответственной деятельности компаний, основанных на распределении значимости показателей, является упомянутая выше методология, предложенная Руфом, Муралидхаром и Полом [31]. Данный подход соответствует основным требованиям, предъявляемым к инструментам измерения КСО. Он обеспечивает отражение различных параметров социальной ответственности бизнеса, не зависит от характеристик компании, базируется на измерении результатов социально ориентированной деятельности, а не восприятий и представлений, отражает ценности выбранных для анализа групп стейкхолдеров. Процесс оценки КСО состоит из четырёх шагов: идентификации или выбора ключевых направлений измерения КСО; оценки их относительной значимости; оценки результативности деятельности компаний по выбранным направлениям; корректировки оценки результативности с учётом относительной значимости выбранных направлений измерения КСО.

Методологической основой подхода стал метод иерархического анализа AHP (Analytic Hierarchy Process), включающий три основных этапа: декомпозицию исследуемого объекта, сравнительный анализ и синтез. В процессе декомпозиции КСО авторами подхода было выделено восемь основных направлений, пять из которых являются общими: отношения с потребителями, трудовые отношения, соблюдение прав женщин и меньшинств, забота об экологии и отношения с местными сообществами; три – частными: использование ядерной энергии, военные контракты, контракты с ЮАР.

Для определения значимости выбранных направлений анализа авторами было проведено анкетирование трёх групп стейкхолдеров: госслужащих, руководителей некоммерческих организаций и бухгалтеров по управленческому учёту. Данные группы стейкхолдеров были выбраны по двум причинам. Во-первых, предполагалось, что все потенциальные респонденты обладают знаниями в области КСО; во-вторых, все три выделенные группы стейкхолдеров могут оказывать существенное влияние на социальную политику и социальную отчётность компаний. Определение важности отдельных направлений измерения КСО было проведено на основе метода попарных сравнений.

Исследование мнений респондентов было проведено с помощью формализованного почтового опроса. Всего была проанализирована 101 анкета. Результаты оценки важности компонентов КСО показали, что наиболее значимыми являются выполнение обязательств, связанных с продукцией и обслуживанием потребителей (вес 0,23), трудовые отношения (0,18), соблюдение прав женщин и меньшинств (0,15), забота об окружающей среде (0,14) и отношения с местными сообществами (0,13). Включённые в анализ частные направления КСО получили меньшие оценки значимости: использование ядерной энергии (0,07), военные контракты (0,05), контракты с ЮАР (0,05).

Далее в соответствии с полученными оценками значимости авторами был проведён анализ 780 компаний, информация о которых была включена в базу данных KLD.

По первым пяти «общим» направлениям анализа КСО оценка проводилась в категориях слабых и сильных сторон по пятибалльной шкале (от -2 до 2), по трём последним «частным» направлениям по трёхбалльной шкале (от -2 до 0), так как наличие данных показателей интерпретировалось как слабость корпоративной социальной стратегии.

Результаты исследования показали, что учёт КСО приводит к значительному смещению компаний в рейтинге. Так, около 10% анализируемых компаний сместились более чем на 100 позиций, ещё около 27% – более чем на 50. Авторы отмечают, что большинство компаний, изменивших свои позиции в рейтинге, имели высокие оценки по одному из направлений измерения КСО и низкие оценки по другим направлениям. Таким образом значимость того или иного направления измерения КСО влияет на общий рейтинг компаний. Такой же вывод можно сделать и на основе результатов анализа предложенной в данном исследовании авторской методики оценки эффективности КСО.

К преимуществам подхода можно отнести возможность формирования рейтинга деятельности компаний в социальной сфере на основе измерения различных компонент КСО, представленных в открытых базах данных с учётом мнений различных групп стейкхолдеров.

Среди ограничений подхода можно назвать следующие. При увеличении числа показателей, используемых для оценки отдельных направлений КСО, значительно возрастают сложность аналитических процедур и время, необходимое на проведение анализа. Недостаточно теоретически обоснованы выбранные для анализа восемь направлений измерения КСО. Кроме того, полученные оценки важности отражают мнение исключительно трёх групп стейкхолдеров, включённых в исследование. Таким образом, полученные оценки важности отдельных компонент КСО и его агрегированная оценка в целом не являются инвариантами и зависят от конкретной ситуации.

Другой интересной попыткой измерения КСО является подход, предложенный Д. Туркером [33]. Данный подход основан на использовании классификации стейкхолдеров, разработанной Вилером и Силланпяя [38]. Согласно этой классификации, стейкхолдеров предлагается разделить на четыре группы в зависимости от силы их воздействия на анализируемую компанию (первичная и вторичная группы) и степени «социальности», то есть включённости в социальные взаимодействия (социальная и несоциальная группы).

При исследовании практики КСО в отношении первичной социальной группы Д.Туркер  анализировал политику компаний по отношению к сотрудникам и клиентам; вторичной социальной – политику по отношению к обществу, правительству и конкурентам; первичной несоциальной – политику в сфере охраны окружающей среды и заботы о будущих поколениях; и, наконец, вторичной несоциальной – поддержку неправительственных организаций. Важной особенностью предложенного Д. Туркером подхода является исключение экономической компоненты измерения.

Для анализа практики КСО была разработана специальная анкета, состоящая из 42 вопросов, характеризующих политику компании по выбранным четырём направлениям.

Выборка респондентов количеством 269 человек была сформирована из сотрудников турецких коммерческих компаний, относящихся к различным отраслям экономики. Им было предложено оценить соответствие социальной политики их работодателей сформулированным в анкете утверждениям. Проведённый по результатам опроса факторный анализ показал, что сформулированные вопросы можно объединить в четыре группы: КСО по отношению к социальным и несоциальным стейкхолдерам, сотрудникам, потребителям и правительству. Так, в первый объединенный фактор попала политика компании по отношению к нескольким категориям стейкхолдеров: обществу, окружающей среде, будущим поколениям и некоммерческим организациям. Это может быть связано с тем, что данные категории стейкхолдеров оказывают опосредованное влияние на компанию и рассматриваются ею как взаимосвязанные элементы внешней среды, что вызывает необходимость разработки общей корпоративной политики по отношению к ним. Критически важными для компании являются категории сотрудников и клиентов: данные факторы обладают высокими объясняющими коэффициентами. В то же время четвёртый из выделенных факторов – обязательства по отношению к правительству – имеет низкую объяснительную силу по результатам факторного анализа. На наш взгляд, данный  результат является дискуссионным и, возможно, обусловлен спецификой используемого  измерительного инструментария, связанного с отказом автора от измерения экономической компоненты КСО. Ответственность компании по отношению к конкурентам была исключена автором из факторной структуры как незначимый фактор.

Проведённое исследование обладает рядом серьёзных ограничений. Во-первых, выборка респондентов была сформирована исключительно из сотрудников компаний, которые представляют одну, внутреннюю, категорию стейкхолдеров. Это могло внести существенные смещения в полученные результаты, особенно в части анализа внешней компоненты КСО. Во-вторых, анализировались данные только турецких компаний, что ограничивает распространение полученных результатов и выводов за пределы турецкой деловой практики.

Завершая обзор современных методологических подходов к измерению эффективности КСО, отметим работу Хиллмана и Кейма [21], предлагающих агрегировать
анализируемые компоненты социальных инвестиций с использованием равных весов, поскольку значимость отдельных направлений КСО до сих пор является предметом научной дискуссии; а также работу Ваддок и Грейвса [35], использующих для учёта значимости различных видов социальной активности метод экспертных оценок. Оба методологических подхода обладают весьма серьёзным ограничением. Они не позволяют учесть изменения значимости отдельных направлений социальных инвестиций в зависимости от ситуации, времени, динамики предпочтений стейкхолдеров, за что подвергаются справедливой критике.

Литература
1. Друкер П.Ф. Эффективное управление. – М.: ГРАНД, 2001.
2. Иванов В.Н., Гладышев А.Г., Патрушев В.И. Основы социального управления. — М.: Высшая школа, 2001.
3. Лещинская К. 2006. Не расходы, а выгодные инвестиции. Эксперт Урал (28):  http://m.expert.ru/ural/2006/28/leschinskaya/.
4. Мангейм К. Диагноз нашего времени. – М.: ЭКСМО, 2007.
5. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. В сб. Теория фирмы. – СПб.: Экономическая школа, 1995. – С. 54–72.
6. Туркин С. Как выгодно быть добрым: cделай свой бизнес социально ответственным. – М.:  Альпина Паблишер, 2007.
7. Bagnoli M., Watts S. Selling to socially responsible consumers: Competition and the private provision of public goods. Journal of Economics and Management Strategy. 2003. №12 (3). Pp. 419–445.
8. Becchetti L., Di Giacomo S., Pinnacchio D. Corporate social responsibility and corporate performance: Evidence from a panel of US listed companies. Applied Economics. 2008. № 40 (5). Pp. 541–567.
9. Bendheim C.L., Waddock S.A., Graves S.B. Determining best practice in corporate stakeholderrelations using data envelopment analysis: An industry-level study. Business and Society. 1998. №37 (3). Pp. 306–338.
10. Bird R., Casavecchia L., Reggiani F. Corporate social responsibility and corporate performance: Where to begin? University of Technology, Sydney and Bocconi University. Milan. Working Paper, 2006.
11. Blazovich J.L., Smith L.M. Ethical corporate citizenship: Does it pay? Research on Professional Responsibility and Ethics in Accounting. Emerald Group Publishing. Bingley. 2011. Pp. 127–163.
12. Chen M.C., Delmas M. Measuring corporate social performance: An efficiency perspective. Production and Operations Management. 2011. №20 (6). Pp. 789–804.
13. Clark C., Rosenzweig W., Long D., Olsen S. Double bottom line project report: Assessing social impact in double bottom line ventures. Methods catalog, 2004. http://www.shidler.hawaii.edu/Portals/1/resources/DoubleBottomLine.pdf
14. Donaldson T., Preston L. The stakeholder theory of the corporation – concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review. 1995. №20 (1). Pp. 65–91.
15. Ehsan S., Kaleem А. An empirical investigation of the relationship between corporate social responsibility and financial performance (Evidence from manufacturing sector of Pakistan). Journal of Basic and Applied Scientific Research. 2012. №2 (3). Pp. 2909–2922.
16. Emerson J. The blended value proposition: Integrating social and financial returns. California Management Review. 2003. №45 (4). Pp. 35–51.
17. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.
18. Freudenburg W.R. Social impact assessment. Annual Review of Sociology. 1986. №12. Pp. 451–478.
19. Gentile M.C. Social impact management: A definition. The Aspen Institute. Business and Society Program. Discussion Paper Series. Discussion Paper II. 2002. http://www.aspeninstitute.org/sites/default/files/content/docs/bsp/SOCIALIMPACTMANAGEMENT.PDF
20. Heal G. Corporate social responsibility: An economic and financial framework. Geneva Papers on Risk and Insurance: Issues and Practice. 2005. № 30 (3). Pp. 387–409.
21. Hillman A., Keim G. Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what's the bottom line? Strategic Management Journal. 2001. № 22 (2). Pp. 125–139.
22. Holme R., Watts P. Corporate social responsibility: Making good business sense. World Business Council for Sustainable Development: Geneva, 2000.
23. Kang K.H., Lee S., Huh C. Impacts of positive and negative corporate social responsibility activities on company performance in the hospitality industry. International Journal of Hospitality Management. 2010. № 29 (1). Pp. 72–82.
24. Lingane A., Olsen S. Guidelines for social return on investment. California Management Review. 2004. № 46 (3). Pp. 116–135.
25. Mackey A., Mackey T.B., Barney J.B. Corporate social responsibility and firm performance: Investor preferences and corporate strategies. Academy of Management Review. 2007. № 32 (3). Pp. 817–835.
26. Maignan I., Ferrell O.C., Hult G.T.M. Corporate citizenship: cultural antecedents and business benefits. Journal of the Academy of Marketing Science. 1999. № 27 (4). Pp. 455–469.
27. Margolis J.D., Walsh J.P. Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business. Administrative Science Quarterly. 2003, № 48 (2), Pp. 268–305.
28. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review. 1997. № 22 (4). Pp. 853–886.
29. Orlitzky M., Benjamin J.D. Corporate social performance and firm risk: A metaanalytic review. Business and Society. 2001. № 40 (4). Pp. 369–396.
30. Orlitzky M., Schmidt F.L., Rynes S.L. Corporate social and financial performance: A meta-analysis. Organization Studies. 2003. № 24 (3). Pp. 403–441.
31. Ruf B., Muralidhar K., K. Paul. The development of a systematic, aggregate measure of corporate social performance. Journal of Management. 1998. № 24(1). Pp. 119–133.
32. Stuebs M., Sun L. 2010. Social responsibility and firm efficiency in the business services industry. Baylor University, Ball State University, Muncie. Working paper: http://www.csringreece.gr/files/research/CSR-1290004161.pdf?user=..
33. Turker D. Measuring corporate social responsibility: A scale development study. Journal of Business Ethics. 2009. № 85. Pp. 411–427.
34. Ullmann A.A. Data in search of a theory: A critical examination of the relationships among social performance, social disclosure, and economic performance of US firms. Academy of management review. 1985. № 10 (3). Pp. 540–557.
35. Waddock S.A., Graves S.B. The corporate social performance–financial performance link. Strategic Management Journal. 1997. № 18 (4). Pp. 303–319.
36. Waddock, S.A. Myths and realities of social investing. Organization and Environment. 2003. № 16 (3). Pp. 369–380.
37. Weiser J., Zadek S. Conversations with Disbelievers: Persuading Companies to Address Social Challenges. Ford Foundation, 2000.
38. Wheeler D., M. Sillanpaa. The Stakeholder Corporation: A Blueprint for Maximazing Stakeholder Value. Pitman, London, 1997.
39. Wu M.L. Corporate social performance, corporate financial performance, and firm size: A metaanalysis. Journal of American Academy of Business. 2006. № 8 (1). Pp. 163–171.

Также по этой теме: