Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Сбалансированные наборы показателей – инструменты, но чего?

Сбалансированные наборы показателей – инструменты, но чего?

04.09.2014

Сбалансированные наборы показателей – инструменты, но чего?

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2009

Ковалёв А.И.,
к. т. н., начальник отдела
управления проектами
ОАО «ЭК «Хмельницкоблэнерго», Украина

Стандарты ISO серии 9000 указывают области, в которых следует проводить измерения и анализ – это удовлетворённость потребителей, соответствие продукции, характеристики и тенденции процессов, поставщики.

Каждое из этих (и других) требований, будучи предметом заботы организации, предусматривает собственный набор показателей, поскольку организация – сложная система, перед ней ставят сложные составные цели или даже разные цели (характеризующие несравнимые аспекты).

Указаны четыре категории показателей. Автор [1] отмечает, что не так важен набор и количество категорий, которые войдут в вашу систему показателей, как сбалансированность этих показателей – соотношение между требованиями заинтересованных сторон, а также возможность определить, насколько вы близки к реализации вашей долгосрочной цели (стратегии).

В чём заключается баланс системы показателей?

Между оценками разных сторон какого-либо объекта должно быть равновесие. Более того, сам набор показателей по возможности должен характеризовать объект через сопоставления или противопоставления оценок отдельных сторон этого объекта. Учёт сторон объекта, которые должны находиться в фокусе внимания сбалансированной системы измерения, определяется сформулированными (идентифицированными) требованиями. Менеджеры работают над повышением полезности своих измерений, однако признают, что «измерить проблему» – не означает решить её. Зачастую на анализ уходит столько времени и сил, что на «лечение» их почти не остаётся [2]. Поэтому важно сосредоточиться на требованиях, для оценки выполнения которых и надо разработать сбалансированный набор показателей. Таково требование диагностирования деятельности организации для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений стабильности (непрерывности выхода). Таково требование постоянного совершенствования деятельности организации (развитие, обновление).

Таково требование непревзойдённого совершенства и конкурентоспособности организации или требование реализации стратегического намерения.

Диагностика деятельности организации
П. Друкер выделяет четыре набора «диагностического инструментария»:
- базовая финансовая информация;
- информация о производительности;
- информация о ключевых компетенциях;
- информация о распределении ресурсов. Вместе они составляют набор инструментов для  управления действующей компанией [3].

Базовая финансовая информация – традиционно используемые показатели, которые можно уподобить стандартному набору сведений, которые врач получает при первичном осмотре: вес, пульс, температура, кровяное давление. Если все эти показатели не отклоняются от нормальных вариаций среднего, то им особого внимания не придают. Если они выходят за границы нормальных вариаций, значит, существуют недуги, которые нужно выявить и устранить.

Информация о производительности труда – набор показателей, касающихся ключевых ресурсов организации. В этот набор входят экономическая добавленная стоимость и сравнительные значения показателей производительности. Измеряя стоимость, добавленную ко всем издержкам, включая стоимость капитала, экономический анализ добавленной стоимости действительно оценивает влияние на производительность всех факторов производства. Сам по себе этот вид анализа не может рассказать, почему данный товар или услуга не увеличивают стоимость. Он также не способен подсказать, что следует изменить, но показывает, на что надо обратить внимание, и сигнализирует «пора принимать меры».

С помощью экономического анализа добавленной стоимости можно выявить наиболее производительные участки. Этот анализ показывает, какие товары, услуги, процессы или проекты отличаются наиболее высокой производительностью и значительно увеличивают стоимость. В таком случае мы должны задаться вопросом: «Чему этот успех может нас научить?».

Сравнительный анализ производительности –это сравнение показателей производительности данного предприятия с самыми высокими показателями в мире. Сравнительный анализ производительности опирается на представление о том, что любая компания должна быть конкурентоспособной в глобальном мире, и мысли, что достижение показателей, соответствующих показателям лидера отрасли, есть предпосылка к достижению конкурентоспособности. Экономический анализ добавленной стоимости и сравнительный анализ производительности вместе обеспечивают тот диагностический инструментарий, который позволяет измерять и контролировать совокупную производительность факторов производства.

Информация о ключевых компетентностях Ключевые (или исключительные) компетентности –это комбинация ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у изучаемой компании и которые порождают её конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом [4].

У каждой организации своя область исключительной компетентности. Она, безусловно, связана с характером организации. Однако как компания определит у себя наличие ключевой компетентности? Как узнает о существовании спроса, который она может удовлетворить благодаря этой своей компетентности (и в результате занять либо удержать лидирующие позиции на рынке)? Каким образом можно измерить ключевую компетентность –повышается её уровень или, наоборот, снижается? Как решить, устраивает ли компанию сфера её ключевой компетентности или её надо изменить? Пока даже П. Друкер лишь ссылается на ряд компаний, которые приступили к созданию методологической базы для измерения ключевой компетентности и управления ею [5].

Информация о распределении ресурсов. Речь идёт о распределении ограниченных ресурсов – капитала и труда. В традиционном финансовом понимании капитал – это деньги, вложенные в здания и оборудование, инвестиции в обучение, исследования и разработки, а также в другие полезные вещи, отдача от которых появится более чем через год. Компании обычно измеряют предложения по выделению капиталовложений с помощью прибыли на инвестированный капитал, периода окупаемости, потока наличности и приведённой стоимости.

Но понятие «капитал» включает не только финансы. Капитал – это всё, что приводит к приросту богатства. В частности, одним из видов нематериальных активов организации является её интеллектуальный капитал. В [6] приведено такое определение: «интеллектуальный капитал – это интеллектуальные ресурсы, которые формализуют, аккумулируют и превращают в рычаг для создания высокой стоимости». Ещё: «интеллектуальный капитал – это упакованные полезные знания». Активы интеллектуального капитала развиваются из:
- создания новых знаний и инноваций;
- применения уже существующих знаний для решения текущих проблем;
- пакетирования, прессинга и передачи;
- приращения текущих, работающих знаний, создаваемых посредством исследований и обучения.

При условии идентификации соответствующих измеримых показателей эти четыре вида информации создают картину сиюминутного положения компании. Они определяют тактику. Что же касается стратегии, то здесь необходима систематизированная информация о внешней среде. Набор показателей, рекомендуемых П. Друкером, не предназначен для мониторинга и измерения достижения целей организации.

Это – диагностические инструменты, применение которых, по его утверждению, должно вызывать у менеджеров конструктивные вопросы, а не дать сведения, которые они хотят получить.

Развитие организации
Стивен Кови(1), автор бестселлера [7], идентифицирует сбалансированную систему показателей, применимую, по его мнению, как для описания жизнедеятельности организаций, так и отдельного человека. Этот набор основывается на четырёх измерениях человеческой натуры: физическое, духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное. Предназначение этого сбалансированного набора показателей – развитие, обновление, постоянное совершенствование. Сбалансированность заключается в том, что пренебрежение одним из измерений исказит все остальные.

Многие философские системы включают именно этот набор показателей для описания жизнедеятельности человека. Кови со ссылкой на разных философов описывает здоровый образ жизни в виде баланса названных четырёх ценностей: перспективы (духовное измерение), автономии (интеллектуальное измерение), связанности (социальное измерение) и тонуса (физическое измерение). Схожи четыре роли человека: хорошее животное (физическое измерение), хороший специалист (интеллектуальное), хороший друг (социальное) и святой (духовное). Любая разумная теория мотивации и организации включает эти четыре измерения – экономику (физическое измерение), общение между людьми (социальное), развитие и реализацию человеческого потенциала (интеллектуальное) и смысл деятельности, вклад, вносимый организацией (духовное).


(1) Стивен Р. Кови (Stephen R. Covey), обладатель степени магистра экономики управления и докторской степени Университета Бригэма Янга, признанный авторитет в вопросах руководства, межличностных отношений в семье, на работе, в бизнесе и политике. Основатель и вице- президент консалтинговой компании Franklin Covey.


Когда какой-то одной или нескольким из данных сфер уделяется недостаточно внимания, это плохо сказывается на всей организации в целом. «Мне встречались, – пишет С. Кови, – организации, нацеленные исключительно на экономические показатели, на желании делать деньги. Каждый раз в них обнаруживалось огромное скопление отрицательной энергии, проявляющейся, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но само по себе это не является достаточной причиной для существования организации».

Также есть организации, которые практически полностью сосредоточились на социально-эмоциональном измерении, их система ценностей не содержит экономической компоненты. Они не могут измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряют способность конкурировать на рынке. Встречаются также организации, заботившиеся о развитии сразу трёх из перечисленных измерений: скажем, они помнят о смысле своей деятельности и служении обществу, стремятся к высоким экономическим показателям, заботятся о поддержании хороших отношений между сотрудниками. Однако при этом пренебрегают выявлением, развитием, использованием и признанием способностей и талантов сотрудников. Такое отношение характерно для либерально-авторитарного стиля руководства. Результат – внутри организации растёт дух противоречия, зреют разнообразные формы коллективного сопротивления, повышается текучесть кадров, зарождаются другие глубокие проблемы.

Эффективность как отдельного человека, так и организации предполагает разумно  сбалансированное развитие и обновление всех четырёх измерений (групп показателей). Физическое здоровье организации влияет на интеллектуальное здоровье; духовная сила – на силу социально-эмоциональную. Совершенствуясь в одном измерении, вы одновременно наращиваете возможности в других. Пренебрежение любым из четырёх измерений препятствует развитию и снижает эффективность. Сбалансированное совершенствование создает оптимальные условия для достижения синергии.

Синергетическое целое больше суммы его частей. Наша задача заключается в том, чтобы применить принципы творческого сотрудничества для совершенствования организации. Сценарий развития должен быть в большей степени ориентирован на служение и в меньшей степени нацелен на соперничество.

Деловое совершенство и конкурентоспособность
Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (Malcolm Boldride National Quality Award), учреждённая в августе 1987 г., присуждается ежегодно компаниям, добившимся выдающихся результатов в области управления качеством. В [8] приводятся слова одного из разработчиков программы по присуждению премии Болдриджа: «То, что вам необходимо сделать, чтобы завоевать премию Болдриджа, это именно то, что нужно сделать, чтобы добиться победы в рыночном пространстве. Наша стратегия – сформулировать критерии премии Болдриджа так, чтобы они стали повседневным инструментом, позволяющим компаниям моделировать реальную конкуренцию». Основная направленность премии – непревзойдённое совершенство и конкурентоспособность. Выбор претендентов на получение награды осуществляют по набору показателей. Показатели деятельности компании должны соответствовать критериям достижения преимущества (Criteria for Performance Excellence). Требования критериев разработаны, чтобы стимулировать компании повышать конкурентоспособность, достигать превосходного ведения бизнеса.

Критерии модели М. Болдриджа состоят из иерархически структурированного набора категорий, пунктов и контролируемых участков [8; 9]. В табл. 1 приведены семь базовых категорий, каждая из которых содержит ряд пунктов. Пункты содержат требования, на выполнении которых должен сосредоточиться каждый бизнес. В структуре критериев премии М. Болдриджа каждый пункт состоит из нескольких контролируемых участков, по которым номинант премии должен предоставить информацию. Например, пункт 1.2 категории 1 (лидерство) состоит из трёх участков:
1.2. Социальная ответственность:
- ответственность перед общественностью;
- этическое поведение;
- поддержка местных властей и общества.

Контролируемые участки, по которым надо предоставить информацию о применяемом подходе(1) или варианте реализации подхода, начинаются со слова «как», то есть они отражают набор выполнимых управленческих приёмов. Поэтому критерии определяют и интегрированную структуру, и набор фундаментальных приёмов, необходимых, чтобы система управления показывала высокие результаты. Но в табл. 1 контролируемые участки не выделены, а описаны в соответствующих пунктах.

Среди критериев премии М. Болдриджа нет ни одного, который предписывал бы, какие инструменты качества, приёмы, технологии должны использоваться, или с чего должен начинаться процесс повышения качества. Компании сами разрабатывают творческие, адаптивные и гибкие подходы, позволяющие им добиться базовых требований.

Автор [10] подчёркивает, что сертификация и завоевание награды не являются целью модели премии М. Болдриджа. А вот обучение – да, как и завоевание верности работников и приверженности потребителей.


(1) Под подходом в программе премии Болдриджа понимаются методы, применяемые в компании для достижения требований, заданных по каждой категории.


Литература
1. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
2. АрмстронгМ., БэронА. Performance Management. Управление эффективностью работы. – М.: HIPPO, 2005.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: ИД «Вильямс», 2000.
4. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.
5. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2006.
6. Лейф Эдвинссон. Корпоративная долгота. Навигация в экономике, основанной на знаниях. – М.: Инфра-М, 2005.
7. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
8. Эванс Дж.Р. Управление качеством: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007.
9. Чейз Р., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. – М.: ИД «Вильямс», 2003.
10. Кроуновер Д. Модель премии М. Болдриджа: спутница на всю жизнь // Стандарты и качество. – 2004. – № 11.

Также по этой теме: